锅圈，成也疫情败也疫情。
文｜苏黎
出品｜零售公园
杨明超本来是有一份铁饭碗的，1994年郑州大学的中文系大学生，到哪儿都很吃香，但他并不安分，大胆扔掉铁饭碗，辞职下了海，从此，江湖上多出一位餐饮老炮儿。
2005年前后，郑州最大的露天夜市叫“黑老婆”，招牌菜是一道螺丝大虾，黑老婆一年最高做到过三亿规模，一时间风靡全城，这是杨明超在餐饮路上的最早尝试。
可惜，后来遇上当地整治露天烧烤，黑老婆被整治没了。
杨明超转战火锅赛道，花两年时间让“小板凳火锅”火遍大江南北，几乎一夜之间，郑州“摆满了”小板凳，巅峰时期，小板凳火锅最多开到1000多家。
可能是疏于商标的管理，山寨品牌层出不穷，在各地冒头，杨明超和他的小板凳再次败北。
作为连续创业者，杨明超当然选择继续尝试，背靠茅台，杨明超用了四年时间开出第一家锅圈零售门店，依托加盟模式，锅圈食汇扩张至近万家门店，成为新零售最大的一匹黑马。
杨明超做过啤酒代理、卖过烤鱼、开过火锅店，在餐饮这门生意上折腾了十几年，动态路线基本是高起高落，攻城略地很快，倒下的速度也很快。
这一次，锅圈的开局仍然很高，比如，达成同样的体量，对比蜜雪冰城二十多年的谋篇布局，锅圈自成立之日算起，还不到6年。
如此疯狂地进击扩张，难免让人担心锅圈的结局。
锅圈，为港股开锅
去年，锅圈食汇首次实现盈利，净利润为2.41亿元。扭亏为盈后，锅圈食汇向港交所递交了招股书，拟在香港主板挂牌上市，联合保荐人为华泰国际和中金公司。
锅圈算得上是资本的“宠儿”，共计完成七轮融资，除了未披露金额的战略融资之外，融资总金额将近30亿元，投资方不乏IDG资本、天图资本、招银资本、茅台等大牌投资机构。
最开始，锅圈切入的是餐饮B端市场。
杨明超在小板凳火锅发展火热的时候，就说过“我们不是做火锅的”，那时，他已经萌生了向火锅食材上下游供应链渗透的念头。
在餐饮业摸爬滚打过，杨明超深知火锅食材供应的痛点，从火锅店背后的供应链切入，注册了河南锅圈供应链管理有限公司，将公司定位为B2B经营方式，主要给饭店提供食材供应。
彼时，公司还在对标美国餐饮品牌 US Foods，锅圈立志成为“中国家庭自己的 US Foods”。按照US Foods的发展路径，锅圈要做的是不断扩大经营品类，加上收购、并购等方式，完善自己的供应链。
由于锅圈刚成立不久，没有足够的实力，不适合这种“重资金”模式；也打不过千味央厨这类专注“中央厨房”的老牌公司；加上对库存积压、商品损耗的风险抵抗能力较弱，综合考量风险和利润空间后，锅圈转向了C端的餐桌。
走向C端之前，杨明超多做了一个动作。眼看B端市场不起量，杨明超索性把后端的资源打包，在郑州最大的冻品和调味品批发市场信基批发市场开店，做冻品食材批发生意。
随着终端渠道的发展，2017年，锅圈开始搭建自己的终端渠道网络，在郑州开出了第一家锅圈食汇门店，并且有着非常朴素的初心：希望让消费者人均花不到50块钱就能吃上一顿地道的火锅。
杨明超指挥锅圈“农村包围城市”，通过前期的供应链体系搭建，提高了冷链能力，锅圈把产品卖到县级、乡镇，在这些城市加盟圈地。
带来的效果也不错，2020年超过四成的收入都是县级市、乡镇一级的加盟门店贡献的，其中县级市贡献了31.9%。
只是，锅圈的供应链及冷链物流能力还是偏弱，冷冻过的食材比不过堂食的新鲜，消费者的消费体验并不好，锅圈门店数量增长缓慢，两年时间才积累了500多家门店。
锅圈真正的转折点是疫情爆发。
疫情之前，锅圈所在的赛道并没有那么性感，吃火锅讲究的是热闹氛围，大家一起出门吃火锅可以搞搞社交、增进情感。
疫情之后，消费端的需求就变成了在家吃饭，当其他需要堂食的火锅店忙着自救的时候，锅圈抓住了缝隙迅速崛起。成本优势和火锅到家服务，让锅圈得以和其他火锅企业拉开了价格差距，订单量骤增，会员数量也高速增长。
