菩提祖师问孙猴子：“你是想学三十六般变化，还是想学七十二般变化？”
孙猴子说：“愿学多的，愿学多的，再苦再难，弟子也要学呀。”
属猴的任正非就是那个“再苦再难也要学”的“孙猴子”，华为就是那座“愿学多的，愿学多的”的“花果山”。
以下内容来自华为高级顾问田涛新著《在悖论中前进》的精彩节选，与你分享。
作 者：田涛 著名管理学家、华为高级顾问
来 源：《在悖论中前进》
企业家在每个阶段都要确立和矫正自我认知，对自身知识结构、能力和外部环境变化、企业成长阶段的匹配度要有清晰认知，对自我的个性优缺点、能力长短处、领导力优劣势有清晰认知。
理性认知的确立与修正，只能来源于企业家和企业的学习能力，卓越企业家与普通商人、优秀企业与普通企业的分界线都是：学习意愿与学习能力。学习是拨开企业战略迷雾、决策迷雾、领导力迷雾、技术与产品路径迷雾以及整个管理迷雾的那盏唯一的灯。
每家企业都有其文化独特性、管理独特性，都被打上了深刻的企业家烙印。但独特性不等于一堵墙，它不仅不应该阻挡外部信息的涌入，而且企业应该主动学习和整合外部一切有利于自身成长的信息，以建立企业的普适性文化与管理能力。
普适性（适用于任何文明背景、制度背景、产业背景的共通的管理符号，包括管理文化与管理工具等）是企业管理现代性的根基。普适性与独特性的有机融合，是东西方一切优秀企业的共有特征。
优秀的企业家首先是“学习者”
有人问埃隆·马斯克：“你满脑子里天马行空的想法到底是从哪里来的？”马斯克说：“答案很简单，因为我读很多书。”
著名的投资家查理·芒格（Charlie Munger）一生中专修和自学了十几门学科，涵盖法学、历史学、统计学、会计学、心理学、工程学、生物学、经济学等。
芒格说：“我这辈子遇到的聪明人没有一个不是每天阅读的！没有，一个都没有！”他曾经拜访了56个世界上最顶尖的、很成功的人，发现他们都很重视学习。
任正非几十年工作的主要内容之一就是学习：走遍世界与不同的人喝咖啡、喝茶、读书、看电影和电视剧、看短视频、改文件，隔三岔五对内发布一篇正式或非正式的文章或讲话，这些文章与讲话虽然在核心价值观上30年从未有过改变，但在如何适应内外部变化进行制度建设、组织和人才建设、变革与创新等方面，却几乎每篇（每次）都有一些独特的思考，而且信息量巨大。
在产业发展趋势、技术与产品发展战略方面，华为2012实验室主任查钧评价，“老板对技术细节不一定懂，但他对技术的商业洞察力很少有人能比……”靠什么？学习。即使到了79岁的年龄，他经常深夜还在学习，包括听清华大学老师的专业视频课。
一流的企业毫无疑问
必须是学习型组织
华为今天所有的进步，包括管理进步、技术与产品进步、市场进步，很大程度上都是因为华为是一所“无围墙的大学”。
我和在华为工作5年的一位博士交流，他告诉我，华为最吸引他的因素之一，是让他感觉虽然离开了大学，但又进入了另一所大学，甚至比真正大学的学习氛围还要浓厚，因为每位员工对外面世界变化的感受、对新技术突飞猛进的感受是真真切切的，学习压力自然也是直接和巨大的。
华为各业务体系经常举办各种技术讲座、前沿科学发展的讲座，华为的研发体系、产品线体系有许多线上线下的培训项目，课程课件多达数千个，也有许多线上线下的学术沙龙，华为在国内一些大学园区建立了“黄大年茶思屋”，以吸引各个相关技术领域的教授专家、青年学子们通过“一杯咖啡吸收宇宙能量”，华为的科学家和专家也参与其中。
“黄大年茶思屋”也延伸到了线上，成为连接华为和国内外科学家、技术专家的“空中思想花园”。
华为培训部（前华为大学）有各种类型的短训班，包括新员工培训班、青干班、高研班等，还有各种专项业务培训、管理培训，既有线下培训也有网络培训，也经常举办历史、哲学、音乐、管理等名家讲座。华为培训部在成立以来的20多年间，积累了数百万字的案例教材和数千个视频案例。
