岛 君 说
外有贸易环境骤变，内有深化改革压力，中国经济如何迎战困难？这亟待思考清楚一个问题：中国经济崛起的核心力量到底是什么？
著名学者郑永年8月初撰文认为，中国的核心力量在于日渐成长的“消费社会”。
消费社会意味着什么？意味着中国的“大市场”本身就是经济力量，而真正可以促成中国改变整个世界格局的正是中国14亿人口的消费市场。
对中国的企业来讲，国内庞大的消费群体就是“中国的规模优势”，消费规模使得企业市场空间很大，更易获得利润，自然也就会有更多研发资金，从而形成良性循环。不过，人口大国很多，只是能消费并不意味着企业能强大，如果中国企业再不断升级技术与品牌，在未来国际竞争中将是“无解的存在”。
华为、阿里、腾讯、小米、美的……以后可能还有京东方、中芯国际、比亚迪、康得新、柔宇科技、金正大，中国企业在各个领域的崛起，正在把原本外企占支配地位的行业一个个慢慢拿回来，差距被抹平，并开始通过收购等途径向全球进发。
参天之木，必有其根；怀山之水，必有其源。以中国目前之体量，中国能否发展，不在于谁在阻拦，而在于自己是否拥有更多核心的能力。
国家竞争如是，中国企业竞争亦如是。体育用品龙头企业安踏就为我们提供了一个典型的观察案例。
作 者：石敢当
图 片：视觉中国
谁有资格“乘风而起”？
“不做中国的耐克，要做世界的安踏！”
安踏集团董事局主席兼首席执行官丁世忠，在各种场合说过这句话。安踏目前是中国第一、市值进入世界前列的体育用品企业，2018年年初，其市值一度仅次于耐克和阿迪达斯。
放在代工时代，中国没有哪些鞋企能想起，更不要谈敢喊出如此口号。而现在，安踏完全有这个底气。
8月15日，安踏公布半年报，业绩十分亮眼。财报显示，安踏2018年上半年收益为105.5亿，增长率达44.1%；毛利率达到54.3%，上升了3.7个百分点；股东应占利润为19.4亿，增长34%。创造安踏赴港上市以来的最佳“期中”答卷。从安踏各项财务指标看，不只数据亮眼，而且所有指标都非常健康。安踏不仅将诸多竞争对手远甩身后，半年干出很多同行一年做不到的业绩，而且在本就很高的发展基数上仍继续保持收入的高速增长，半年净利润增至近20亿人民币。对行业来讲，这是一份“要疯”的半年报。
然而，在安踏交出最好的半年业绩答卷后，其当日股价并未对其亮眼业绩作出正向回应，这令一些业内人士费解。不过，价值与价格严重背离在A股市场并不鲜见，再加上受今年波动极大的国际资本市场的波及，以及投资与投机交替下的影响，股市的如此反应倒也不是没有原因。
安踏财报所有数据都是在一般公司取优范围内，包括赢利率、库存、现金流等，只能说当前的资本市场对企业要求有些苛刻。随着近年来的大手笔收购国外品牌，安踏已进入多品牌时代的初期，其经营模式、策略与之前单一安踏品牌时期在“游戏规则”上大不相同，走向零售与早年的批发模式也已相去甚远，其当前快速开店以及多品牌发展初期所造成的短期业绩指标变动，在后面作出应对后其实不难迎刃而解。
价值与价格的短期背离其实是股市常态，按照巴菲特价值投资理论，重要的是要看支撑企业长远发展的基础是否扎实。所以，财报只是结果和表象，探究财报的成因，以及这些成因是否可持续才是最有意义的。
1、收购国外品牌开始“结果”。安踏前前后后收购FILA（斐乐）、Sprandi（斯潘迪）、Descente（迪桑特）、KOLON SPORT（可隆）、小笑牛等四五个著名的国际体育品牌，不同层次品牌满足不同人群的更多需求。目前斐乐已开始为业绩作出贡献；
2、长期的研发高投入使得爆品频出。安踏目前已在美国、日本、韩国等国成立五大设计中心，去年研发投入占总销售成本的5.8%，今年年上半年更是达到6.2%；安踏拥有授权专利300多项，发明专利42项，实用新型专利73项，每年诞生3-5个新科技。科技含量加上与体育名人合作，使得爆品频出，比如与NBA勇士队球星克莱·汤普森合作的KT3系列篮球鞋，与邹市明、帕奎奥合作的综训鞋服，与陈盆滨合作的Challenge100跑鞋。这些新品一推出，便获得市场极大的认可。另斐乐与人气偶像王源合作、迪桑特与香港明星吴彦祖合作等都为子品牌占领更多市场贡献良多。
