蓝海转型战略：解决企业“中年危机”的特效药_

经历野蛮的初创期增长之后，企业和人一样，也会遭遇“中年危机”，那么如何解决增长瓶颈，避免陷入消极性竞争，就成了企业面临的重要问题。幸运的是“蓝海转型战略”提供了一种解决企业“中年危机”的特效药。

在朋友圈里，“中年危机”恐怕是近期最热门的话题之一。不光年近半百的“真中年人”忧心忡忡地转发有关文章，连“90 后中年危机”都成为了年度热文。这又是为什么呢？

其实“中年危机”不一定和年龄有关，它指的是人在身体上逐渐老化的同时，知识、技能结构也变得陈旧，和时代脱轨。所以，人们担心自己被年轻人代替、被社会抛弃，内心变得极其焦虑。

有些人依然能做到“中年再出发”，不断学习新知识、新技能，就不会陷入这场危机。有些 90 后刚刚毕业，就发现自己学的东西落后于时代，在社会上没有立足之地，就遭遇了“90 后中年危机”。

其实，企业也有“中年危机”。一家企业就像一个人，在初创时间，往往走在时代前沿，解决当下最迫切的需求，然而随着企业不断发展，最初的产品和服务或许已经落伍了。这个时候，企业就陷入了“中年危机”。

一个人遇到“中年危机”需要“中年再出发”，对于企业来说也是一样，必须顺应时代变化，推陈出新，重获竞争力，否则就在温水煮青蛙的过程中被市场淘汰。

那么问题就来了，一家企业在陷入“中年危机”以后，如何推陈出新，转型成功，摆脱“中年危机”呢？

一个人生病了要找医生来治疗，一个企业出了问题就要找“企业的医生”来诊治。欧洲工商管理学院的钱·金（W. Chan Kim）教授和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）就是世界一流的“企业医生”。他们曾经合著过一本影响世界的管理学巨著《蓝海战略（Blue Ocean Strategy）》。市场营销里常常提到的术语“蓝海”就出自这本书。所谓“蓝海”，就是“未知的市场空间”，而与此对应的，是“红海”，也就是“竞争激烈的市场”。

这本书自 2005 年出版以后，已经被翻译成 44 种语言，卖出了 360 万本。

2017 年 9 月 26 日，这两位作者出版了《蓝海战略》的续篇——《蓝海转型：超越竞争——重塑信心和抓住新增长的确实步骤（Blue Ocean Shift: Beyond Competing - Proven Steps to Inspire Confidence and Seize New Growth）》。

显然，在今天这个时点，“中年危机”的情况不仅发生在一个个活生生的人身上， 2005 年《蓝海转型》出现之时，正好是中国创业浪潮而且经过近 10 年的创业潮后，曾经的初创企业不少也进入了一个“中年危机”状态，远如巨人集团、腾讯，近如百度、聚美优品，都急需一剂良药解决企业的转型问题。

何谓“蓝海战略”和“蓝海转型”

一个人如果陷入恐惧和焦虑之中，很容易采用粗暴的态度来应对外界的刺激，期望用激进的表态来消除自身的恐慌。但是心理学告诉我们，这种心理防御机制可能会战胜挫折，但也有可能加深恐惧，陷入消极的循环之中。

企业也是如此。在企业遇到发展的瓶颈时，有的企业会在焦虑中采用强硬的姿态来与竞争对手硬碰硬，经常表现为粗暴的砸入大量销售资金，或者逼迫员工延长工作时间，期望以此解决竞争问题。

但是，这本书认为，企业要做的不是“进一步”，反而是“退一步”：要从消耗性竞争中跳脱出来，创造一个新的市场，这就是所谓的“蓝海战略”。在著名的管理学大师，竞争战略之父迈克尔·波特（Michael Porter）的理论中说，一个现有的市场存在一个“边界（Boundary）”，这个边界是当前市场状态下所有最佳策略的集合。如下图，在以“相对成本（Relative Cost）”和“购买者价值（Buyer Value）”为两个维度的坐标系中，存在一个弧形边界，这个边界上的点，则是最佳策略。

