局部数字化、授权制,专家老师还给了制造业企业哪些转型建议?

局部数字化、授权制,专家老师还给了制造业企业哪些转型建议?
2021年01月27日 07:39 吴晓波频道CHANNELWU

 文 / 巴九灵(微信公众号:吴晓波频道)

当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。

1月21日,在智造领袖营的微信群里,一家护肤品企业的董事长丁蓉开启了特别的赠送活动。接受护肤套装的企业家多为男性,他们纷纷填写电话和地址。2天后就有人群里晒货,并附言感谢。

丁蓉希望通过送福利的方式,看到企业家层面的消费者反馈,以此来寻找新的商业模式和方向。

深耕护肤品行业21年,她的企业在国内外取得了不错成绩,但传统商业模式始终制约着企业发展。“当前代工模式太过传统,空间不够,希望未来在商业模式上有所创新。”

寻求商业模式的创新一直是国内制造业不断探索的方向。制造业大规模、低成本的模式已逐渐失效,企业长期处于价值链底层,想突破传统形态的边界,形成新的增长极,已是共同诉求。

今天,中德制造业大学通过对话行业内的专业老师,为制造业企业家们探寻模式创新的各种路径。以下是访谈整理:

Q1 

制造业企业当下需要改变商业模式吗?

石泽杰

国家科技部专家库

专家评委 

好的商业模式是企业的大脑和灵魂。

我一直有一个观点:凡有企业,必有模式,无模式不可能做企业。尤其是初创企业更需要好的商业模式,这是企业的大脑和灵魂。

商业模式的转型是一整套体系,伴随着战略方向、组织架构、工厂流程、内部运营等一系列的调整。但制造业需要考虑的是,商业模式的改造对于行业而言,是不是能起到拉开距离的作用,是否能成为新的盈利点。

Q2 

制造业企业如何找到新的商业模式?

苗兆光

华夏基石

高级合伙人、副总裁

新模式不是凭空而来,而是从原有商业模式中长出来的。

像亚马逊最早做电商、线上书店和零售,现在的云业务就是从原有业务中长出来的。这种从原有业务中长出的新模式,成功概率相对更高。多数企业其实已经积攒了很多经验,所以我建议企业家去外面的世界看看是否有机会。

石泽杰

国家科技部专家库

专家评委 

现有问题倒逼企业创建新模式。

深圳一家电子元器件公司,就是从生产制造转型为产业互联网模式的鲜活案例。这家企业最初作为集成商,经常出现协调不上、配套不对、周期不对等情况,问题倒逼所有生产制造流程走向互联网化。他们研发了一套体系实现内部互联,让工期从90天缩短到40天。还通过员工培训,实现管理模式与现有商业模式的相辅相成。

Q3 

什么样的情况下,更容易长出新模式?

苗兆光

华夏基石

高级合伙人、副总裁

配套的授权文化、容错机制和开放氛围,能够创造适合新模式的生长环境

相比高集权模式,新模式更容易在企业的授权制基因下生长。比如美的与格力:美的走分权模式,它的业务众多,扩张能量极强,产品多达几百种;格力则走集权制,打造品牌第一,但新业务少,扩展较难。

尽管分权模式天然具有活力,扩张能力特别强,有利于新业务模式的出现,但易造成企业业务分散,无法凝聚成核心竞争力,难以做成顶尖企业,不少企业也需要警惕。

除了授权制文化,我认为制造业的模式创新,还应通过柔性化改造实现。制造业价值链非常清晰,基本是研发、交付、营销、服务这四点。通过四大价值链的独立管理来实现新模式的局部创新,也是一种思路。

Q4 

企业家在探究新模式时,要具备什么能力?

冉涛

百森智投董事长

前华为全球招聘负责人

比知识更重要的是对人性的洞察。

企业从0到1,是为满足企业家自身需要而成立的,依靠个人力量,管理的价值尚未充分显现;而从1到10乃至更大发展的过程中,需要从一个人的成功转化为一个团队的成功,能力复制是关键。企业家不仅自身要学习,还要学习如何组建团队,让员工复制老板的能力。 

通过走访大量企业我发现,制造业在面对新业务新模式时,往往因老板手下没有人而难以持续。如何培养团队?归根结底还是得懂人性。

企业家要对人性有深度洞察。人性到底是什么?一言蔽之,无论什么行业,员工的想法始终是升职加薪。企业家优化员工升职加薪路径是不变真理,这样员工在新的挑战面前也有更多信心和担当。

Q5 

如何打造适应新模式的创新人才?

张应春

广东朗欧企业管理研究院

执行院长

企业要给创新人才以生长土壤。

鼓励全员提案,量化经济效益,拿出一部分创新成果激励提案者与实操者。那么创新人才从何而来?与其把焦点放在人才的获得上,不如聚焦在人才培养机制的建设上,设计好四个机制:

◎ 职业晋升通道的设计。从员工到基层管理者,到中层管理者,再到高层管理者,都要明确他们的职业发展方向。企业要设计一种成长性的职业晋升通道。

◎ 组织记忆载体的设计。员工的入职时间,做得好的事,做得不好的事……这些记录将作为评价个人的依据,就会产生约束、激励的作用。

◎ 优胜劣汰机制的设计。人员能进能出,岗位能上能下,待遇能高能低,给想做事的人以机会,给能做事的人以舞台,给做成事的人以荣誉,给不做事的人以危机。

◎ 持续学习机制的设计。在企业里建立大学,帮助员工持续成长。

Q6 

制造业企业如何在模式创新中实现数字化?

石泽杰

国家科技部专家库

专家评委

不具备数字化基础,可以局部数字化。

就以我提供咨询服务的一家无锡面料厂来举例:染色过程需要员工精力的高度集中,稍一走神染色质量就得不到保障。当工厂用机器代替人工染色,就确保了每批布的颜色吻合。

数字化从局部开始,解决的是企业最迫切的问题。对于无法全盘数字化的制造业企业,尤其是中小企业而言,是一种探索方式。

数字化这一目标,是可以分阶段进行的,但企业不能总想着“等我们做大了再去数字化”,互联网时代并没留出时间给企业去等待与观望。

张应春

广东朗欧企业管理研究院

执行院长

生产过程的自动化与流程管理的信息化,为数字化提供依据。

◎ 生产过程的自动化。学习国外先进企业,我们要做得实在一点。从一个单点、单个工序,逐步到一个工序、两个工序连起来做,再到产线自动化、车间自动化,一步步往前走。 

◎ 流程管理的信息化。我们通过信息化,减少对员工个人经验的依赖,提高组织效率,形成企业的组织记忆。西门子讲数字双胞胎,就是管理的组织记忆,什么事情都知道,什么事情都给你记着,哪一个点的不良率是多少,每天生产多少,能够为你以后的战略方向制定提供依据。

除了以上这些,中德制造业大学还将为企业家们探索更多的行业可能。

Answer In Made 第二届中国制造业领袖峰会将于今年5月(拟)开展峰会由中德制造业大学主办,聚合国际一线行业专家和实战导师,为大家带来产业链供应链现代化水平提升、发展战略性新兴产业、统筹推进基础设施建设、加快数字化发展等几个方面的内容。敬请期待。

(视频含第一届中国制造业领袖峰会介绍)

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