3、终端店铺的增加与升级开始发力。目前，安踏（包括安踏儿童）门店数量为9650家，较去年年底增加183家；斐乐在中国内地、香港、澳门、新加坡已开店1248家。而且安踏旗下门店全新升级至第八代的已达2246家，消费者体验大大提升。
4、与国家级赛事合作助益品牌提升。与2022年北京冬奥会和冬残奥会官方合作，各大赛事的服装服饰都有安踏身影。还有即将到来的雅加达亚运会，也是由安踏设计亚运领奖服。这都极大地提升了品牌知名度和认可度。
可以说，安踏的2018半年报是厚积而薄发的结果。另外，近几年，随着大众健身的兴起，体育用品也迎来很好的发展机遇，安踏集团副总裁李玲称“中国体育行业正处在风口上，这是中国体育人的黄金时代”。但风来了，不是所有企业都能乘风而起，把自身练成钢筋铁骨的企业才有机会走到高处。
分析安踏发展历程可看到，这家企业之所以能从晋江乃至全国上万家运动鞋服企中最终一骑绝尘，销售额和市值是后几名的总和，背后有太多经验值得研究。
做未来10年都对的事
战略是企业最大的管理问题。所谓战略，既是企业未来发展的“总路线图”，又是当下作战的“指挥地图”。
头动一寸，尾动一丈。很多企业出现大问题，看似是销售业绩、人事变动、业务模块等问题，其实最终是战略问题，战略的错误或不清晰下传到企业的管理、销售等末端，就问题一大堆。
2016年下半年，安踏经过长时间的调研和思考，确定了公司未来10年的发展战略：单聚焦、多品牌、全渠道。丁世忠说，安踏2007年上市，到2017年这十年间，公司已从一家传统民营企业转型成为具有现代化治理结构的上市公司。从2018年起，安踏集团将按照“单聚焦、多品牌、全渠道”的总路线图开始“创业新10年”。
单聚焦，是指安踏从上到下要聚焦到“每一双鞋，每一件衣服”，把用户价值和商品价值做到最高，在每个品牌都深耕细作，成为该各品类排头兵。多品牌，就是通过品牌重塑，以及品牌收购丰富品牌矩阵，“在运动鞋服行业做宽做深”，安踏主品牌做好大众产品，通过收购非安踏品牌的国内外高端品牌，做专业、细分的运动鞋服。全渠道，就是安踏在渠道拓展上要购物中心、百货、奥特莱斯、街铺、电商全覆盖。
战略一定是基于企业对自身优势、市场竞争格局、社会发展阶段等作出综合判断的产物。
任正非有一个著名的管道战略。任正非说：“华为随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果我们为短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。所以，华为的傻还体现为不为短期挣钱机会所左右……敢于放弃非战略性机会……聚焦于大的战略机会，看准了，就集中配置资源压强在关键成功要素上。华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和产业。”
安踏的单聚焦战略和华的管道战略在选择上如出一辙！这里提出的其实是当下每个中国企业都要面对的二选一问题：聚焦还是多元化？是在1厘米地面往下挖一公里，还是在一公里地面朝下挖一厘米？
多元化对企业永远都是极大的诱惑，主业没有建立绝对优势的情况下，通过多元化可能很容易让财报好看，但长久看，这家企业将失去护城河，从而失去未来！惨如乐视网，则连现在与未来一块失去。
“在竞争非常激烈的今天，市场上充满各种诱惑和机会。有些同行开始去做很多跨行业的生意，但安踏集团高层始终坚定地选择做最擅长的实业，就是做好运动鞋服这件事。用公司领导的话来说，中国有14亿人口，还有很多人没有穿上安踏的运动装备，我们的市场空间还很大。”李玲介绍说。