简单来说，就是在当前市场状态下，一个成本对应的最高价值就在这个边界上，不可能创造超过这个边界的价值量。

但是“蓝海转型”的目的就是要突破这个边界。寻找一个新的“成本-价值”边界，用相同的成本获得更高的价值。

给大家举一个简单的例子，指甲油是很早之前就存在的商品了，而且竞争比较激烈，如果一家企业在指甲油的竞争中喘不过气来，那么到底应该怎么办呢？这个时候，一个聪明的从业者想到，我能不能开一个店培训专人为爱美的女生涂各式各样的指甲油呢？这个时候，美甲店就诞生了。再到后来，有一个人想到，我们能不能为懒得出门的女生提供美甲服务呢，这个时候，上门美甲就出现了。

这个过程就是“价值-成本”边界不断扩张的过程，即“蓝海转型”。

当然，那你一定要问了，道理我都懂，到底应该怎么做才能找到我这个行业的新边界呢？接下来我就为大家介绍完整的“蓝海转型”策略。

“蓝海转型”的五个步骤

在学习“蓝海转型”之前，我们首先要明确一个道理：专注于价值创造而非技术创造。

有的人看到这句话就觉得，哎，不对啊，技术创新不才是新价值的源泉吗？我们从小就听过一句话，“科学技术才是第一生产力”。当然，这句话从宏观角度来说，是没错的，一个国家有了科技创新才有竞争力才能创造新价值。

但是，这个道理在微观层面却不一定完全成立。举个例子，大家都知道，图形操作系统的发明公司是施乐公司，但是将其应用到商业产品中，并取得巨大成功的公司是苹果。再比如一个反面的例子，同样是苹果，早在上个世纪，苹果就开始设计平板电脑“牛顿（Apple Newton）”了，而且是世界上第一款平板电脑，结果因为在市场上找不到定位，1997 年就停产了。

当然这并不是在否定科技创新的意义，而是在说明，科技创新不一定带来价值创造，而没有价值创造，用户一定不会买你的产品，那么在商业上一定是失败的。

甚至，作者说，“实际上，成功的市场创造策略完全不依赖于技术创新（The fact is, successful market-creating strategies often don’t rely on technology innovation at all.）”。

所以，你不用担心你手上没有新技术就无法进行“蓝海转型”了，利用现存的技术专注于价值创造，也可以完成转型过程。

总的来说，蓝海转型策略分成五个步骤：

第一步：启动转型

第二步：搞清行业

第三步：设想未来

第四步：找到方法

第五步：行动起来

当然，现在看来，这五个步骤还是没有说清楚到底如何去上手执行，我们接下来会用五种工具来详细解释每一步的操作。

1. 启动转型

所谓“启动转型”，其实就是进行准备工作。我们要确保整个转型的方向正确，就必须对公司的状态有所评估。

首先，我们要明白一个简单的道理：我们常常用市场份额来评估一个产品表现的好坏，但是，市场份额是一个相当滞后的指标，它只是对过去的一个评估，而不是未来的表现。

举个例子，曾经柯达是整个影像产品市场的领导者，但是电子摄影技术流行起来后，柯达的市场地位瞬间就崩塌了。

所以为了正确评估当前公司状态，我们将会介绍一种叫做“先锋-移民-土著图”的工具来辅助完成这个步骤。

这个工具非常简单。它把产品或者服务分成三种，分别是“先锋（Pioneer）”、“移民（Migrator）”，“土著（Settler）”。所谓“先锋”，就是说这种商品提供一种创新性价值，“土著”则是说他提供一种存在已久的，同质性、模仿性的价值，“移民”则处于两者之间。

