任正非请前员工吃饭，饭后直言：他没有把公司做好，问题就在腰上_

小饭局，有大智慧，任正非就十分擅长从饭局总结管理经验。

有一次，任正非请一位离职创业的华为前员工吃饭，人大教授吴春波也在场，席间那位离职员工抱怨创业坚信、前路迷茫。

饭后任正非叹息着对吴春波说：吴老师，这名员工非常聪明，能力不逊色于徐直军、余承东，但他注定管理不好一家公司。

吴春波很好奇，怎么一顿饭的功夫就能判定一个人的管理才能呢？

任正非解释说：问题就在他的腰上！任正非吃饭时注意到，那位华为前员工的腰上别了一大串钥匙。办公室、保险柜、甚至仓库的钥匙也在其列。

吴春波这下明白了，一个公司领导者，事无巨细、事必躬亲，什么都想亲力亲为，牢牢把权力抓在手里，有这样的领导者公司的确很难成功。

此时，任正非又站起来撩开衣角：吴老师你看，我连一把钥匙都没有。

不带钥匙象征着对权力没有欲望，舍得放权是任正非华为管理的精髓。

一、李一男入职4年成华为副总裁，任正非：我说了算！

任正非的华为管理思想并非一朝一夕形成的，而是从1987年创业的30年多间不断修正、完善而来。其实在创业初期，任正非并不是一位“放权”的领导，甚至可以说相当“集权”。

李一男是华为有史以来最年轻的副总裁，也是离职后对华为造成冲击最大的高管。而李一男正是被任正非以火箭的速度一路提拔上来的。

1985年，年仅15岁的李一男就考上了华中理工大学少年班，是公认的“天才少年”。1993年，在星罗棋布的科技企业中，李一男选择了成立刚满6年的华为。任正非对李一男格外器重，入职2天升为华为工程师，入职7天升为主任工程师。

1997年，任正非力排众议，任命李一男为华为副总裁，地位仅次于任正非和孙亚芳，而此时的李一男不过刚27岁，入职华为不过4年。

李一男也的确不负众望，与时任华为总工程师郑宝用一起研发了华为里程碑式产品——C&C08交换机，一举奠定了华为在国内小型交换机市场“霸主”的地位。

据说当时，任正非几乎每天都要找李一男聊天，华为员工在私下都悄悄称李一男为“太子”，把他当做任正非的接班人。

不过，李一男在华为晋升得越快，他就越来越不满足那时任正非“独断”管理方式。在研究方向出现分歧时，任正非总是固执己见。静极思动，此时李一男已经有了另立山头的想法。而任正非一个本是出于好意的决策成了李一男离开华为的导火索。

1998年，任正非将李一男从研发部调往销售部，有意培养李一男的全面能力，可是这对一直以来只钻研研发技术的李一男来说，无异于把他打入了冷宫。李一男曾试图阻止这次任命，但军人出身的任正非素来雷厉风行，不容反驳。

2000年，一纸李一男的辞呈递到了任正非的桌前，“华为太子”李一男还是离开了华为，同时带走了大量的华为高管和精英工程师，创立了“港湾网络”，与华为分庭抗礼。

二、任正非：放权！让听到炮火的人做决策

为什么尽心培养的员工会和自己“反目成仇”？那段日子任正非非常痛苦。得意门生背他而去，与此同时，2000年，华为正面临来自美国科技巨头思科的“世纪诉讼”，矛头直指专利知识产权。内忧外患，华为的“大厦”要倒了么？任正非焦虑万分，并患上了抑郁症。

经过一番苦苦思索后，任正非开始重新认清了自己的“定位”。人感知到自己的渺小，行为才开始伟大。

2000年年末，为了反省“李一男离职”事件，任正非召开了一个华为高层的闭门会，孙亚芳、徐志军、郭平、胡厚崑等高管悉数到场。

会议中，时任华为董事长孙亚芳提出支持华为人员内部流动的战略思想：要让优秀的人在华为找到合适的位置，而不是离开华为。

孙亚芳同时指出，将研发、用人、培训等权限下放到各个部门，让部门拥有自主管理权。

任正非另外补充道：要让听得见炮火的人做决策。并将这句话写入到《华为基本法》，以此保证华为整个决策机制快速且透明。

2004年，任正非在中国企业界首创“轮值EMT责任人”制度，即由徐直军、郭平、胡厚崑等华为8位高管轮流担任公司经营管理最高责任人，每人任职半年。任正非自己则挂名华为总裁，当起了“甩手掌柜”。也是从这个时间点开始，任正非将自己“分权”管理思想深入到华为的管理体系中，包括“人权”、“财权”、“事权”，很多人人趋之若鹜、想要把控的东西，任正非都以制度为框架，分给了一线团队。

到了2018年4月，“轮值EMT责任人”制度已经演变成了“轮值董事长”制度，期间培养了多位高管的责任心、运营能力、承压能力；也平衡了公司内部各个职能部门之间的矛盾与纠纷；更彰显着任正非“无为而治”的管理智慧。

任正非后来接受采访时曾打趣道：因为放权太彻底，自己甚至连参与下层会议的“资格”都没有。