中国的社会经济发展早已到了供远大于求阶段，这导致各行业的竞争非常激烈，且面临全球化竞争，没有核心能力从长远看被淘汰是必然的。
单聚焦战略背后，丁世忠一直强调“消费者价值”，要时刻问安踏到底给消费者提供了什么价值，让商业回归到“为消费者创造价值”的初心。反映在企业定位上，则是安踏品牌定位在“大众市场”，在不断的产品升级、品牌升级和渠道升级中始终坚持提供“具差异化、高价值、高性价比”的产品，让中国人都能拥有并享用得起高品质的运动装备。这才是安踏的差异化生存之道。
财报只是反映近期的业绩，而正确的战略才是企业长远发展的首要条件。
管理“小联合国”
近两年，安踏集团在召开管理层会议时，常会遇到一个有意思的场景。因为参会的管理者来自不同的国家，公司大型会议都需要配备同声传译。比如FILA（斐乐）品牌的管理团队由来自8个国家的人才组成，安踏主品牌的海外创新中心也有几十位国际人士，在日常工作中常会听到七八种语言。这种“小联合国”式会议很有国际范，但对安踏集团的整个管理提出很大的挑战。
在“单聚焦、多品牌、全渠道”战略下，安踏集团前前后后收购了很多国内外高端品牌。
“若靠安踏单一品牌，我们无法满足中国消费者快速变化的多元化需求，也无法与国际品牌在短时间内竞争。但当我们实施多品牌战略时，就可能创造更多的可能性。” 丁世忠说。
比如2009年安踏收购了意大利高端运动时尚品牌FILA，以中高端定位和优雅时尚的风格形成错位布局，在卖家手里业绩惨淡的斐乐“被安踏玩成了追捧对象”；2015年，安踏完成对英国户外休闲、登山运动品牌Sprandi（斯潘迪）的收购；2016年安踏又与东京上市公司迪桑特日本的子公司成立合资公司，经营高端户外滑雪运动品牌Descente（迪桑特）；2017年，安踏还收购了国际著名的高端儿童服装品牌小笑牛。安踏通过收购、合资等方式，完成了品牌升级和国际化布局。
如同吉利收购沃尔沃取得极大的成功，安踏的多品牌战略不但积累了宝贵的国际化经验，也在国际化布局上大有收获，为安踏下一个10年的发展打下了坚实的基础。
但国际化对安踏的管理提出了极大的挑战，“小联合国”式开会并不难解决，难的是各收购品牌与安踏原有业务之间如何融合、如何1+1>2？
对此，安踏的思路很清晰，必须保证各品牌的独立性，保持品牌特性。为此，安踏严格规定，各收购品牌与集团之间的高管不许流动，尤其是集团的管理层不能到各非安踏品牌任职，区隔非常严格，防患于未然。
但如果全独立就无法产生合力，怎么解决这问题？安踏探索出的解决办法的“前方独立，后方共享”。李玲说：“管理、设计、营销、运营等各品牌是独立的，但生产、物流、供应链、大数据系统、渠道、科研、非管理岗人才等则是共享的。”很明显，这种方式对整个集团降低各项成本、提高运营效率很有帮助。
这让安踏的多品牌战略完全发挥出了集聚效应，实现了1+1>3的效果。
两个特质与动力源
为什么是安踏从上万家运动鞋服企业中跑出来，成为行业第一？安踏的品牌理念“永不止步”是重要原因之一。这非常有意思。
研究安踏发展历程可发现，它具有两个非常鲜明的特质：
一是不断地自我革新，“永不止步”。以企业战略为例，安踏的自我革新是永不止步的，从最初的做代工轻松赚钱，到开风气之先，冒巨大风险请孔令辉代言到央视打广告做品牌，再从品牌批发到完全转型品牌零售，安踏的每一步都是领行业之先且自觉转型的，每一步都很艰险，但先转型一步的好处也显而易见。
2012年，因为北京奥运热带来的行业整体过热在这一年大爆发，货品积压，库存惊人，很多同行倒下了。而安踏最先开始转型，从品牌批发转向品牌零售，不再是把货批发给经销商就完事，而是从门店等零售终端开始加强品牌与零售的标准化管理，关注消费者需求。
这一转型并步容易，安踏最初是从几个店开始试点，再逐步到几百家、上千家、几千家。因为思路超前，而且走得果断，这一步让安踏实现弯道超车，没有彼时的艰难转型，就没有现在的发展。危中有机，安踏抓住了，成功实现转型，2013年便重回正轨，成为中国第一，2015年即实现年销售收入过百亿。
