2019年8月，代表苹果、沃尔玛等上市大企业的美国工商团体“企业圆桌会议”发表了名为《公司的目的》的宣言。该宣言强调企业将更重视履行对社会的责任，不再独尊股东利益。宣言写道：“我们每个企业都有自己的企业目的，但我们对所有利益相关者都有着共同的承诺。每个利益相关者都至关重要，我们致力于为所有公司、社区和国家的未来成功创造价值。”
另一方面，有些中国企业家认为企业社会责任（CSR）是从公司的盈利中分出一部分回馈社会，做公益慈善、保护环境等项目。这种观点把企业社会责任看成是企业的一种“负担”，使企业的经济功能与社会功能相对立。
2019年8月，由中欧国际工商学院金融与会计学教授芮萌带队的“创造共享价值—企业的多赢战略”实境课程远赴内蒙古，实地探访蒙草、西贝、伊利三家标杆企业，与其高管碰撞火花，以了解 CSR 如何影响公司，以及如何使用它来组织和改善业务功能。亲历课程的沈凤丽（中欧EMBA2018，晨案传媒总裁）同学带来了她的体验。
草，绿得一望无际。白色蒙古包旁，牛和马时而低头吃草，时而看看远方。
天，蓝得透明，点缀着朵朵白云。时不时飞过一只雄鹰，盘旋而过，留恋不舍。
这就是美丽的呼和塔拉草原，距离内蒙古呼和浩特市最近的一片草原，占地万亩。
可是，谁也不曾想到，就在两年前，这里还曾经是一片荒芜的废弃地，杂草丛生，沙石遍地。这背后的“魔术师”是一家专注于驯化乡土植物修复生态的科技企业，叫“蒙草生态”，也是此次实境课程参访的三家企业之一。
盛夏时节，在芮萌教授带领下的30名2018级EMBA学生走进了内蒙古，参访了蒙草生态、西贝和伊利三家企业，在各家企业搭建了移动课堂，通过“实地探访+现场授课”的方式，让学生们有切身实感，更有深刻思考。
蒙草的草，西贝的餐，伊利的奶，虽然这次参访的三家企业，各自产品不同，但却有着一样坚定的企业价值观和使命：不管是利环境，利员工，还是利消费者，最好的利己，就是利他。
蒙草：尊重生态，师从自然
步入蒙草生态的“蒙草学院”，四周都是鲜花绿草，让人心旷神怡。这也是公司管理层的办公室所在，但是，这里只有简单的工位，朴素的装饰，没有任何上市公司的气派痕迹。
蒙草生态的执行总裁高俊刚（中欧EMBA2016）笑着说，他们高管都没有办公室，平时都在工地，要谈事情就在会议室。
这是一家扎根内蒙古20多年的生态修复科技企业。他们和草、空气、水土，和大自然沟通，默默地、慢慢地做着一件很有意义的事情。他们将企业社会责任与企业的产品以及商业模式结合起来，从而实现企业和社会的双赢，这是他们能坚持下来的主要原因。
蒙草的创始人叫王召明，1997年从内蒙古农业大学毕业后，创建了园林绿化公司，经营进口草坪。但是，进口植被尽管可以营造出碧草繁花的景观，但是生命期很短，价格昂贵，还需要大量浇水、施肥、喷药，不仅耗费水资源，还在一定程度上污染了环境。
王召明在心痛之余，想到了自己家乡的草原，那里的野花野草无论旱涝都能生长得肥美茂盛。何不把草原上的草运用到城市绿化中呢？说干就干，2003年，他成立了抗旱植物研究院。2005年，选育出了沙冬青、黄芪、长青石竹等抗旱植物。
在蒙草打造的中国第一座世界级种质资源库——“小草诺亚方舟”里，陈列的种子和标本之多，让人惊叹。目前，该资源库里存放着乡土植物种质资源2000余种，植物标本2000余种、33000余份，土壤样本40余万份，其中温度最低的长期库可保存植物种子的活性50年至100年。
要结硕果，必须忘记时间，忘记付出。
蒙草在科研上的投入累计已经超过了7亿元，王召明的初心也获得了满足：普通草坪每年每平方米用水量为2.25吨，而蒙草的用水量仅为0.27吨，而且草坪耐寒耐盐碱。这让蒙草树立起了高高的行业壁垒。
2012年，蒙草在深圳创业板上市。截至2018年9月，蒙草总市值83亿元，位列园林行业上市公司市值排名第五。