菩提祖师问孙猴子：“你是想学三十六般变化，还是想学七十二般变化？”
孙猴子说：“愿学多的，愿学多的，再苦再难，弟子也要学呀。”
属猴的任正非就是那个“再苦再难也要学”的“孙猴子”，华为就是那座“愿学多的，愿学多的”的“花果山”。
企业知识管理的四大特性：
以华为为案例
所谓“学习型组织”，其特征之一是整个组织从上到下的学习自觉与学习氛围，包括大量的有组织的学习活动和普遍的自我学习；
特征之二是它是一个学习驱动型组织：通过持续的学习带来组织的持续成长。这两点也决定了它的另一面：怠于学习的人将会被学习型组织淘汰，学习意愿和学习能力弱的企业也会被学习能力强大的企业淘汰。
所谓的“知识管理”，指的是企业的知识摄取有其方向性、目的性、结构性和边界，而不是盲目的、非功利的、无序紊乱的和漫无边际的，它必须对学习活动进行有效管理，使其更趋近于以及更适配于共同价值观，同时能够更快捷、更有效地帮助员工掌握最前沿、最先进、最合适的知识工具。
华为是一个典型的学习型组织，它的知识管理具备以下特征（以下主要讲对企业管理知识的管理）。
开放性：向企业史上的一切伟大企业家和伟大企业所建构的管理理念与方法论学习，向一切被实践反复验证的管理学家们所归纳出的理论与方法论学习。
向中外军队学习，向中外历史学习，向比自己强大的对手学习，在不断学习的过程中接近和超越对手。向一切比自己先进的组织学习，向自己发展史上的经验，尤其是教训学习，以超越自我。
系统性：开放性学习是知识管理的基础，对海量的知识和信息进行筛洗、取舍、整合以使其系统化是知识管理的前提。
企业的管理知识系统构建必须围绕企业的价值观建设、组织能力建设、员工能力建设、制度与流程建设以及企业变革等方面的活动而展开，随着时间推进，知识管理自然而然就成为企业一个巨大的动态知识库。
目的性：华为30多年来一直有一个“全员学文件”的知识管理模式，它是任正非成功凝聚20万知识型劳动者的密码之一，是一种创新性的企业文化与企业战略传递方式，一种决策管理工具，也是一种独特的企业民主化实践。
在一定意义上，它打破了信息获得的等级制，打破了等级制带来的信息传递的失真与扭曲。这种扁平化的信息多向反馈机制也成为华为高层的决策信息来源之一。
翻阅华为历史上留存下来的一系列的决议、文件以及任正非从1997年至今的一系列讲话和文章，对照华为36年的发展历程，你会发现，这个子系统的华为决策知识库，在华为每个阶段的发展中都产生了重大作用，而且过去的“管理知识”和今天的“管理知识”具有很强的连续性，过去的“知识”对华为今天和未来的发展依然具有很强的指导性。
多少年来，任正非反复强调华为的干部要学习公司文件，有些重要文件要组织集体学习，并要求主管们写心得体会，任正非会对这些心得体会逐篇审阅，对有见地的文章以总裁办的名义亲自写编者按或评语，并转发全体员工学习。
这几年，任正非经常批评一些三级以上主管不学习（包括不认真学习公司文件），甚至还通过突然提问、临场考试的方式检查干部们是否学习了公司某个文件，而他也经常说：“越是基层员工越爱学习，谁学习得好，理解得透，谁就进步得快……”
事实上，华为今天的高级干部中有不少人，在20多年前正是因为勤于和善于学习而得到快速提升的，后来的事实也证明，他们的学习能力与成长能力是匹配的。
典型的例子是华为前常务副总裁费敏、现监事会副主席李杰，在20多年前任正非发起的学习解放军的“一点两面、三三制”的活动中，他们分别写出了结合华为市场管理的有独特见解的心得体会文章，深得任正非赞赏，文章被转发给全体员工学习讨论，此二人均被破格提拔。“一点两面、三三制”的市场作战模式迄今依然是华为市场体系的一大法宝。
