6月23日，由《中外管理》杂志社主办的第12届中外管理人力资本发展论坛盛大开启，主题为“唤醒个体，赋能成长”。华夏基石管理咨询董事长彭剑锋做了主题演讲《数字化与智能时代：人才管理的认知革命与新思维》，他表示，中国发展人工智能，有很多“优势”，比如没有过多的工会约束，没有过多的隐私权约束，加上政策推动、企业攀比，我们很有可能迎来人工智能的“野蛮生长”。
以下为其发言整理：
1、我们正进入数字化、大连接与人工智能加速应用的新时代
我们现在正进入一个不确定时代。这个不确定从技术层面上来讲，就是我们进入到一个数字化与智能化的新时代。在数字化和智能化的应用上，中国实质上在某种意义上不输给欧美。可能我们在顶层设计层面上跟美国、德国有差距，但是中国没有个人隐私权的约束，所以数字化与人工技术在企业的应用层面上在高速成长，某种意义上甚至是在野蛮生长。
对于数字化人工智能来讲，这个时代最主要的特征，是互联网综合技术的运用，互联网技术不再是单一的技术，而是多种技术的综合应用，而数字也不再是简单的信息数字化，更重要的是，我们的整个业务活动的数字化，整个企业经营、战略、运营、管理的数字化的转型。最核心的就是要用数字化来实现实体经济跟虚拟经济的高度融合与创新。
这个时代，传统企业不传统了。像传统的温氏集团这十年通过数字化的管理，把全国56000个家庭农场连接到一起，在一个平台上实现全价值链、全产业链的，真正实现了我们的数字化的决策和管理。在某种意义上，他已经不再是传统企业了。
另外，虚拟经济不虚拟。对于虚拟企业来讲，像腾讯，未来你说腾讯是个互联网企业吗？随着腾讯逐步向线下去发展，我认为未来几年，腾讯在某种意义上就是实体企业。当他在加生态环保加民生政务加生活消费和生命健康加生产服务，虚拟经济越来越通过数字化来实现跟实体经济融合以后。虚拟经济也不再虚了。
万物互联，万物感知。华为2018年的使命是把数字世界带入每个人每个家庭每个组织构建万物互联的智能世界。华为从一个制造企业转向整个数字化这么一种大的趋势。所以华为未来，它所定义的未来的增长点，恰恰是由实往虚在发展，真正在万物互联，万物感知，万物智能这个领域里面寻找华为新的增长点。
物质不物质，物也开始有感知的灵性。过去我们说对牛弹琴，未来我们可以对牛弹琴，物与物之间，人与人之间沟通与交流。这是企业的革命，是整个社会的革命，生产方式的革命。
所以对中国企业和HR来讲，所面临的很大挑战就是如何建立数字化的人力资源管理思维。这种思维涉及到整个人力资源管理，从理念到机制，到人与人之间的组织模式——系统的变革与创新。
所谓数字化生存与人才新思维体现在九个方面：
1、未来人性的特征与需求，一定是通过数字化来表达、传递。
2、企业来讲，要打造人才供应链，未来要构造数字化的人才供应链思维。企业战略数字与人才数字要实现连接与交付，企业的战略业务数据，人才数据一定要实现无缝连接，同时人力资源到通过数字化完成人才的交付，去满足企业战略和业务发展需要。
3、要培育数字化的人力发展思维。一个企业，企业的领导者必须要有数字化的经营，管理意识，数字化的知识体系，认知资本。可能未来构建认知资格体系的时候，他认知的内容都要通过数字化表达。
4、企业的领导力体现为数字化的领导力。数字化时代，企业的领导者不再靠行政管理命令驱动，而是靠文化、数据驱动。所以数字化时代领导不再是简单的指挥、命令、控制，而是愿景、牵引加赋能。
5、企业要构建数字化的人力资源平台与决策机制。传统的人力资源职能在某种意义上消失，可能会并性为平台数字化管理，最终在平台上实现对系统的支撑和赋能。
6、数字化生存力与人力资源管理。这一点，对价值贡献的衡量提出了全新的挑战，除了少量新的工作，大量的工作都可以实现数字化驱动。人的价值创造过程及成果可以精确计算到每一个流程结点，每一分钟，传统的绩效考核职能就没有必要存在了。
