本文源自:证券时报网
五反田
再长的坡、再厚的雪，终有尽头，难免需要另起一坡，重新滚起来。品牌需要持续发展，需要第二增长曲线，而品类拓展则是重要选择之一。
过去一个新品牌可能要历经十几二十年，才从创立走到敲钟上市，而如今24小时不停歇的数字商业世界永不眠。投资新消费品牌，意味着更短的成功退出时间预期。而为了持续的高增长，新品牌新品类拓展的时间节点也变得更为提前。
如能成功运作两个品类、或者两个品牌，确实意味着更大的价值。双倍收入，约等于双倍乃至更高的公司价值。假如把10亿元销售作为消费品公司IPO的基本门槛，在一个品类做到5亿元遇到瓶颈，如能再成功运做一个5亿元品类，也许比在单一品类硬推到10亿元性价比更高。
隐含的逻辑还包括，如果能够再次成功，说明团队的底层方法论经受住了考验，成功不是纯靠运气或品类红利或流量红利。最典型的案例是安踏，成功把主品牌做到过百亿之后，再次把收购来的品牌FILA做到了过百亿销售，一个巨大的成功之后还能再来一个，说明方法论和体系再次经受了检验，预期更大的成功有更多依据。
我有个朋友，他们公司品牌叫做欢乐家，起家是靠水果罐头，第二增长曲线则是靠椰汁产品，椰汁这个领域有龙头企业椰树椰汁，欢乐家能够在这个领域杀出重围，确实是干得挺不错的。他们资本意识也挺早，目前已经过会待发，我等着去喝他们上市的喜酒。
如何更有效地开辟新品类？如果能够从第一个成功品类找到共同的用户、渠道、供应链、方法论，可能会更好一些。其他领先品牌走过的品类扩张路径，也很有参考价值。比如苹果做了手机又做手表、耳机，其他的厂商都跟进。比如食品饮料企业，通常会不断地尝试新品类，多品牌或多品类已成为行业标配，比如东鹏、养元也都是如此。完美日记做好了两个彩妆品牌，然后开始尝试做护肤。珀莱雅今年尝试彩妆品牌彩棠，进展也相当不错。背后的逻辑，可能都找到了连接目标用户的方法。
开辟新品类特别是新品牌，有额外的价值。比如已经较为成功的品牌有固定的风格，更为新锐的风格，则可能用另一个新品牌来呈现为佳，又或者不同价格带的产品，也用新品牌区分为好。比如上世纪汽车产业，既有通用率先采用不同的品牌来做更细的用户区隔，也有丰田通过雷克萨斯品牌成功实现了大众品牌向高端品牌的跃升。还有的品牌在创业初期，资源所限难免有不少遗憾之处，资金实力、团队能力增强之后，也可能把创造力更充分地以新的主力品牌来表达，比如先有九毛九，后有太二酸菜鱼。又或者是团队持续进步，有新的人可以带来新的创造力，那么给予他新的品牌命名权和新品牌子公司的股份，是团结更多创造力的有效举措。
对于已经上市的很多消费品上市公司，共同面临的一个挑战可能是品牌老化，跟Z世代的新一代用户的距离越来越远。能否推出一个或数个面向新用户的新品牌，并针对用户的需求，推出创新的品类与产品，这可能是很多公司能否实现公司层面的品牌焕新的关键之举。而且，大概率来说，这个新品牌新品类，不太可能从原有的核心团队中产生，而更可能是来自于公司里内部创业的年轻人，或者通过与新团队合作孵化的方式推出，甚至可能是通过恰当的并购来实现。
新品类或者新品牌，能否成功，关键还是看用户能否接受。新品类或新品牌领域，竞争对手太强大，你不能带来积极明显的边际改善，那估计难以成功；跨度如果太大，用户人群或者使用场景差异太大，那这可能变成另一场独立的冒险，成功几率也会大打折扣；你的基本盘都还没稳固，方法论都未得到证明，过早开辟第二战线，也可能把你拖垮；第二品类如果跟第一品类跨度太大，如果用同一品牌，还可能给用户造成困扰。
来自用户一线的反馈，可能是第二曲线最有力的推动力。比如白桃说的团队，遇到复购频率、店效瓶颈等问题，但感受到顺带售卖的饰品小货架的销售热度，彻底转型ALL IN饰品，做了BA饰物局新品牌，打开了新的增长空间。比如小蔡同学的直营门店里头，试验性售卖的香水的反馈较佳，让它在这个领域开始投入更多研究，思考新的可能性。还有一些朋友，最近也在做类似的思考和尝试。预祝这些朋友们的新冒险，都能有积极的进展。
（作者系时新资本管理合伙人）