专业性：管理是一种逻辑体系，而不是一连串的格言警句或企业家天马行空的想法。管理活动也是一个严密的质疑链条，它面对的问题始终是：
朝哪里去？为什么去？
派谁去？你去还是我去？和谁去？
怎么去？什么时间去？什么时间抵达？
达成目标后怎么激励？超预期达成目标后怎么激励？未达成目标怎么惩戒？未达成目标为什么不惩戒或不能惩戒？
……
这一连串的问号都必须经得起质疑和反复质疑，才称得上是科学管理、现代性管理。这也就要求企业的知识管理必须有很强的专业性，必须构造一个逻辑化、结构化、动态化的管理知识库，以有效支撑管理活动的质疑过程。
田涛：“学习力”是企业最大的力量之源——2025元旦荐书企业家朋友
读书，知兴衰，知进退，知周期律，知“太阳底下无新鲜事”；
读书，“见一叶落，而知天下秋；睹瓶中冰，而知天下寒”；
读书，而向上，而向前，而坚韧进取，而生生不息。
“小鸡一旦冲出蛋壳，就无法再回到蛋壳里”。学习力，是企业家和企业最大的力量之源。
2025，谨向企业家朋友推荐阅读以下16本书。
作 者：田涛 华为公司高级顾问、华营私教坊导师
来 源：华营管理私塾（ID：hyglssh）
《在悖论中前进》
田涛 著
湛庐文化/浙江科学技术出版社，2024
那些雄心勃勃的人是如何成就一段传奇故事的？那些“欲成大事”的企业家如何“唤起众人齐奋斗”？
那些清明克己的人是如何掉入扩张无度、奢靡无算的？
那些“霸业有成”的人如何成了“孤家寡人”？那些曾经无比辉煌的企业为何一夜之间轰然坍塌？那些众志成城的超大组织为何走向分崩离析？
那些散沙一团的江湖组织是怎么转型为现代企业的？那些危机重叠的公司是怎么从小到大、从弱走强、巍然不倒的？
……
我们是谁？我们去哪里？船在哪里？桥在哪里？
……
《在悖论中前进》的每一个章节的背后，都沉积着一堆中国企业和中国企业家的成败故事，正是这一个个惊心动魄的浮沉史、沉浮史结晶出了本书的诸多思考。
这些思考的背影中，也潜闪着美欧日许多企业、企业家起起伏伏的兴衰故事。
《繁荣与衰退：一部美国经济发展史》
[美]艾伦·格林斯潘、[英]阿德里安·伍尔德里，束宇 译
中信出版集团，2019
本书是以企业和企业家为主线条，展开美国200多年经济兴衰周期律的宏大叙事的。
作者为企业家画像：企业家是带来创造性破坏的英雄人物——这些人从骨子里就能感受到未来发展的趋势，并且能够通过个人意志和智慧，把未来趋势变成现实。
企业家在追求建设企业帝国、发行新产品或者根据人类的本性追逐财富的过程中，推动了生产力的长期进步。
通常来说，企业家既不是容易亲近的人，也不是品性良善的人。大多数企业家都可以被称为在精神上有控制欲的人：他们能够牺牲任何事物（包括自己内心的平静，以及他们身边人的幸福）来为自己打造一个商业帝国，然后拼尽一切保护自己的帝国不会走向毁灭。
伟大的企业家从不休息，他们需要不停地建设与创新确保自己的存活。他们都容易陷入挪威人所称的“stormannsgalskap”状态，字面意思是指“伟大的疯狂”。
——摘自《在悖论中前进》第28页
《耶稣与哲学》
[英]唐·库比特，王志成 译
中国政法大学出版社，2012
“乐观主义和悲观主义，它们都强烈地倾向于自我实现。这种自我实现使得普通人乐于看到光明面并充分利用它……更加明智的是，让你自己习惯于把杯子里的水看做是半杯满的，而不是抱怨它看起来是半杯空的”。
——摘自《在悖论中前进》第16页
“孩提时代，人们教导我们，商人的人生策略是，要有出息，要更有出息，要最有出息”。“首先赚一大笔钱，然后成为慈善家，并获得骑士爵位。在萧伯纳的作品中，有很多内容反映了这一道德观念。那些非常成功的人士，用这个道德作为遮羞布去突显自己，并掩藏他们追求财富和名声的令人可厌的故事”。
——摘自《在悖论中前进》第352页
《新教伦理与资本主义精神》