慢慢地，资本市场注意到了锅圈，当然也包括锅圈想要讲述的全新且脱俗的资本故事：在家吃饭。
锅圈斥资百万，聘请了研究机构弗若斯特沙利文开创了一个全新的“在家吃饭行业”，主打一个在家吃火锅，一站式解决在家吃饭餐食问题。招股书里，“在家吃饭”更是被提及223次。
受益于疫情，2021年底，锅圈的门店数量直接飙升至6868家；2022年底，总门店数量更是到了9221家，复合年增长率高达46.4%，锅圈进入“万店俱乐部”是早晚的事。
要知道2022年是中国餐饮业最艰难的时候，不少餐饮企业死在了冬天的寒风里，而锅圈洋洋洒洒新开了2631家门店。
三年疫情期间，靠着疯狂扩张，锅圈的整体营收呈现持续增长态势，2020年—2022年，锅圈总营收分别为29.65亿元、39.58亿元和71.74亿元，增长率由33.5%上升至81.2%，也正是靠着规模，锅圈实现扭亏为盈。
病毒式扩张，难管加盟商
锅圈堪称是火锅界的“蜜雪冰城”，近万家门店几乎全部采用加盟制，只有5家是自营。
为了快速占领家庭火锅市场，杨明超从一开始就没有自己投钱做直营门店，而是面向全社会开放特许加盟模式。
在锅圈食汇的官网上，可以看到“创业更轻松，没有经验也能轻松开店”的宣传语，还有不收加盟费的优惠政策，这吸引了很多创业者加盟。
凭借加盟商，锅圈开店速度翻倍增长，实现病毒式扩张。据窄门餐眼数据显示，锅圈食汇门店数量目前在国内餐饮行业排名第八，超过了麦当劳、星巴克和瑞幸咖啡这些知名品牌，而排在锅圈前面的，客单价都不及锅圈。
可以说，加盟商就是锅圈最大的客户，也是锅圈的全部江山。
过去三年，锅圈向加盟店销售产品的收入占比总营收的98.2%、94.2%和90.3%，这就导致锅圈的业绩严重依赖加盟门店的扩张和销售情况。
要想企业稳定发展，如何管理加盟商就变成了一道必答题，否则就会一着不慎满盘皆输。
锅圈采取了一些手段，比如：
在品牌形象方面，锅圈对加盟商进行统一指导，在员工培训、门店布局、产品展示、库存管理、定价等方面，要求加盟门店保持一致。
在渠道方面，锅圈建立了数字营销对接加盟商，通过数字化手段将现金流和信息流直接攥在自己手里，包括投入资金、存货管理、门店运营、会员信息及相关供应链信息等。
但事实上，锅圈食汇的门店各自为战，甚至不停地内卷，只为了存活下去。
都是加盟商，彼此之间的形象相同，锅圈总部给加盟商提供的营销活动又基本一样，注定了锅圈门店之间没什么差异性。
假如加盟门店彼此之间的距离合理，大家都能赚到钱自然没什么冲突，但问题就在于邻近区域内，锅圈开了太多门店，对单店收益造成了影响。
锅圈各个省市的开店数量被分成了五档，有些城市的门店处于过度开放状态，有些则还有较大的红利，比如小县城的门店就少一些，也没有盒马、叮咚买菜这些大平台的积压，加盟商的日子相对好过。
杭州的一位加盟商就吐槽，锅圈的工作人员口头表示过有保护协议，3公里内只允许一家加盟，但自己开店后发现，周边5公里内有十几家锅圈，生意不好最后只能亏损转让。
要想提高店铺的销量，加盟商自己得投钱做营销，杭州这位加盟商附近的加盟店，就出现过店主自己每天搞一毛钱一份的特价牛肉进行引流，有投诉到总部的，不过也没啥用，各人赚各人的钱罢了。
锅圈招股书中甚至明确提及，加盟门店的成功与否主要取决于加盟商本身的运营能力。
同时，锅圈总部为了控制成本只提供商品，规定加盟商必须从锅圈进货，但是至于切割、散装、包装等工作需要加盟商自己搞定，部分食材也不是统一采购的，这些不仅埋下了食品安全卫生的隐患，还将开店风险间接转给了加盟商。
奇怪的是，锅圈加盟商的闭店率并不高，只有3%。
这当然不是因为经营状况良好，锅圈的督导会对经营不善的门店做心理辅导，夸张点说有洗脑搞传销的意味，“你还有很大提升空间”、“不是我们品类不行”、“再坚持一下”，有些门店即使亏损还能得到“再开新店”的劝说。