二是有理想和远大抱负。这种企业文化为企业发展注入了源源不断的发展动力。丁世忠说“不做中国的耐克，要做世界的安踏”，从以往安踏的每次转型看，他似乎从骨子里就是这样想的，只是直到2017年才对外界说出心声。企业创始人是企业的灵魂，丁世忠为企业赋予“永不止步”的灵魂。
在安踏集团内部，管理层会不断根据发展阶段提出高标准的对标对象。2018年，安踏内部提出的对标对象已不止是同行业的国际优秀企业，还有跨行业的星巴克、亚马逊、华为和小米。丁世忠和他的管理团队要求每个团队、每个业务部门都要通过对标对象，学习全球最优秀企业在自己所在业务上的做法，找差距，制定行动方案，比如华为的研发、亚马逊的管理、小米的营销等等，学习精华，启发创新。
丁世忠赋予安踏的这两个气质，也反映到各方面的管理细节当中。
比如管理层做工作汇报，PPT中只能有1/5讲取得的成绩，剩下的4/5要讲问题、检讨以及解决问题的思路。
随着品牌的提升，目前安踏的门店已经进化到第八代，而九代店已经在研发中。安踏集团的高管们每年必须做两次的集体市场拉练，下去了解市场，与消费者接触，体验门店的商品陈设、装修设计，然后提出改进意见。
其实，企业是不是立足长远，真正想永不止步，科研投入占比是最好的观察角度。科研投入很少的企业，能有几个是考虑长远发展的？
而安踏的研发投入占销售成本的比例连续四年超过5%，2015年为5.2%，2016年为5.1%，2017年则占到5.7%，2018年上半年则达到惊人的6.2%，远超一般企业的2%。高收入下收获自然也很丰厚。
安踏从“银制器皿”中获得灵感，结合现代技术将单质银添加到纱线纺丝中，成为国内首家使用单质银做为抗菌面料的公司，这项技术使得安踏的相关产品可以在经历50次水洗后仍保持99.9%抗菌性能。
安踏结合动态A-WEB呼吸网面料，使鞋身透气性能大幅提升。
安踏从鱼鳞中获取灵感，在面料表面涂上一层光滑的聚氨酯来模拟鱼类表明的鳞片结构，并涂上高弹性PU。用黑科技打破行业难题，成为国内首家推出具有“自我修复”功能面料的公司。
2018年，在研发上厚积薄发使得安踏爆品不断，A-FLASHFOAM闪能科技系列产品、 KT3-Rocco、安踏与美国航空航天局枯竭推出的SEEED系列篮球鞋、安踏老爹鞋等都获得很好的销量。仅A-FLASHFOAM闪能系类产品就卖了24亿。
安踏通过研发上的大量投入获得很多原创性新科技。更重要的是，安踏说，我们的产品要有更多科技，但我们还坚持大众价格，为用户提供“高性价比产品”。这样的差异化具有极强的“中国式”竞争优势。
巨大的市场、正确的战略、高水平的技术、强大的品牌，集齐“龙珠”，企业有何理由不发展？
结语：青山遮不住
窥一斑而知全豹，安踏是中国企业的一个缩影。
前几天，有一篇文章《作为一个中产阶级我对国家有哪些不满意》广为流传，人们更关注作者宁南山对教育、房价问题的吐槽，而没太注意他关于中国产业升级的论述。
宁南山提到：“中国产业升级……在很多方面有不足，有的还差距极大，中国在中高端产业方面一个个地拿下来只是时间问题。只要技术一突破，中国的规模优势简直是无解的存在。我观察过很多微观的例子，中国的技术公司，在萌芽突破期和产品认证期经历的时间最长，而一旦度过了这个漫长的成长期，技术和客户认可上获得突破，一般几年之内欧美日同类公司就会被迅速打垮，开始退出、转行、并购或破产。我极少看到，中国，日本，美国，欧洲公司在同一技术水平线上的时候，日本美国欧洲公司还能很好的活下去的，无一例外走向衰落。”
这个论述其实具有相当的洞见。在安踏再创业10年后，耐克与安踏的地位会不会换，我们很难预测，但对耐克形成冲击，则是必然的。像安踏这样的中国企业还有很多，特朗普想阻击“中国制造2025”，绝非想象得那么简单。
青山遮不住，毕竟东流去！