[德]马克斯·韦伯，康乐、简惠美 译
上海三联书店，2019
“只有具有新精神的企业家，才能保持清醒自制，以免道德和精神上的灭顶之灾。除了敏锐和实干之外，他还要有某种非常突出的伦理特质，这样才能使他在这样的革新中，从客户和员工那里赢得不可或缺的信任，让他具备克服千难万险的能力……企业家的工作量与日俱增，这与舒适的生活方式是不可兼得的……”
“由于卫理公会信徒在各处都是既勤劳又节俭，所以财富也增加了。相应地，他们的傲慢、激情、肉欲、眼色和生活的志得意满也随之高涨”。
——摘自《在悖论中前进》第59页
《管理百年》
[英]斯图尔特·克雷纳，闾佳 译
湛庐文化/浙江教育出版社，2021
理论学家们总想着能把管理学引入某个角落，让它尘埃落定，但管理学却总是不断挑衅，让他们美梦落空。它一次次地从理论家手里逃脱，一次次从人们的指缝中溜走。
——摘自《在悖论中前进》第93页
《罗马帝国衰亡史》（全12册）
[英]爱德华·吉本，席代岳 译
浙江大学出版社，2018
在罗马的兴盛时代，“荣誉，还有美德，是共和国的宗旨”，而在罗马帝国晚期，“堕落的继承人之间互相竞争的，不是谁的才能更为出众，而是谁更沉迷于无聊的奢靡”，道德溃败是罗马帝国由盛转衰的重要原因之一。
——摘自《在悖论中前进》第63页
《蓝血十杰》
[美]约翰·伯恩，陈山、真如 译
海南出版社，2020
企业管理总是充满了吊诡逻辑，每一种推动胜利的管理体系中都饱含着败坏的基因。“蓝血十杰”是职业经理人的胜利，也是职业经理人的滑铁卢。
正如《蓝血十杰》一书作者的评论：“他们可以组织和经营庞大的公司，建立企业帝国，并且征服政府，简单地说，他们可以根据逻辑、理性和合理化，创造出一个完美的世界……”
但与此同时，他们企图“扮演上帝的角色，却忽略凡人的责任”，“他们盲目坚信，行之一时的东西可以行之久远”，他们将系统分析工具宗教化了，“统计是量化方法的胜利，量化方法则是生机尽失与死亡的胜利”……
“蓝血十杰”是一批卓越的职业经理人，但教条与完美哲学又被他们推向极端，数字与流程管理的过度化开始窒息企业活力，对成本的过度控制开始扼杀创新，一种束手束脚的企业文化又将福特公司带向衰落。
——摘自《在悖论中前进》第136页
打胜仗系列：《打胜仗的策略》
《打胜仗的团队》《打胜仗的思想》
作者及出版信息：
[加]布赖斯·G·霍夫曼：《打胜仗的策略》，张琪译，湛庐文化/天津科学技术出版社，2020
[意]安吉·摩根、[意]考特尼·林奇、[意]肖恩·林奇：《打胜仗的团队》，李宣娴译，湛庐文化/台海出版社，2020。
[加]马丁·E.登普西、[加]奥里·布拉夫曼：《打胜仗的思想》，汤文静译，湛庐文化/中国纺织出版社，2020。
在人类各类组织中，企业与军队在组织层面有最多的共通性。军队与企业最本质的相同之处，在于“活下来”和“活得强大”是两者共同的底线追求。与企业相比，死亡对军队和军人而言更真实、更赤裸，也更残酷，因此，军队也是最具危机意识和最具创新力的组织。
某种意义上，所有优秀企业的基因中都隐含着军事文化的元素，而优良军队的基因中也隐含着企业文化的元素。
企业和军队的另一个共同点是：必须不断打胜仗。只有不断打胜仗，才能持续活下去并活得有力量。马丁·登普西将军在书中倡导：让打胜仗的思想成为一种信仰！我给这句话加了两个字：让打胜仗的思想成为一种管理信仰！
——摘自“打胜仗系列”推荐序IV
《博世：一家全球性企业的历史》
[德]约翰内斯·贝尔、[德]保罗·埃尔克，章迪禹、巩键 译
商务印书馆，2024
在德国，却有一位更具远见的企业家罗伯特·博世，在20世纪初就开始思考更为创新的传承方式。1917年，他设立了罗伯特·博世股份公司，引入7位职业经理人，共享49％的股份。