然后另外一个维度是每一种产品带来的收入多少，收入多则画一个大圆，收入少则画一个小圆。

接下来，将公司的所有产品进行一个评估，如果收入多的产品基本上都是“土著”，那么就说明这家公司的未来发展潜力不足，陷入企业的“中年危机”了。

比如，曾经的微软就是一个典型的例子，微软在过去股价低迷的十年里，利润总量依然超过了 1000 亿美金，但是问题在于，这些利润基本上都来自于两款老的不能再老的产品；微软 Office 办公软件和 Windows 操作系统。

而且值得一提是，微软的研发费用其实比苹果多得多，但是微软依然没有创造足够多、收入足够大的“先锋”产品。这就解释了为什么在利润强劲的情况下，微软的股价一直低迷。而直到微软近几年把云计算产品发展起来了以后，股价才不断走高，逆转了颓势。

所以，对你的公司的产品进行评估。然后，设想一个理想的“先锋-移民-土著图”，按照这个目标进行下一步。

2. 搞清行业

在第二步，你需要弄清楚的是，公司所在的这个行业到底处于一个什么样的竞争状态。

显然，知己知彼，才能制定下一步行动计划。所以在这一部分，我们会介绍一个工具，叫做“战略画布（Strategy Canvas）”，利用这个工具，可以有效摸清所在行业的现状。

在书中，作者以英国的“慈善行业”为例，绘制了一幅“战略画布”。有的人会问，慈善怎么还是个行业？没错，慈善不仅是一个行业，而且是一个竞争非常激烈的行业。

每年英国都有大量的慈善机构发起各种各样的募捐活动，虽然每一家慈善机构都想募集到更多的资金，但是问题在于，募捐不是收税，总量不可能太大，而且持续的募捐活动让英国人感到非常心累——因为慈善机构总是展示世界的悲惨一面以加强募捐对象的负罪感。

那是否有可能在做慈善的同时消除这种负罪感呢？英国有一家慈善机构“欢乐宽慰（Comic Relief）”就想出了一个新方法，他们发起了一个活动，叫“红鼻子日”，每个人在这一天戴上小丑的红鼻子，穿上怪异的衣服去街头募捐，让人们在快乐中掏钱做慈善，这个活动已经成了英国最受欢迎的慈善节日。仅在 2017 年的“红鼻子日”，“欢乐宽慰”这个组织就募集到了超过 7300 万英镑。

你看，其他慈善组织都在苦大仇深的做宣传，搞得大家做了慈善还负罪感满满，“欢乐宽慰”则反其道而行，让大家在娱乐的过程中把好事给做了，自然多数人都愿意接受这种方式了。

那么在“欢乐宽慰”出现之前，英国慈善行业的状态是什么样的呢？

我们可以看到，横轴是慈善行业的各个“关键竞争因素（Key Competing Factor）”，包括“运作透明度（Transparency of operations）”、“募捐成本（Fund-raising Costs）”等等，当然，不同的行业有不同的“关键竞争因素”。纵轴是在每个因素上的服务水平。该图选取了传统的大机构和小机构作为样本，绘制了两条线。

根据这个图，我们可以了解这个行业当前的大致现状。但是，你的“蓝海转型”策略其实不能只局限于行业现存的“关键竞争因素”。

比如，你看，“红鼻子日”就增加了之前所没有的“有趣性和混乱性（Fun and Mayhem）”、“归属感标志（Symbol of belong）”等维度。当然，你可能会问，这些维度是如何构建出来的呢？我们接下来看第三步。

3. 设想未来

所谓“设想未来”，就是要找到还没有被解决或者满足的“痛点（Pain Points）”。

接下来，我们会介绍一种从“购买者体验循环（Buyer Experience Cycle）”出发的工具“购买者效用图（The Buyer Utility Map）”，来帮助我们发现行业里值得解决的问题。

