“可以说企业发展所面临的竞争环境从来就没有让人高枕无忧过。”张可以“致敬改变”为主题，回顾了自己20年的保险生涯，结合执掌太平产险、太平人寿阶段的实战经验，提出“成功并不是改变环境，而是改变自己”的观点。
“开始是环境逼着你变，不变就活不下去，慢慢地，改变就会成为一种习惯；然后自己再主动跳出舒适区，迎接挑战，成功自然就找上门来了。”
怎样去改变？张可提出了三个重点：观念先行、组织跟上、文化引领。
产险改革经验：
跳出旧思维，找到新的突破口
关于观念先行、思维破局，张可提到了太平产险曾经的做法。他称，必须扔掉“旧地图”,寻找“新大陆”；必须跳出旧思维，找到新的突破口。
他回忆道，当年刚去太平产险的时候，公司已经亏损得非常厉害，而集团对产险提出的要求是：“必须尽快扭亏为盈，实现持续盈利！”如果没有改变，集团下达的“死命令”就会沦为一纸空文。
如何改革？张可说，针对公司当时总分公司管理脱节，前后线也脱节的情况，经过调研以及寿险一些好的做法，其最后决定打造太平产险强大的总公司。其大胆启动了产险“前后分开、左右分开”的营销体制改革，业务上推行集中管控和垂直管理，财务上推行全面预算管理和决策单元管理，改革绩效考核方案，多措并举之下，公司综合成本率持续下降，在其离开太平产险时已经连续三个年头实现盈利。此后连续多年实现承保盈利、业务发展持续跑赢大市。
可以这样说，当年太平产险改革的成功经历给予了张可后来参与太平人寿“三年再造”许多的经验和信心，是“三年再造”的一场预演。
太平人寿组织破壁三把火：
一线放权、后援上战场、干事者得利
张可2012年回到太平人寿，与2007年去太平产险的处境相当类似，太平集团更提出了“三年再造一个新太平”的目标，要在三年之内对总保费、总资产、净利润三大核心指标同时翻上一番。这在当时正处在行业极低迷的情形之下，确是不易。
“无法改变环境，那就改变自己。”张可称，当时的太平人寿内部管理僵化，对市场变化反应也极不灵敏、部门之间沟通很不顺畅、后援支持已经完全跟不上业务发展的节奏、分公司对总公司的服务的不满情绪在激剧增加，各种矛盾已经从萌芽状态累积到了严重阻碍公司发展的地步。
怎么办？经过反复思考研究之后，我们决定先拿组织制度开刀——以客户为导向，重构了公司“权、责、利”的分配机制，打破“部门墙”，让所有人拧成一股绳。
首先，给一线放权，让听得见炮火的人做决定。让公司的指挥权不断前移，让一线优秀的将士可以有权力、有能力灵活机动地做决策。
比如在产品设计上，让业务人员成为产品经理，直接参与产品开发。同时要求产品开发人员直接深入到业务一线，充分听取团队负责人、一线业务人员的意见，确保产品开发充分反映市场的真实需求。
比如在内部管理上，切除中间梗阻，缩短决策链条，最大程度给一线松绑放权。包括对业务品质好、服务时间长的金牌业务员放宽核保权限，对于信息更改等低风险的保全需求，直接让业务人员在移动端完成，等等。
同时，后援上战场，构建“响应炮火”的保障体系。以前精算产品部门不背业绩目标，产品卖不卖得出去，都是业务部门的事。结果导致产品与市场脱节，公司一个产品卖10年。很多业务人员都在吐槽，别人用的是冲锋枪，我们还是小米加步枪，好不容易冲锋枪“开发”出来了，但是仗也早已经打完了。这样的情况，何谈高目标？
有压力才能出绩效。以考核为突破口，我们制订了新的考核办法，从总经理开始，不管前后线，所有干部都要共同承担业务指标，达成不好，大家切身利益都有损失，后援部门不再是避风港。
最突出的是，把产品部门往市场一线靠，收入与业绩挂钩，让他们也要扛责任。现在精算产品和业务人员坐在一个桌子上讨论，半天就把过去半年的流程走完了，而且既满足了客户需求，也跟上快速变化的市场节奏。“给我印象很深的是，2013年我们一个新产品一天就卖了20个亿，而我们以往一年才能卖到31个亿，业绩就是这样在各部门的共同协同之下创造出来了。”
与此同时，其还有一个判断，未来寿险经营除了拼队伍、拼产品，更拼后援服务意识和服务能力。太平人寿果断提出“后援离市场、离一线有多近，公司就能走多远”、“决不能让队伍在前线流血流汗，回到公司还因后援的服务态度和效率再流泪”的理念，所以我们当时作了两大改变：管理理念上变管控思维为支持思路；流程设计上简化前端环节，把复杂的事情留在后台做，让前台服务更快捷。
此外，让干事者得利，用合适的人做合适的事。公司调整了激励政策，业务条线管理者的奖金和业务挂钩，下不保底、上不封顶，这样就把大家干事创业的积极性给调动起来了。
要想公司“活”起来，一定要让管理者都“动”起来。太平按照“能者上、庸者下、平着让”的原则，全面调整了用人机制。记得2013年出台的新制度，规定条线后三名分别调职、调薪和下课，分公司一把手如果有两个指标排名靠后，也有相应惩罚，这在当时对所有高管的触动都很大。
“我们坚信猛将出于基层，同时大胆任用了一批实战经验强的年轻干部。”张可说，公司现任高管团队基本都是从业务一线一路打拼上来的，今天获得“杰出校友奖”的程永红总，也就是那个时候提拔上来的，因为各方面表现都非常突出，就被提拔晋升到了总公司，成为了分管业务的经营班子领导，这么多年来一直做得都很出色。
价值观和文化，
是公司基业长青的灵魂
张可还提出，一个变革，刚开始是转换思维、调整组织，这些看得见的东西推动着公司前进，并影响着人的观念和行为，形成共同的价值观。而看不见的价值观和文化，正是公司基业长青的灵魂。“我们持续丰富企业文化内涵，逐步地形成了太平独特的文化基因。”
包括，“二次创业”的激情，容错试错的创新意识，极致的效率文化等。
张可说， “快”是太平很重要的一个发展理念，凡是跟不上效率的观念、人和事全部都改革，不换思想就换人。
改变从领导开始，以前一个签报经常要拖上一个月，甚至不知道流转到哪了，后来要求公文日清日检、后台实时监控；对服务效率，我们也是步步紧逼，梳理流程“堵点”，限期改进。通过整改，公司运行效率大大提升，公文流程缩短到3天以内，每年产品开发数量从10款增加到40款，理赔更是大大提速，进入到了以“秒”记速的时代。
目前公司整个都呈现着高速运转的状态，不管市场有多困难，都能够拿出有效的策略，快速应变。今年年初，行业发展突遇“寒冬”，公司在第一时间作出反应，前后线站在一起，拿出一切资源冲业务，不到半个月就出台了产品、人力、财务、运营全方位支持方案，快速上市了新产品，引爆市场，充分展现了太平这个团队的管理素养。
这些年来的实践给我们一个深刻的感悟：变革是公司发展的根本动力。变，可能会冒风险，会经历无数的艰难，但如果不变，躲在旧思想的“围墙”内，那就只能等着对手攻城略地。
“未来，太平的变革只会加快不会放缓。”张可说。