蒙草的产品从抗旱的草种起步，并在野外生态修复工程中开枝散叶。之所以进行生态修复，和最初的初心不可分割：尊重自然。利用大自然的自我修复能力，加上专业的人工措施辅助，慢慢恢复生态系统原有的面貌。
一座座荒芜的矿山，变成了绿色的山坡；一片片戈壁荒滩，变成了绿草成茵的草原……看着这些前后对比的照片，当我们站在修复好的呼和塔拉草原上，不得不惊叹自然的魔力，更敬佩蒙草人恢复自然原貌的初心。
有了草种，有了草原，蒙草还想让更多的人掌握生态修复的技术，共同修复生态。他们将近20年来积累的科研和工程实践的基础信息整理出几十万份数据，搭建了生态数据平台。目前已为内蒙古、西藏、青海、陕西等多地建立生态大数据平台，用大数据指导内蒙古草原、青藏高原、祁连山、三江源、秦岭、黄土高原等地的生态文明建设。到2017年，生态环境的修复收入已经占到了蒙草所有收入的97.6%。
如此地热爱自然，自然也给予了很好的馈赠。作为一个工程企业，项目周期长，资金垫付压力大，这个行业的资金困局也曾经让蒙草感到紧张，但很快就扭转了被动的局面。蒙草持续不断地践行CSR，已经让它成为属地政府和金融合作机构眼中的好企业公民代表。在遇到困难的时候，属地政府和银行都乐意伸出援助之手。
蒙草公司执行总裁高俊刚表示，他曾经是蒙草的供应商，但是慢慢地被蒙草吸引，最终选择辞职加入，共同为修复生态尽一份力。而吸引他的，正是蒙草一直秉承的使命和价值观，“这种使命和价值观，在我们遇到困难的时候，能够让我们坚持走下去，也会让更多人认同我们、帮助我们，和我们一起走下去。”
教授点评
美好的初心
“任何一个伟大的企业，在上路之初必先有一个伟大的理念，而该理念一定与社会福利增加和人类进步有关。”芮萌教授说，这个“美好的初心”在经济学上被称为“帕累托最优”，很多伟大的企业比如默克制药、Google、Facebook等，都曾经怀揣着如此美好的初心。
西贝：我们的产品不是菜，是人
“西贝的产品不是菜，是人！”西贝草原奶食基地总经理、九十九顶毡房有限公司联合创始人霍雪岭说，他就是一个典型的例子，他就是西贝的产品。
原本是播音员的霍雪岭后来从事了广告行业，是西贝的供应商，但是渐渐被吸引，更准确地说是被西贝的创始人、董事长贾国龙的领导魅力所吸引，进而成为一名西贝人。
没有任何做餐饮经验的霍雪岭，拿着钱和老板的信任，跑往北京开了九十九顶毡房餐厅；没有任何做奶食经验的他，又带着钱和老板的信任，开办了西贝自己的奶食基地。
我们当场品尝着霍雪岭从基地带来的盒装西贝酸奶，浓稠醇香。这是西贝的新产品，但是他只给它打了60分，因为觉得有待改善的地方太多，提升空间很大。霍雪岭一再强调：“我要对得起老板的这份信任。”
贾国龙领导下的西贝有着一股浓浓的“好汉精神”，讲义气，重情义。和霍雪岭一样，餐厅主唱歌手李凤兰，10年后成为西贝统领千人的创业分部老大；领班出身的陈真6年后成为管理四家门店的创业支部经理。贾国龙的司机马向东，被派去做店长，三个月后门店扭亏为盈，又被派去做采购部高级总监。2018年西贝莜面厂开业后，他又担任了厂长。
“我把每一个员工当产品思考。西贝就是要把每一个原本普通的产品塑造成精品。”贾国龙认为，这是西贝为社会创造的价值之一。贾国龙1988年就在内蒙古创业。截至2019年6月，西贝已经拥有了350多家门店，2.3万名员工，年营收超过57亿元，净利润3亿元。
在一般企业，公司和员工之间是雇佣关系，但是在西贝，是老板带着一群人学习，并激发每个人的梦想。西贝开展了“梦想工程”，自上而下激发出每一个员工的具体的、可实现的梦想，每一层的干部成为“助梦人”，帮助属下实现梦想。
贾国龙的逻辑很简单：西贝爱员工，员工爱顾客，顾客就喜欢西贝，这就形成了一个爱的能量的闭环。