首先，什么是是“购买者体验循环”呢？其实非常简单，就是“购买（Purchase）- 带走（Delivery）- 享用（Use）- 补充（Supplements）- 维护（Maintenance）- 清理（Disposal）”六个过程。

在这个六个过程中，又有六个维度可以来进行评价：

用户生产力（Customer Productivity）

简单性（Simplicity）

方便性（Convenience）

风险降低（Risk Reduction）

有趣&外观（Fun & Image）

环境友好性（Environmental Friendliness）

其中第一点和第四点看起来不是很容易理解，我来解释一下，所谓“用户生产力”，就是能给用户带来的“用处”，比如汽车可以节省交通时间。第四点“风险降低”则大致说的是在购买体验过程中各个步骤的“稳定性”，比如运输过程中易碎与否。

我们可以依此构建一个 6 x 6 的矩阵，衡量在用户购买体验的各个环节中，是否存在可能改进的空间。

比如说，在“运输的趣味性”上，电商平台可以在运输包装上绘制有趣的标语，比如小红书在自己的快递盒上，就会印刷类似“出来逛，迟早都要买的”、“工资已经到账，快递还会远吗？”的标语，引发用户的好感，进而激发用户的分享欲望。

有的人会说了，这些“点子”我不用这个工具也能想到啊，那么这个工具的作用在哪儿呢？答案是，系统性。比起“东一榔头，西一锤子式的头脑风暴”，这种工具显然能够帮助激发更系统性的思考，并且节省思考者的时间。

4. 找到方法

通过前三个步骤，我们已经对整个“蓝海转型”战略有了初步的框架，那么接下来这一步，也可以是说最重要的一步，是找到重构“价值-成本边界”的具体方法。

在这个部分，我们会提供六条路径，来帮助你思考如何找到一条新的边界，换言之，也就是找到解决第三步中“待解决问题”的方法：

审视其他行业

审视行业内战略集团

审视购买链，重塑行业购买群体

审视互补品

审视行业功能-感性导向

参与塑造外部潮流

我来一一解释每个路径的内涵。

第一，所谓“审视其他行业”，其实就是“寻求跨界”。比如把卖煎饼果子这件事和“互联网思维”结合在一起，就和一般路边的煎饼果子摊不一样了。再比如说，把电子竞技中游戏化思维引入到教育领域，帮助学生更爱学习。本质上，就是寻找其他行业的合适手段，迁移到本行业来应用。

第二，“行业内战略集团”其实就是指行业原先不同定位的商家。举个例子，以前五星级酒店就盯着五星级酒店的举动，三星级酒店就盯着三星级酒店的行为，如果三星级酒店去学习五星级酒店的某些成本低但是又凸现价值感的服务，也许就能取得很好的效果了。这个路径就是借鉴行业内不同层次商家的经验和策略。

第三，我举个例子大家就明白了，一件童装，使用者（User）是儿童，但是购买者（Purchaser）却是家长，影响者（Influencer）可能是童星。所以审视这一整个购买链条，如果这个行业中商家都把决策者当成儿童，但是你搞清楚了真正需要讨好的是家长，那么你就有可能脱颖而出，击中要害。这一点说的其实就是转换营销对象。

第四，这一点是非常容易理解的。比如说，iPhone 卖得很好，除了面对面和 iPhone 争夺手机用户，一家企业还可以生产 iPhone 的补充品，比如说手机壳、 iPhone 手机膜。那么 iPhone 卖得越好，你的产品的需求量也会越来越大。这一点说的是提供补充需求。

第五，其实这一点就是在说，“实用”和“情怀”的权衡。比如说，如果一个行业里大家产品质量都不错，如果你现在加上一个感性概念，比如说，你的产品是“工匠精神”指导下的一个产品，那么就提供了一个感性价值。举个例子，“潮牌”所提供的感性价值，往往就比较高。相反的，如果一个行业“情怀有余，实用不足”，则可以反其道而行之。