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以下内容整理自【HR新逻辑&翁涛老师】第1期《全面绩效管理与KPI实战》训练营，第2次社群集中答疑问题，整理部分私货分享给你，赶紧点赞+收藏：
问题1#
不同职位可以用不同的绩效工具吗？例如有些后勤岗位重复性工作多，也没有项目推进，但是销售制造这些岗位会有一些明确的指标？
解答1#
绩效管理的目的，本质上还是说希望公司的目标能够分解到员工个人，希望员工能够完成既定的工作目标，这样公司的目标就能够完成。
具体采用什么绩效工具，其实仅仅是一个工具而已。 在我看来，能够帮助企业达成绩效管理目标的工具就可以采用，管理上从简的原则，工具太多会增加管理成本。
问题2#
价值观的判断本身容易主观，如何尽可能地让部门经理客观地判断？
解答2#
价值观确实就是主观判断多，即便是很多公司已经非常具体了，也是主观成分多。 举个例子，某公司做的价值观，有这几个选项：一分、二分、三分、四分、五分，自己可以勾选，上级经理也可以勾选。
下面的描述，已经打到这种程度了，还是不能做量化，因为它的本身的性质就是这样的。
比如上图里的第二项务实，积极参与团队建设工作，如周报述职，例会活动等。
那什么叫积极参与？是活动邀约一发出来，在一小时内回复叫积极？还是五分钟之内回复叫积极？这个很难界定，总不能说五分钟之内回复叫积极，十分钟之后回复就是不积极。
所以，确实是需要各层级评估经理之间，利用通晒会来拉通口径的。
问题3#
通晒会我们是整个公司的各部门领导一起开的，虽然一百多人不算多但由于每个人涉及的工作比较具体、开会的时候会经常听到某某领导会说我对这个人不了解，无法评价，翁老师有没有好的方法借鉴一下？
解答3#我在绩效训练营里介绍了通晒会的一个机制：从下至上。
换言之，某某领导评价的这个人，一般是该领导平级同事的下属。如果说确实不了解，那就需要听被评价上级的评价情况。从评价情况上可以相应提问甚至是质疑。 例如A员工的上级经理K说，A员工确实是集团里面的优秀人员，那就公布一下该员工的优秀事迹。
针对优秀事迹，其他领导给予意见。对人不了解没关系，对优秀事迹诸位领导有什么意见？看法可以提出来。 一般来说，平级领导是能够认识平级下属这个层面上人的。如果确实不认识，就通过评估的案例、事实来进行认识，这也是给人才盘点打基础，否则，优秀的人员永远“跳”不出来。
问题4#
通晒会虽然事先我们已经和老板沟通，但一开会老板可能听某些领导替他的某些部下说说好话（有些口才特别好），老板就给说服了，但是结果又要求强制分布，老板就看着你等你解决，有没有更加客观的方法呢？
解答4#
通晒会必须要解决强制分布的问题，并且HR不是会议的决策者，这一点要在会议之前和老板说明白的。
换言之，HR等着大老板审批强制分布的决定。HR可以提醒通晒会的最大领导，未来是他要带着今天通晒会的结果再去参加更高级别通晒会的。如果比例不合格，同样会被打回来的。
问题5#
通晒会HR应该扮演诊断的角色，但实际的会议中，每当有僵持的时候，老板经常不表态反问HR的意见，有些情况HR也是了解的，这个时候也不应该表态吗？
解答5#
通晒会HR提供自己看到的客观事实，提供听到的其他信息。供参加会议的各个部门经理决策参考，HR不是决策者。
老板不表态，反问HR，HR提供所见所闻，HR把持公司总体原则（例如，正态分布，价值观和业绩结果关联等）。
HR可以说：我的建议是xxxx。但并非最终决定。 所以，从这个逻辑上讲，HR的级别不能比相应的部门经理低，例如总裁级别的通晒会，一般是HR部门总监来支持，部门级别的通晒会，一般是大HRBP来支持，或者HR总监来支持。
问题6#
员工未来发展计划虽然在每年设计自己的KPI的时候都有一项发展项，但是绝大部分员工对这一项都是交白卷。甚至部门经理都不知道填什么，反过来问你我要是填了公司或者领导能提供什么资源。
