公立医院如何才能在医疗服务市场推出并建立一个有效的定位呢？
选择定位七大策略策略一：了解“自己”医院领导层要明确医院自身的核心竞争力在哪。医院有几十个科室，提供上百种服务，哪几个科室或服务是医院最核心的点？做swot分析。有哪些机会？有哪些弱点？要知己知彼,方能在与其他医院的竞争中立于不败之地。要做到每个医务工作者，包括清洁员，都知道本医院的优势和劣势，形成共同的理念。策略二：了解“患者”患者主要分三类：第一类是能给医院带来利润的患者；第二类是负值的患者，他来看得越多，医院获利越少；第三类是未来能够带来巨大增值的患者。基本医疗服务必须满足所有患者，但特需医疗这部分可以仔细斟酌，医院的发展战略关键是要瞄准未来能够给医院带来增值的患者。医院领导者在日常工作之余，应经常到门诊去问一下，在100名患者中，有多少位是“常客”，一生病就到你医院来的。有多少位患者是“新客”。有多少位患者过去是“常客”，现在不来了。为什么？仅仅知道医院有多少个门诊病人，没有多大价值。策略三：了解“竞争对手”找出哪些是竞争对手？对竞争对手分类，如果你处于劣势，你要想办法扭转竞争劣势。另外，还要分析自己的利益相关者，即与自己的医院有直接关系的是谁。医院应有病人、供应商（药品公司、医疗器械公司）、医务人员、股东（对公有制医院来说股东即政府）。你要了解，病人有什么需求，股东有什么需求等等。在分析各方需求的基础上，寻找共同的需求点，给自己定位，根据最优先的目标，设立重点发展项目。策略四：明确医院的核心竞争力作为医院领导者，要分析一下，针对自己的核心竞争力进行合理资源配置，而不是将资源平均分配。在竞争激烈的21世纪，千方百计地让优势发挥得更好，从而占领市场，再用这种核心竞争力带动其他资源。如果一家医院最强的是骨科，那么应优先给骨科配置资源，重点发展骨科。策略五：培养忠实的患者培养忠实的患者，就是培养义务宣传员。每一个忠实的患者，就是一个移动的医院广告。他会扩大医院的市场份额，最终给医院带来利润。策略六：鼓励和欢迎投诉过去的领导者最怕病人投诉，怕给医院带来不良影响。现在应鼓励投诉，要尽快发现不满意的病人，及时纠正医院存在的问题，以挽回损失。尽快发现和识别不满意的病人，对他们进行安抚和服务，让其变成满意的病人。策略七：用文化来占领市场医疗服务要强调病人导向，以患者为中心。医院如果只考虑为病人服务，那么身体健康的人就不会到医院去，实际上医院应是一个健康管理中心。如很多精神病人不愿意去看病，为什么？去看病就会让大家感觉自己有精神病。如果精神病院是精神健康管理中心，正常人也可以去，这样就诊率就高了。一家医院的核心竞争力就是你所拥有的别人长期无法替代的竞争优势，没有一家医院会因为提供与其他医院相似的服务而获得成功。在战略品牌管理的过程中，每一个医疗服务产品都必须是目标市场中代表合理的那类事物。创造一个有竞争力的、差异化显著的医院品牌定位需要敏锐地了解患者需求、医院能力和具体的竞争行动，公立医院通过提高医疗技术和服务水平，按照“医院经济管理年”的要求，加强医疗服务收费价格管理，严格控制各种违规收费现象，减少因此引起的医患纠纷，增加患者的就医舒适感和“忠诚度”，因为医保和患者为医院付费的前提是患者愿意来该医院就医。品牌定位就是设计适合本医院的医疗产品和服务在患者心智中占据一个独特的位置，建立患者优势，实现医院的高患者价值和满意度，带来强烈的患者响应，以实现医院潜在利益最大化，进而获得丰厚的财务回报。医院中的每一个人都应该理解品牌定位，管理层也以此作为决策的依据。好的品牌定位需要既能够“立足现在”，又能够“放眼未来”，这样才能够不断地成长，只定位目前不面向未来，或者脱离现实是根本无法实现真正的品牌。品牌定位的结果之一就是成功地创立以患者满意为基础的价值主张，抓住该医疗服务的主要优点并满足患者需求，给患者一个购买或推荐他人购买该医院医疗服务的令人信服的理由。
公立医院需要从医疗行业和医疗市场两个角度研究竞争
行业是由所有提供医疗服务的医院组成的，这些医院提供的医疗服务具有密切的替代关系。依据市场观点，我们把竞争者定义为满足相同或者相似患者需求的医院，相比于将竞争定义仅仅局限于医疗服务产品的做法，从市场角度入手的竞争概念揭示了更广泛的实际和潜在竞争者群体，通过描绘患者接受医疗服务的技术和情感体验，以及医务人员医疗操作的流程和动作，突出公立医院面临的机会和挑战。医院需要收集每个竞争对手实际的和感知到的优势和劣势方面的信息，同时要查明其主要竞争对手的策略和目标，从为患者提供的医疗技术支持和患者就医体验两个方面展开重点竞争。总结
总之，公立医院运营管理目标是追求成长、利润、以及良好的现金流，它的实现受很多因素影响，包括自身和主要竞争对手的规模、历史、管理现状和财务状况。医院的品牌定位必须识别主要竞争者及其战略，了解每个竞争者在医疗市场中寻求什么,竞争者行为的驱动力是什么。
