丑小鸭变身小天鹅，需要分几步？_

本系列文章编选于1997年——2003年《中国经营报》“与老板对话”栏目

编者按

中国改革开放的40年，也是中国企业和中国商业重生、复兴的40年。《中国经营报》作为诞生于1985年的一张商业纸媒，几乎全程伴生于中国企业和中国商业的这一伟大复兴历程。“与老板对话”栏目从创办以来，一直是《中国经营报》的拳头栏目，它生动记录了各个历史时期企业家的睿智、困惑和期望。我们在此节选了1997年至2003年之间的该栏目文章，以“对话1998”、“营销英雄”、“千禧商战”三个主题，力图为读者再现刚刚跨进市场经济时中国企业的生存状态和成长脉络。我们发现，20年前中国企业家们提出的许多问题，到现在仍在寻找答案。我们希望这些原生态的困惑和疑问，能够为今天的企业家和市场研究者提供饮水之源。我们更希望以这组历史性的对话，开启我们纪念改革开放40周年的宏大篇章。

本期对话嘉宾

朱德坤

朱德坤，1944年生，全国、江苏省、无锡市人大代表，小天鹅股份有限公司董事长。

导读

20年前的小天鹅还是一只“丑小鸭”，当时小天鹅的前身是无锡洗衣机厂，这个由陶瓷、机床电器两家轻工小厂合并而成的洗衣机厂，仅有几间简陋的车间。

小天鹅的发展之路充满坎坷和波折，前12年内，上级任命的厂长、书记走马灯似的频繁调动，乱纷纷你方唱罢我登场，最长的任期一两年，最短的只有几个月，企业没有长期的战略目标，急功近利的头头们放几“枪”就走人。

到了1988年，工厂生产经营跌入低谷。由于质量问题，小天鹅洗衣机并没有因其靓丽的名字而受到消费者的青睐，反倒像烤焦的烧鹅一样，令人倒胃，“小天鹅”一只只飞出去，又一只只飞回来。

而当了多年的小天鹅副厂长，工作魄力、组织才干和业绩都是很突出的朱德坤，此时却因人事纷争正被“挤”走，“发配”到乡下当副乡长，整天催耕催种或是搞计划生育。

乱世思良将。时任无锡市轻工业局局长、后任国家经贸委主任的李荣融慧眼识英才，把朱德坤从乡下要回来。经过一番必要的组织程序，朱德坤雄心勃勃地走马上任小天鹅第11任厂长。最终他不负重托，奇迹般地唤醒了垂危的小天鹅，使其振翅高翔，一飞冲天。

主持人为《中国经营报》记者赵立

怎么看扩张？

花二十万元给自己浇点冷水

主持人：家电行业经过多轮称得上惨烈的竞争后，在已经形成的家电业巨人中近来又出现了新一轮扩张的趋势。我想知道，小天鹅如何看待企业扩张，你们打算参与新一轮“扩张竞赛”吗？

朱德坤：对这一轮扩张我们认为已经出现“重复建设”的苗头，无论是TCL、康佳、长虹，甚至科龙都开始生产洗衣机。对这些企业的做法我们是持保留看法的。

从国际上最近第五次兼并浪潮中我们可以发现，过去那种“以大吃小”的兼并扩张被“ 专业兼并” 所取代，比如克莱斯勒与奔驰公司的合并，波音公司兼并麦道公司，再如众多的网络、金融业兼并案，兼并双方的业务方向几乎完全相同，兼并的目的都是在同业务领域取得最大的市场份额。

而我们这里，企业的扩张其目的似乎只是为扩大企业规模，在业务方向上只是选择市场比较火热的产品进入，很少考虑企业自身对这项产品和相关业务的把握能力。

小天鹅去年在考虑扩张问题时，特意花了二十多万元邀请了众多国内专家来做“诊断”，专家们通过精心的论证得出的结论是，小天鹅只能走“以洗为主，同心多元”的道路，必须放弃“狂想”。

主持人：花二十万元只得出了这样八个字，值吗？

朱德坤：值得。我们认为，企业发展中最大的风险莫过于决策失误。很多企业的失败表明，钱不是主要问题，怎么花钱才是关键，怎么花钱就是一个决策问题。当你自己做决策时，很难对自己有所控制。所以，我们在扩张决策时考虑的是在很窄的领域得到很大的效益，冒很少的风险换得很大的发展，用很少的投入获得尽可能多的收益。

主持人：现在，小天鹅已经发展起来了，开始讲扩张要谨慎。但据我所知，小天鹅在发展的初期也经历过快速扩张的时期。这是否可以称得上此一时彼一时？

朱德坤：我们对兼并和扩张始终保持着清醒的认识。兼并是企业自身发展需要，特别是根据市场发展需要，实现企业规模扩张的有效途径。但兼并也是一项风险事业。在竞争中，一些企业在分散的情况下，风险也是分散的；如果把它们集中起来，风险也增大了。因此可以这样说，兼并的手段不可滥用。