7、人力资源管理的职能活动。未来是以消费者需求形成数字化的工作任务，让工作任务的数字化再形成人才的数字化需求与组合，再形成数字化的工作合作团队。所以，未来人力资源的核心任务就是工作任务管理而不是传统的人岗配置。
8、组织跟人的关系的数字化。未来可能大家都是依据同样一种研发语言体系，同样一套数字化研发业务活动来进行协同。在一个组织的雇佣关系，合作关系也是实现一种数字化的连接，尤其是很多灵活用工的这种非标准化的雇佣模式，基本上是通过数字平台来接收任务，来执行任务，来精准工作。
9、未来的工作场景和工作体验包括员工的激励也会走向数字化。区块链技术的应用以后，解决了信任的问题，解决了员工与员工之间团队与团队之间，价值交换的流通问题。区块链的核心，第一是解决信用，第二解决资产的流通，使价值交换可以实现数字化的价值交换，未来的货币背后是有价值交换做基础的，所以能实现资产的转移和无障碍的流通和交换。
在数字化时代，作为人力资源管理：你首先要有数字化的人力资源思维。第二谈到人工智能与无人经济，现在是人工智能元年，才刚刚开始。 刘强东曾表示未来几年50%以上的员工要被淘汰，而京东也推出了无人仓库，北京现在有了无人送货机，青岛港、上海、宁波港现在都在无人化，富士康正在向百万机器人进军，中国这种无人化的速度确确实实在加速。所以从这个角度来讲，中国发展人工智能，有很多“优势”，比如没有过多的工会约束，没有过多的隐私权约束，加上政策推动、企业攀比，我们很有可能迎来人工智能的“野蛮生长”。
2、你需要认知与思维的大革命
数字化、智能化时代，不仅仅是一种技术革命，更重要的是一种认知革命，思维方式以及经营模式的革命。对中国企业而言，如果没有数字化的观念的更新，思维方式的革命，知识的重构，领导能力的升级，是难以真正推动企业战略的转型、组织的变革、人才机制的创新的。所以数字化与智能化的思维力才是我们最稀缺的时代能力。
所以，未来企业战略成长最大的约束力来自于传统的思维模式。因为数字化跟工业文明时期最大的不同就是思维模式不一样。数字化时代强调非连续，强调突变，强调断点，而工业文明时期强调连续性、渐进性，这种思维模式对每个人来讲都是革命式。虽然现在每个企业都在追求管理的时尚，但是很多企业由于观念、思维方式没变，还是用的新瓶装旧酒，整个组织机制战略思维没有变，企业管理、企业家没有真正面对这么一个新时代的到来，能够主动变革、自我变革，走出传统工业的舒适区，真正的面对数字化转型。
所以，最重要的是思维的革命。这种思维革命，体现在什么地方呢？
首先体现在生态化战略思维。那什么叫生态化战略思维？第一，战略格局的长度：你的战略思维必须要站在未来看未来，要走出经验的曲线，你的思维模式不能靠经验式要靠连续性曲线。未来你不能靠旧地图发现新大陆，而是要从连续性思维到断点的非连续性思维，从连续性创新到颠覆式创新思维，开拓各种可能性，这些都是我们所需要改变的。第二，战略格局的宽度：未来的战略宽度一定要跨界融合，开放无界，一定是利他取势的思维、社会化的思维，不再是单一的思维。战略思维的宽度必须要打通。第三，战略格局的高度：不能仅仅站在企业角度思考战略，而是要站在产业的角度思考战略，站在全球资源配置的角度思考战略。
所以我们说思维，你的长度、宽度、高度必须要变。不是简单的说生态化思维就是生态化。首先是思维的革命，这跟传统的思维是不一样的。包括现在提出平台化组织。平台化组织首先必须要有五去思维，去中介、边界、去戒律、去威权、去中心，你才能建立平台化思维。不去五去思维是很难激发个体的。从组织形态上来讲，必须是扁平式的网状思维，要从金字塔式的思维到扁平化的交互并联思维。从组织的驱动力来讲，未来的驱动不再是威权驱动，而是靠数字驱动，文化驱动。组织的导向内外部都是客户化思维，平行自动协同的思维。从组织职能来讲，是建立赋能服务思维，组织破界思维，需要重新定义组织，重新定义组织的边界，重新定义组织的任务以及目标，重新定义组织的协同。所以这涉及到你整个思维方式的转型。现在很多企业都在小微化，形成各种自主经营体，但是各种自主经营体的背后，总部一定要平台化，必须是数字化的驱动，也就是说，这种驱动来自于消费者需求，来自于内外数据的连接，生产者数据跟消费者数据的连接，由消费者数据再倒逼整个业务模式的创新。