加盟商毕竟做的是小本生意，盘一盘自家店就行了，真正的压力其实是回到锅圈这里的，怎么平衡好规模和单店效益之间的关系？
锅圈的一切都是靠规模撑起来的，加盟商赚不到钱，不会傻到被几句话忽悠就继续傻乎乎地开店，单店效益提不起来，也吸引不了更多的加盟商。
数据表明，锅圈的加盟速度变慢了，门店增长开始放缓。2020年—2022年，新增的门店数量分别为2883家、2762家和2631家。
锅圈的门店增长在疫情期间尚且下滑，疫情之后的增长是可以预见的，这意味着锅圈扩张可能已经触及天花板。那么，锅圈的营收增长大概率会同步放缓。
在家吃饭，是不是一门好生意
锅圈成于疫情，很难说，会不会败于疫情。
疫情红利，锅圈是没有机会再吃到了。
单就在家吃饭这条赛道而言，规模并不大。2021年中国餐饮市场规模为8.9万亿元，同年，在家吃饭餐食解决方案的市场总收入为2903亿元，仅仅占了3.26%。
在未来，在家吃饭是不是一门好生意？还能受到消费者多大程度的青睐？甚至，在家吃饭是不是一个伪概念？这些投资人和杨明超自己都没法回答。
扭亏为盈后申请上市，锅圈不免会被人猜测是不是为了圈钱，投资机构后期退出则必然是既定的事实。
招股书里，对于募集资金目的，锅圈是这么说的：“我们的品牌推广及营销工作可能会产生大量成本，而我们在销售及营销方面的努力可能不及预期。”
这表明上市之后，锅圈还会继续在广告营销上花费巨额资金。
此前，在2021年，锅圈的销售及分销开支达到了6.29亿元，同比增加186%，其中，广告和推广开支为1.85亿元。
相比之下，同年的研发成本却只有350万元，过往研发投入最高的也不过1000万元，远远低于市场推广花销。
火锅生意的护城河本来就不高，食材换来换去也就那几样，锅圈的营收支柱火锅已经出现增长疲软现象，对总营收的贡献一路走低，近三年的收入占比分别为81.9%、79.7%和75.8%。
火锅和烧烤二者都很适合聚餐，需要的食材也容易实现规模化生产，保质期也更长。不过，局限性也显而易见，季节性很强，有着淡季和旺季之分。
所以，锅圈的生意受季节性的影响很大。
锅圈又陆续添加了中西餐、预制菜、生鲜食品这些品牌，从一家火锅烧烤食材超市发展成了一家复合型的食品购物平台。
随着终端渠道的扩大，锅圈的SKU不断更新，锅圈抛弃了火锅食材冷冻冰柜，将其整合成一种垂直于火锅食材的超市连锁业态，锅圈也转为更高集约度的产业型贸易。
不难看出，在产业布局上，锅圈路子走得很野，这和杨明超的观点吻合：行业的增长来自于对细分赛道的准确判断，只要发现一个潜力赛道，锅圈就重资产投入，哪怕风险大，只要投得多，其中一两个失败了也没关系。
但在营收70亿元，才赚了2.41亿元的现实面前，锅圈没法任性。哪怕是万店规模，锅圈也还是赚不了钱。
万店规模，对锅圈来说更像是泡沫般的绚烂，空有华丽的阵营，实力却一言难尽，加盟商处于放养状态，能得到的支持很少，却付出了不成正比的努力。
本质上，锅圈做的生意是生鲜电商的生意，火锅、烧烤涉及的食材都是冻品，对新鲜度要求很高，尽管锅圈早早就布局了供应链，但在盒马、叮咚买菜面前，可以切入的太过垂直、太过小型，赚不到什么大钱，也抵抗不了这些大厂的挤压。
在家吃火锅，消费者第一时间想到的，更多还是综合生鲜平台，可以挑选的种类众多，还可以搭配其他想吃的，一个大平台就可以轻松解决在家吃饭的所有问题。
或者，没事下楼走两步，无论大小商超的冷冻柜里总有各种肉丸子、蟹排等，也有火锅底料销售。
锅圈想要走出与生鲜平台、商超截然不同的第三条路，显然不是一句在家吃饭就能做到的，资本市场上眼花缭乱的故事太多了，早早就夭折的也很多，很多公司都上市即巅峰，股价和市值的最高点永远停在了上市的第一天。
想要真正坐上消费者的餐桌，锅圈还有很长的路要走。