但在1930年公司上市后，这些拥有股票的管理人，不但变得懈怠，而且过于注重企业的短期利益。这迫使罗伯特在7年之后回购了公司绝大部分股权并退市，将博世公司改制为有限责任公司，他本人担任监事会主席，日常事务则交予董事会管理。
隔年，罗伯特将博世的权杖托付给7位他所信任的职业经理人，并对如何做决议确定了细致的指导准则。罗伯特坚定认为，“只有专业的职业经理人才可能领导这个企业”。
——摘自《在悖论中前进》第141页
罗伯特·博世：“不是因为我有钱才给工人开工资，而是我给工人开高薪，这才变得很有钱。”
——摘自《在悖论中前进》第166页
《追求精确》
[英]西蒙·温切斯特，曲博文、孙亚南 译
湛庐文化/中国财政经济出版社，2023
战场赢在公差，市场赢在公差，国家间的竞争、企业间的竞争也在绝大程度上取决于公差，取决于公差所定义的武器的精良度、产品的精良度，取决于企业、军队和国家管理的精确性、系统性、通用性、可预测性、可检测性。
从0.01到0.00000000000000000000000000000000001，在这不断迭加的0的公差世界的背后，是开放与封闭、创新与停滞、理想主义与功利主义的竞跑，同时，也是企业与企业在管理文化上的较量。
追求极致精确、极致精益，不仅是一种产品质量观，更是一种关乎企业存亡乃至国家兴衰的哲学观。
——摘自《追求精确》序言IV-V
《哈佛风云录》
[美]达夫·麦克唐纳，王正林 译
新世界出版社，2019
哈佛商学院向它的毕业生灌输了一种理念：“如果你知道如何管理，那么你可以在任何时间管理任何事情、任何人。”
哈佛商学院被称为“资本主义的西点军校”，“其毕业生是资本主义这支军队的军官，私营企业的工人是军官们麾下的士兵”，这种类比首先是因为它不仅培养了未来的企业领导者，也在早年培养了真正的军官，1920-1939年，有135名美国陆军和55名美国海军进入哈佛商学院学习，1943年甚至暂停民用教学，使得一所私企性质的学院由内而外成为一所军事院校——经常有身着制服的士兵列队高唱进行曲，被人们称之为"高声歌唱的统计学家”。
仅1943年，商学院的教授们就编写了专门用于军事教学的600个案例，“一系列管理课程被转变为强大的武器”。
哈佛商学院在其基因上具有某些军队文化的元素，包括它的课程设置和教学方法，这是它与同时期和后起的绝大多数商学院的最大区别。
哈佛商学院是研究和教授存亡之道、生死之术的商学院，而商场和战场每天面临的都是生死存亡的挑战，都需要人们通过实践学习经验教训。案例教学法就是最好的关于经验与教训的理论与实践的结晶，有少数经典案例几乎成为学员们投身商场的实战手册。
——摘自《在悖论中前进》第100页
哈佛商学院“教育人们在模棱两可的局势下接受不完美的结果、不确定的信息、紧张的最后期限，并且想出如何以最高效和最有利的方式应对问题。但其双面性在于，拥有这种能力的人既可以建设伟大的企业，也能毁灭我们的星球和人类”。
“哈佛商学院虽然为美国企业培养出了众多领导者，但这些人通常不是革命型领袖，他们本质上是保守的，内心深处是公司人，这限制了他们在变革时期真正发挥领导力。”
麦克唐纳进而抨击道：“世界各地的MBA为获得成功而不择手段，他们摧毁着美国制造业，然后又通过华尔街扭曲美国经济，如今又在入侵硅谷”，“而作为美国创新的最后堡垒，硅谷能否在MBA们对金钱和成功的狂热追逐中存活下来，只有时间才能给出答案”。
——摘自《在悖论中前进》第357页
《囚徒的困境：冯·诺依曼、博弈论和原子弹之谜》
[美]威廉·庞德斯通，吴鹤龄 译
中信出版集团，2015
“围捕牡鹿”是则哲学寓言，它揭示了群体合作的社会心理悖论：互相合作是一种理想化平衡，相互背叛是一种现实性选择。
