提到超市就想到沃尔玛，提到便利店就想到7-11，这两家巨头，多年来一直稳坐全球超市和连锁便利店的头把交椅。尤其是7-11，其完美的供应链一直是被各行业争相模仿和学习的对象。
日本7-11凭借其强大的供应链系统，从一个小小的便利店一路披荆斩棘，甚至称霸全球便利店零售。现在，7-11在全球已经拥有超过7万家连锁便利店，营收超过3000亿元，2017年全球500强排名第167。
在日本，便利店只有两家，一家是7-11，另一家是其他便利店。在泰国，主要城市每隔几百米就有一个7-11，就连比较偏僻的地方，你都能看到那个由黄绿红三条杠组成的独特标志。在台湾，7-11和全家统治了整个岛屿，而这两个连锁便利店，都归属同一个公司。
但在中国大陆，7-11却遭遇了前所未有的挫折。
供应链让其全球称王
上海碓胤管理咨询公司创始人，师从原日本7-11常务董事CIO碓井诚的龚胤全曾详细地研究了日本7-11的供应链，他告诉掌链全媒体记者，7-11之所以成功，得益于三大战略。
一是单品管理
一个只有100多平米的便利店，如何将每一个商品卖出爆款，这一直是7-11在思考的问题。
按照7-11的理念： 一品一功能，一品一市场，一品一客户。放在货架上的每一个单品都是有讲究的，极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察。
7-11的单品由供应商开发，为了让供应商开发出最好最叫卖的单品，7-11对其供应商商品零加价。供应商将商品开发出来后，卖给加盟商，如果加盟商定货了，供应商就有分成，如果不订货就意味着失败。这种失败的成本是由供应商承担的，因为他们要负担所有的前期投资。因此，供应商在研发商品时，就特别注重洞察消费者的需求。
而消费者的需求怎么来洞察？7-11的研发人员有一个黄金法则，“要知道消费者在想什么，就走到他们中间去看一看。”所以研发人员经常跑到消费者家里待几天，看到他们在干什么，然后再去针对性的研发。7-11的很多美食、零嘴、生活用品就是这样开发出来的。
此外，他们也会去市场上了解已经被验证成功的爆款商品，比如咖啡。7-11的研发人员发现，市场对咖啡的需求量非常大。他们就思考如何开发出比麦当劳还要火爆的咖啡。当这款咖啡面世后，消费者发现，7-11的咖啡不仅口感好，而且价格比麦当劳的便宜，于是都跑到7-11去买，这款咖啡瞬间成了单品爆款，当年卖出了5亿杯的好成绩。
二是IT经营
龚胤全评价：“7-11的IT系统是全世界最厉害的IT系统之一。”这个系统是其老师碓井诚带队开发的。这个IT系统强大到什么程度？自从导入这个系统后，7-11的商品毛利率一直在上升，而库存一直在下降。截止目前，7-11的库存达到了一年 42 次的高速周转，大量的商品不是在货架上，就是在物流运输车上。
和沃尔玛的自动订货模式不同，7-11采用的是自主订货模式，当然，这个自主订货不是说店长一拍脑袋就决定了，而是先由标准化的IT系统对周围的商圈进行精准分析，这个商圈有多少栋楼，楼里有多少人，饭点是什么时候，他们会吃什么菜，楼里有多少餐厅等。然后将分析结果推送给门店，由门店自主订货。
这个系统还会收集和发布供应链的其他信息。举个例子，如果门店旁边有一个展会，这个展会什么东西可能会好卖，IT系统就提醒门店，要多进什么货。
此外，这个系统还会实时分析商品库存，他们甚至会分析盒饭卖完的时间点，“盒饭12 点卖完跟 1 点卖完，效果是完全不一样的！7-11连这个时间都要去分析，这就是商品管理。”
这就是这个IT系统的强大之处，它能精准的分析需求和库存，让7-11的供应链保持轻便灵活。
三是假设验证
7-11的供应链其实是向丰田学习的。供应链管理界，人们有一个共识，一个行业高效供应链的出现往往不是和本行业的顶尖企业学的，而是向其他行业学的。丰田的供应链一直被麻省理工学院作为课堂教学案例。7-11将丰田的供应链借鉴过来，最后形成了自己的特色。
7-11的“假设验证”就像丰田的“持续改善”，“他们对未来的需求进行预测，并不断改善。”龚胤全说。
大多数人可能想像不到，冬天这么冷，消费者会对冰淇淋和凉面情有独钟，但是 7-11的商品开发人员发现，消费者有这方面的潜在需求，他们做了一个假设，冬天人们对冰淇淋和凉面的需求同样很大。于是他们研发出了适合冬天食用的冰淇淋和凉面。
“不要老盯着竞争对手，研究顾客就可以了。”这是7-11开发商品的理念，龚胤全进一步解释，“他们开发商品是基于消费者的潜在需求不断地尝试，是试出来的，而不是老师教的。”
供应链让其折戟中国大陆？
正是基于这种强大灵活的供应链，7-11从创立之初就保持持续增长，从未出现过亏损。并将生意做到了全世界。
在泰国，人们有事没事儿就喜欢去逛7-11，一切日常必须品在7-11都能买到。一个从中国到泰国工作的成都妹子，因为不习惯泰国当地的食物，基本餐餐和7-11的餐盒为伴，她会给那些初到泰国的中国人推荐，“如果吃不惯泰国的食物，可以去7-11啊，他们盒饭的味道还不错。”
如果你到台湾的7-11，基本上是同样的景象，人流涌动，摩肩接踵。便利店的商品多而全，基本上能满足人们的日常需求，一个到台湾留学的大陆学生告诉记者，她每天会去7-11买早餐。“因为可以积分，积分可以兑换动漫周边。”而这些东西，特别受台湾年轻人的欢迎。
我们把目光转回中国大陆。走进7-11，你会发现店面小不说，基本没有原创品牌，商品种类又少又贵，一包薯条能卖到29元，而且这不是个例。一个以普通大众为目标消费人群的便利店，价格贵到如此离谱就有点不合适了。
另外，除非是饭点，7-11的消费者不会很多。在泰国的7-11，一般需要至少2个人收银，在中国大陆的7-11，一个人绰绰有余了。
为什么无往不胜的7-11在中国大陆就行不通了，是水土不服还是其他原因？
龚胤全告诉记者，主要有四个原因：
第一，日本7-11最大的赢利点是大量原创商品开发和IT数据活用。但在中国大陆，经营模式是过来了，却没有成立最核心的研发团队，“中国大陆的7-11很少有原创商品，7-11的原创属性没有在中国大陆展现出竞争力。”
第二，7-11一半的收入来自服务。水电煤交费、ATM取钱、快递、干洗等，这些服务性收入占了7-11营收的很大比重。但在中国大陆，这些服务基本上都被电商蚕食了，比如水电煤交费被支付宝替代，外卖被美团替代。快递就更不用说了，日本的快递很贵，7-11有进入的空间，但中国大陆的快递很发达，没有7-11份。
基本上，中国大陆7-11的戏份都被以马云为首的行业大佬抢光了。
第三，消费习惯不同。中国是个美食大国，饮食习惯地域差异性很大，盒饭在中国的市场份额其实很小。
第四，中国大陆没有形成规模化经营。7-11在中国大陆很分散，东南西北不是一个派系，北京、天津、成都以日本7-11为主，上海是跟台湾7-11一个派系，广州7-11又是香港牛奶公司代理，分散的后果就是，每个地方的供应链都不一样，“供应链没有形成集中采购的优势，采购成本很高。”
掌链全媒体记者崔芸