兼并是企业为了把“蛋糕”做大，增强竞争力，形成规模经济。但是在正在步入信息社会的时代，我们已认识到，企业规模并不是越大越好，应该是越强越好。也就是说，竞争逐渐迫使企业向名牌靠拢。要进入世界500强，不光看企业规模，关键还要看企业的技术水平、经营实力是否达到500强的水平。

主持人：也就是说，你们在扩张过程中，不仅仅是在业务方向上要求一致，谨慎求进，同时，还要做到实实在在的融合，把增强企业实力作为兼并的终极目标。

朱德坤：企业防范风险的能力和企业实力的增强是一个事物的两面，实力强，抵御风险的能力自然也强。我刚才说到今天企业面临的最大风险就是决策失误，而决策失误最容易犯的错误又是固定资产的投入。

老厂房

怎么看竞争对手？

我很不欣赏“同行是冤家”这句话

主持人：竞争这个词在现今的企业经营活动中，特别是营销活动中被企业家们极为频繁地挂在口头上。商场如战场，设法把竞争对手置于死地似乎也不像这句话本身所表现得那么血腥。在此，我特别感兴趣的是小天鹅怎么看待这个问题。

朱德坤：竞争在市场经济中是不可避免的。竞争的表现形式在于价格、款式、功能、服务，而竞争实质是质量和管理。当名牌在质量、价格、售后服务等物质因素上费尽心血且难有大的突破时，一种非物质因素文化便引入了品牌竞争，而当产品一旦被注入了文化因素后，其身价就不仅仅是物质因素的总和，竞争一旦赋予了文化因素后，也不再是原来意义上的竞争，而是一种高层次的竞争。

主持人：听说在家电行业，企业间有派别之分，这个事情表明竞争对手间的关系还是很紧张的。特别是在市场上领先的企业总是会受到竞争对手的联合抵制。

朱德坤：有人说同行是冤家，而小天鹅学习荣事达 “和商”的原则、海尔的“日清月结”、小鸭的“超值服务”，这才能正确处理同行之间的关系和合作。因为，我们从来不把打击对手作为乐事。我们更愿意推行战略联盟，以此壮大销售同盟军，这种长期联盟的目标是获得最大利润。比如，我们会与同行联盟。

主持人：但市场竞争显然又不是“劳动竞赛”。在“劳动竞赛 ” 中，即使是落后者，也会是赢家；而在市场竞争中落后，很可能就意味着彻底的失败。

朱德坤：是这样。但在竞争中取胜，不等于事事为难竞争对手，而是比谁能更快地对市场变化做出反应，比谁更能争取消费者的信任。也就是说，消费者的决定是终审判决而不是竞争对手之间的评价。

老厂门

怎么看营销？

消灭库存才是营销的最高境界

主持人：对小天鹅极为有特色的管理，媒介有过详尽的报道，特别是它所推行的“末日管理”，在企业界引起了极大反响。我感觉，小天鹅之所以会对管理提出如此苛刻的要求，完全是因为它对销售环节给予了超乎寻常的关注，也就是说，质量也好，信誉也好，都是因为销售太需要它们了。

朱德坤：准确地说，小天鹅追求的是“用户第一、服务第二”。对一个企业，用户群的扩大也就意味着销售额的增加。我们对销售的理解概括起来说就是一个定义、两个沟通和三个阶段。销售不仅是钱与物的交换，更是生产者与消费者之间感情的交流。销售同时实现了企业与客户和消费者的沟通，也就是与市场接轨。

所谓三个阶段就是工厂生产出来的是第一阶段，从商店到用户的流通是第二个阶段，用户实际使用满意是第三个阶段。企业、商店、消费者是一个不间断的闭环，销售不仅仅是回笼资金，更重要的是帮商店促销，只有商店赚了钱，商店才有信心向企业进货，只有消费者满意才能保证企业的良性循环。而一些企业片面地认为，不管黑猫、白猫，只要资金回笼就是好猫。仅仅把资金回笼作为企业营销的落脚点，这是行不通的，也许通过某些促销手段把资金回笼了，但是终究不能持久。企业不仅应关心自己直接的客户，而且应当研究“顾客的顾客 ”。

主持人：我知道，小天鹅一直努力成为没有仓库的企业，做到这一点是很难的。

朱德坤：传统的焦点集中在生产上筹资金、买厂房、买设备，有了产品再去找市场，而市场经济下的企业完全应该聚集到市场，没有订单不能安排生产，否则就会陷进愁销路、愁仓库、愁资金甚至“启动”资金变为“填洞”资金的怪圈。