还要一些员工可能有调岗的意愿，但架构上没有位置可以调换，部门经理反过来指责我们在“策反”员工。 注意到翁老师在分享过程中多次提高HRBP的参与，但像我们这样的公司没有BP的设置应该如何处理？
解答6#
这种情况确实有真实发生，不同企业不同规模、不同发展阶段。所以我们也根据实际情况进行适当调整。在绩效管理中，不进行员工未来发展计划的项目设计，否则就会出现类似情况。
那问题又会出现：员工未来的发展，企业不理会吗？可以在人才盘点或者骨干人员发展、晋升的时候进行讨论。 换言之，由于公司现实情况的局限性，对于人员的发展，公司的转折点先聚焦在重点、骨干人员上面。
问题7#
想问下述职会的打分标准以及表格具体应该是怎么设计的？
像这些小项的打分最后形成的综合评分，是不是应该直接取平均分，不然很容易人为修改分数。
解答7#不同公司的处理确实不同。前面案例是采用小分评分，最后汇总平均分的，也有公司有小分但是不汇总、不平均。
问题8#关于候选人提名这里，有没有一些比较客观公正的选拔条件？
比如像我们公司一般都是部门经理推荐高绩效员工参加。比如像我们公司一般都是部门经理推荐高绩效员工参加，但是价值观评价这块就没有明确的标准。
一般默认高绩效了那肯定也是认可公司价值观。所以有时候会出现来了不到一两年的人因为经理觉得绩效高就推荐去晋升，其他员工就会觉得工龄短，业绩也看不到很明显，凭什么就是他，就会开始抱怨公司制度不明朗。
解答8#
提名一般都是在通晒会上，部门经理提名，其他经理认可的。然后再一层一层通晒会继续拿出来“看”一下的。 另外，很多公司在晋升的时间上，要求“至少在当前职位任职一年及以上”或者索性就是“在当前职位至少两年”。
问题9#
结构化面试问题的设计思路是不是也是价值观+未来工作业务？还是应该技术岗和管理岗应该有针对性地分别提问？老师能具体分享一些问题模板吗？
解答9#
不同公司有不同的做法，如果区分技术路线、管理路线，那么技术路线会设置相关技术问题，管理路线也设置相应的管理问题。
如果不区分，一般采用层级通用的任职资格或者领导力来设计。
举个例子，比如说敏捷学习，有两个问题，考官可以问左边的问题，也可以问右边的问题，考察某个层级需要的领导力情况；
比如你作为一个管理干部，就要敏捷学习对应的素质要求，考官问你“明年设定了哪些具体的学习目标？并说明你做这种决定的原因”，这些问题底下有参考，答题的规范性，答出来的相应给分。
问题10#
360度绩效评估方法的延展中，不做全员评估，员工可提名至少1名评估参与者，在实际操作中提名1名可能导致该参与者顾及关系而在打分上有偏颇，按老师的经验几名合适呢？主管评估环节至少面试1名评估参与者？不理解为何要面试？如何面试该参与者？
解答10#
这位参与评估者并不直接进行打分，而且上级经理来面试。
当然，有些公司上级经理会利用午餐等形式来进行面试的。 OKR在谷歌不是考核工具，谷歌会在部门员工里提名几个人给部门经理，部门经理再去做一个访谈、面试，或者是“聊天”。
问题11#
通晒会，我理解的就是公司高管及中层对全体员工的绩效结果讨论会，这样的好处是：可在讨论中平衡评价绩效的标准，体现了公平性;能够更多的发现优秀员工及差生，等等。
但也有问题：比如中层之间会为某个员工的结果争吵，有的中层“护犊子”，也比较强势，会为自己部门的员工争执，如何解决这个问题?同时，全员的通晒会耗时比较长，如何解决这个问题？
解答11#
通晒会的关键：最高级别经理的态度。在会前需要HR把所有参会的，被评估人员的情况都汇总给最高级别经理审查。同时双方要“定调子”。哪些部门经理会“护犊子”、哪些经理会“放水”都需要提前有所预案的。
问题12#
我公司绩效结果与调薪结合，绩效结果会在部门内部做强制分布，对于人数较少的部门，比如只有一名员工的部门，规定的是部门考核得分在A、B时，员工可得A或B，得A的可在当年晋一档工资。
于是，该部门负责人只好给该员工打A，导致该员工连续几年都晋档，其他人数多的部门意见比较大；该部门负责人不打A，员工就闹情绪消极怠工。
请问老师，如何解决这样的问题？