除了爱，还有让利。西贝的高薪在业界是闻名的，门店管理组平均高18%，厨师部平均高24%，前厅平均高6%。总部干部的薪酬基本都是自己面试时提，贾国龙多数都按照对方要的给。
每年，贾国龙夫妇都会拿出自己分红的一部分奖励总部干部。干部们则要“拿贡献要奖金”，列出自己当年取得的成果，获得应得的奖金。负责西贝奶食基地的霍雪岭团队去年也拿到了不少奖金，但是，他觉得非常不好意思，“我们基地还没有盈利，这奖金拿得有愧，所以一定要加倍努力，尽快实现盈利，我们有信心今年就可以实现。”
贾国龙的分利方式确实给团队带来了很大的激励，其实分利也就是分权、分责，让员工有了自我的驱动力，发自内心地愿意为西贝而努力。
教授点评
从创造社会价值到创造共享价值
芮萌教授认为，根据管理学者迈克尔﹒波特的定义，贾国龙的经营思路被称为创造共享价值的思路。共享价值并非指企业社会责任、慈善事业，甚至也不是永续发展，而是取得经济成就的新方式。企业若能聚焦于找出社会与经济进步之间的关系，并进一步拓展这种关系，就能在改善或解决社会问题的同时，获得商机并增强企业竞争力。
伊利：责任可以使企业走向伟大
“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊。”阴山下的敕勒川，因其独特的地理位置和气候条件，自古以来就是发展畜牧业的黄金区域。伊利集团的精品奶源基地就位于此地，占地4000多亩，总投资6亿元，是目前国内唯一一家自建的大型现代化牧场。
这是我们第一次看到几百头奶牛安静有序地排队被挤奶。世界上最先进的转盘式挤奶机转动一圈大约需要10分钟，可以同时为60头奶牛挤奶。每头奶牛都戴上了电子耳环，过安检的时候，就会显示它们的健康状况、产奶量等信息，确保“责任到牛”。
中国的乳业在2008年因为三聚氰胺事件受到重创，这些年一直处于艰难的爬坡阶段。伊利目前已经成为一家市值1600多亿元的企业，拥有1000多个产品，其中有10几个产品的销售额都突破了10亿。最新的2018年的全球乳业企业排名中，伊利名列全球第9，亚洲第1。伊利集团副总裁徐克表示，伊利有信心在不久的将来，跻身全球乳业企业的前三名。而这份信心，来源于伊利在可持续发展道路上的不懈坚持。
成立于1956年的伊利，已经连续12年发布了企业社会责任报告。他们对于CSR的实践也走过了起步、完善、升级三个阶段。
起步：2005年，伊利董事长（中欧EMBA2002）潘刚提出了“厚度优于速度，行业繁荣胜于个体辉煌，社会价值大于商业价值”的理念，提出了“绿色产业链”战略，倡导通过绿色规则推动全行业达成绿色、环保、可持续的发展共识，实现企业与自然、与社会各相关群体的良性互动。
完善：“绿色产业链”战略进入落实阶段，主要包括环保和共赢两个方面。在环保层面，从奶源选择到养护，到可降解包材的选择，从物流链条与生产线的最优化匹配，到生产环节的节能减排，全面碳排查；共赢层面，打造了奶农、合作伙伴和员工共享成果的发展模式。
升级：深度对标联合国可持续发展目标，将其中9个可持续发展目标落实到“产业链共赢、质量与创新、社会公益、营养和健康”四个重点行动领域。
可持续发展委员会是伊利的重要部门，董事长潘刚担任委员会主席。而潘刚多年来一直强调的是伊利作为行业领导者该有的风范和气度。要做行业的领导者，而不仅仅是领先者。领导者就要承担“老大”应有的责任，要做榜样，对责任要有战略规划，长期坚持，因为责任可以使一个企业走向伟大。
新时代企业的“三观”
芮萌教授表示，新时代的企业家需要具备“三观”：全局观、未来观和全球观。全局观就是生态观，要让企业生态链都满意，要让客户、员工满意，让合作伙伴、政府满意，甚至赢得竞争对手的尊重；未来观是站在未来思考问题，以技术创新解决人类未来要面对的问题；全球观是站在全球看问题，站在全球看中国。