哲学家让·雅克·卢梭在《论人类不平等的起源和基础》一书中描写道：“在追捕牡鹿这类大事中，每个人都很清楚地认识到他必须忠实地坚守在他的岗位上。但如果碰巧有一只野兔从他身旁跑过，我们不得不怀疑他会毫不犹豫地离开岗位去抓那只兔子，而一旦他抓住了自己的猎物，他对由此造成同伴失去他们的猎物的后果就不太在意了”。
威廉·庞德斯通对此评论道：“这里的要点在于，任何个人都没有强壮到能独自去制服一头牡鹿。一个人只能抓住一只野兔，但任何人都宁愿要牡鹿而非野兔，可是有野兔又比什么都没有强（这就是如果太多的成员去追野兔的话，猎鹿队就将散伙的原因）”。
但在这里，我们却首先要讨论一个更尖锐的话题：为什么许多团队的领头人（比如许多企业家）也会放弃追牡鹿——以浩浩荡荡的猎鹿仪式开局，以猎回一堆兔子而终局？
——摘自《在悖论中前进》第207-208页
《芯片战争》
[美]克里斯·米勒，蔡树军 译
浙江人民出版社，2023
英特尔前总裁安迪·格鲁夫常用的管理技巧是：“抓住某个人，用大锤敲他的头”，他对控制的热爱，胜过了一切，《芯片战争》的作者克里斯·米勒评价说，“真正拯救英特尔的关键，不是创新或专业，而是格鲁夫的偏执力，他让英特尔变得不像实验室，更像一架准确调节的机器”……
——摘自《在悖论中前进》第256页
《企业的性质》
[美]奥利弗·威廉姆森、[美]西德尼·温特 编 姚海鑫、邢源源 译
商务印书馆，2010
科斯指出，“一切有助于提高管理技术的变革都将导致企业规模的扩大”，然而，企业规模的扩大又反过来导致企业管理复杂度的增加，导致企业内部交易成本的上升、管理效率的降低，这反过来又将迫使企业进一步探索新的管理技术。
管理变革是探索新的管理技术的根本之道，甚至唯一之道。这里的管理技术既包括制度与流程层面的管理创新，比如IT技术与流程的结合，也包括变革方法论和变革技巧。
——摘自《在悖论中前进》第279页
《企业的人性面》
[美]道格拉斯·麦格雷戈，韩卉 译，[美]乔·卡彻-格尔圣菲尔德 注释
湛庐文化/浙江人民出版社，2017
道格拉斯·麦格雷戈，心理学家，但以管理学家而著名。我熟识的10多位中国有影响力的企业家，他们中没有一位出身于MBA或学习过EMBA课程，比如任正非。
他们都是我欣赏的“读书人”，甚至极端点讲，正因为他们是“破万卷书”的读书人，才成为敢冒险、守边界、知进退的成功企业家。
但令人费解的是，他们的另一个共同特点是：很少阅读管理学书籍，比如泰勒与德鲁克的著作，至少这10多位企业家都未曾读过（在我阅读过的诸多美国企业家的传记作品中，我的一个深刻印象是，他们中的大多数也很少阅读管理学图书，他们普遍是历史书与哲学书的“门徒”，其次热衷的是军事读物与心理学读物），但麦格雷戈的X理论和Y理论他们都熟稔知悉，有3位或更多人精读过麦氏的《企业的人性面》。这一方面说明人性理论于企业管理的极端重要性，另一方面也反映出麦格雷戈的人性管理理论，尤其是Y理论在一流企业家中的广泛传播与影响力。
——摘自《在悖论中前进》第360-361页
《确定性的终结》
[比]伊利亚·普里戈金，湛敏 译
上海科技教育出版社，2018
我们确实是时间之矢之子，演化之子，而非其祖先。
时间之矢是秩序的源泉。科学的历史就是异化的历史。共振导致了扩散运动。同样的初始条件会导致多个轨道。
在我们的时间尺度上，组成我们身体的原子是不朽的，变化的原因是原子和分子之间的关系。在此意义上，衰老是群体的特征，而不是个体的特征。
被散射的粒子又会遇到其它粒子，所以它从来都是不自由的。
未来不再是给定的未来，而是一种“构造”。
时间是无穷尽的。我们有年龄，我们的文明有年龄，宇宙有年龄，但时间本身既无开端又无终点。
宇宙的创生是熵猝发的结果。
——摘自《确定性的终结》
如果不确定性成为当下的常数，“那么避免大失败比追求大成功将带来更大的收获”。