因此，我们认为，销售的责任，决不是简单的货源分配，而应当是创造市场，争取消费者。在市场经济条件下，企业员工都要运用四面镜子：看同行优点时用放大镜，找自己缺点时用显微镜，展望市场趋势时用望远镜，聚集到自己的产品时用反光镜。如果不把前面三面镜子所发现的问题聚焦到自己的产品上就不是好的销售人员。

当前销售问题人人都关心，有人提出，不惜一切代价留住关键的销售人员。有人提出，销售人员难控制。有的企业甚至被销售人员牵着走，搞体外循环。有人提出，销售人员的腐败是企业走向衰亡的开始。种种现象表明，进入市场经济的企业领导还停留在生产型的基础上，忽视自身经营素质的提高，乃至削弱甚至丧失经营的指挥权。这几乎是干扰企业正常经营活动的一个通病。我们的体会是，企业的领导不仅要指挥生产，而且要经营，不但注重业绩考核，而且要把党支部建到经营的第一线，确实保证党对经济工作的领导和监督作用，特别注重用正确的经营思想引导员工和用科学的财务督导，做到铁打的江山、流水的兵，保证经营活动有后劲。

生产车间

怎么看人才？

柴博士和博士军团

主持人：我从小天鹅股份公司的年报上看到，高级管理层几乎分成了两个年龄层，五十三、四岁上下和四十岁以下，有的副总甚至还不到三十岁。你怎样看这样的年龄结构？

朱德坤：我想我们这批老一点的领导还有精力管理企业，但我们中的一些已经开始让出职位给年轻人，去做一些新项目，主要的工作交给年轻人干。年轻人上来最关键的问题并不是我们认可与否，而是要看企业员工的态度，员工的支持是对新领导最大的支持；而且员工的评判也是最公正，与他们的利益直接相关。员工在做出评判时不会看你的学历，而是看你是否有真实的水平。

我们三年前从互联网上招聘来的柴博士，刚来时任技术科长，后来升任研发部长，在我决定任命他为副总经理时，组成了136位各级员工参加的评审团。评审团投票结果是，124票同意，没有反对票。这个结果是有说服力的，表明柴博士获得了企业上下一致的认可，与他打过交道的同事认可了他的工作能力，认可了他的为人。目前，在小天鹅工作的12位博士中有一半走上了领导岗位，在国外续学的有8位，在公司控股的研究院里有数十位。这样一个博士群将为我们“以洗为主”的业务方向提供技术和管理保证。再加上每年不菲的科技投入，使小天鹅“飞”得更自在。

主持人：你们是从一开始就意识到请人就要请 “博士”吗？

朱德坤：小天鹅对人才一贯实行“赛马制”，最初都要经过销售关，目前我们的中层干部都是从销售人员中提拔的。但我们同时还认识到，企业要保持竞争力，要在科学技术上下功夫，但即使设备再好、技术再先进，都要人去控制和管理，人是决定因素。企业之间的区别在于运作方式、服务意识与服务水准的不同。如何找到和留住适合于企业的人才是管理者最头疼的。在我看来，拥有这个行业的顶尖人才是我们最值得骄傲的事。

要做到这一点一定要避免人才“退化”，必须突破封闭式的家长制、家族制，去吸纳外来企业文化的新鲜血液，如果仅局限在本企业范围内挑选人才，就容易退化。所以我们开始不断从国内、外招聘人才。国外来的人才带来了国外企业的管理精华，比如我们现在在企业内推行的领导层决策程序化、分权管理制等，虽然是舶来品，但都融入了小天鹅的文化。

主持人：对人才的管理其实就是对分配机制是否合理和有效的考查，小天鹅的做法有什么独到之处吗？

朱德坤：我想我们的分配机制就是要保证公平、公正。我们在分配上的准则是既注重精神鼓励，也辅以物质奖励；奖励创新，对忠诚旗帜鲜明地给予合理的奖励，而不奖励跳槽。在建立合理的分配机制之外，我们非常注重学习和培训。很多企业只注意今天的利润，而不注意培训。在我们看来，培训不是投资而是义务。如果是投资，就会有投资回报率的，问题就会在员工培训上产生古怪的思维，派谁去？忠心否？是否有反叛心理？投资何时能赚回来？如果这样，账永远算不清。所以，近几年分配到公司的400多名大、中专学生，都被送上火车，一人发一只包、一支笔、一个本子，先派到市场上搞推销，熟悉产品，了解市场。而我们更大的培训计划是要花1500万元送人到国内外的大学进修，再派5批人到国际著名公司跟班学习。