所以从这一点来讲，进行组织变革不是简单画一个组织结构图，而是涉及到整个组织管理，思维框架的一种系统的革命。所以所谓平台化+项目运作+生态化，首先，战略必须是生态布局，组织是网状结构，企业内部必须是数据驱动才能实现平台化管理。你只有做到数据驱动平台化管理，才能做到责任、权利下放。只有责任、责任下方才能做到领导赋能。你做到这一点，然后才能做到独立核算、分布式经营，精准核算，最后才能做到共识共担。
盘点一下，你会涉及到十大认知的革命：
第一，对人性假设认知的转变，从现行线性思维到生态思维。人无完人，到了生态思维，你要善于用歪瓜裂枣。所以善恶是动态转换的，取决于你内在价值观，人不存在绝对的善绝对的恶，不存在非此即彼。
第二，对人的需求的认知转变，从垂直的层序思维到网状的混序思维。我们过去认为人的物质需求是最低层次需求，需求是从上至下的线性结构，从低层次物质需求才有高层次物质需求。未来人的需求是混序的，没有高低之分，物质需求所提供对人的激励是一种立体化的场景，跟精神交织在一起双向并行交替，是一体化的体验。
第三，组织跟人的关系认知，从雇佣关系到伙伴关系，共生共享的关系。过去资本就是老大，老板跟打工者的关系，追求的是股东价值最大化，获取劳动红利，组织大于一切。但是生态思维人才成为企业价值创造主体的时候，人才跟资本之间，是相互供应的平台关系，是合作伙伴关系，是剩余价值索取权，经营话语权。企业家既是人力资本的化身也是资本的化身，他是融为一体的。
第四，人与人关系转变，从垂直不等级秩序到平行网状客户化关系。未来的生态思维是基于客户的需求与任务自动平行需求，依据角色与责任建立汇报关系，是基于相互信任与承诺形成组织内部的协同。
第五，领导跟被领导关系，从垂直威权，指挥命令到平等、支持、赋能，从领导中心论到客户中心论。线性思维以领导为核心是本分，而生态思维，每个个体是生态不可或缺的能量体，领导与被领导是相互赋能。
第六，组织人才驱动机制认知转变。未来每个个体都是数字化的连接与驱动，员工靠两个，一个是数字，一个是人才，真正建立高驱动力，要关注人才的高驱动力，高潜质、高自驱动，高绩效，让员工具有确信的能力。
第七，组织文化的认知，从利己单赢文化到利他共生文化。生态思维是利他文化，成就他人，成就自己，相互成就，相互共赢。
第八，人才管理模式。我们过去叫，未来除了数字化平台统一以外，他实质上要从过去的统一到差异化、多样化的灰度思维。线性思维一竿子插到底。生态思维，对不同的对象、不同业务、不同阶级差异化，需要有人才思维。
第九，人才管理边界的认知，从有界到破界，从封闭到开放，从单位到使用权所有。线性思维是严格边界、自我闭环、人才结构单一，而生态思维，人才属不属于你不重要，重要的是能否使用他的工作时间和能力，这就是为什么未来灵活用工制度，外包会成为一个趋势。半企业关系，半雇佣关系，碎片化工作会成为一个大的趋势。
第十，人力资源的目标就是我们工作与生活的认知的转变。过去我们工作与生活是冲突的，生态思维是工作与生活场景交织在一起，工作生活化，生活工作化。未来人才工作的场景体验跟客户的体验是融为一体的，是实现连接的，所以在某种意义上，工作就是体验，工作就是生活，生活就是工作，未来是融为一体的，所以需要我们改变观念，需要我们破界。
（根据嘉宾发言整理而成，未经本人审阅）
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