解答12#
在设计强制分布之前，HR就要看到那些人数较少部门的做法。通常这种比较少的部门，参与通晒会，其A、B结果可以放在上级大部门里面进行的。或者几个“相邻”小部门合并处理的，另外晋升是通晒会的意见，同时也需要有晋升委员会审批的。
问题13#
部门经理BSC设定年初目标，年终的时候，绩效业绩部分看目标的完成情况，比如业绩结果是B，价值观结果是A，这两项怎么综合判定员工的最终年终评定结果（九宫格）？
如果一个公司只是选用了360作为绩效评估工具，就部门经理职位来讲，作用只是部门经理知道自己的优劣势，并设定个人发展计划？那怎么和调薪奖金挂钩起来，还是就无法挂钩？
解答13#
业绩结果是B，价值观是A。综合结果有两种算法：一种就是BA。公司可以利用九宫格来转化成为最后的结果（在绩效训练营第六讲课程里有提到），一种就是合并比例2:8计算。
如果一家公司仅用360作为绩效评估，那最基层员工就没有下属了和调薪、奖金肯定都可以挂钩，就是结果不可信服。
问题14#
关于考核频次的问题，比如一个公司有BSC、KPI 和360考核，是部门内部自己根据情况自行组织不定期回顾吗？HR的角色只是年底统一组织年终考核评定吗？
解答14#
部门内部的回顾问题，HR可以根据公司情况来做不同的处理。所以说，年度或者季度大的评定，肯定是HR统一组织，季度或者月度小的评定，看部门成熟情况。
问题15#
月度季度年底这样不同考核频率的目的分别是什么？为什么员工适合月度考核，管理层是季度考核，而经营层多为年度或者半年度考核？选择考核频率的依据是什么？
解答15#
不同频率的考核主要是基于，业绩指标是不是能体现出来。例如对于管理层的很多目标具有一定的长期性，短期看不出来结果。
例如，公司层面的经营业绩，可能这个月高于目标，下个月低于目标，但是季度结果会稳定。当然，很多公司即便是经营层是中长期（季度、年度）来考核，但是每个月都会有不同层面的经营会议的。
问题16#
翁老师好，总裁级别的通晒会，晒的是总监到职员团队每一个人吗？还是结果是A或C的员工？谢谢。
解答16#
一般还是先晒我们下一层的，晒公司一路走下来最好、最坏的员工，因为最好、最坏的员工是通晒会的重点。例如有一个基层员工一路晒上来，已经有两三层的通晒会都觉得这个员工不错，算是最好的了，再把他晒给总裁看。
问题17#
翁老师，如果老板一会手松一会手紧呢？而且老板其实都有自己的小心思，我们通晒会一般都是半年一次，老板虽然有时候对这个部门严一点。
但是考虑到项目做到一半，老板就中途自己放水了，就是老板还指他们部门完成业绩，这点通晒会之前，哪怕和老板沟通过了，他也不会告诉你他一些真正的考虑。 本来绩效避免不了主观，这个我很清楚，但是就是一直找不到好的方法或者工具让这个结果尽量地保持客观。
解答17#
这种情况确实会有，从人的本性来说，各个部门经理都会有自己的小心思。那其实就是看他的上级老板的态度了。
换言之，就是全公司最大老板的态度。我见过的情况，部门总监手紧，他这里肯定保证正态分布，但部门总监会在各个不同下属部门之间不平均分配。
绩效避免不了主观，我也是追踪了无数的公司，从500强到500差即便是我们看到的华为、阿里，也不完全是每个人都觉得评判客观。 我在训练营课程里讲过，任正非说，不要求华为全员正态分布、末位淘汰；但绩效打分是部门公布的，同时每年必须10%的干部离开干部队伍。
在这样的情况下，各个层级的干部，对于绩效打分这个事情，真的是严肃对待。但也会看到并非所有员工都觉得客观公正的。我知道的大公司，例如IBM、微软、BMW、GE、西门子等等，绩效打分被大家戏称为大锅饭。
很多员工说，每年就是把去年的评分表拿出来，修改一些而已。
你会发现，在这些公司，往往很少有最优秀的人员出现。因为部门经理都知道，要是评出来最优秀，那就意味着要写很多东西。所以往往会有较差出现；而一般的较差，意味着也就差不多快离职了。
即便是大锅饭的公司，也不是每个人对于绩效评估结果都满意，都觉得绩效评估结果客观公正。
