文：秦季章
保险是银行财富管理中最难突破的业务，保险中收更是财富复杂中收的重要来源，而保险沙龙是销售保险的主要营销方式之一。吉林银行财富管理部要求各分行以网点为单位，每周举办一场保险销售沙龙，并梳理形成从会前到会中再到会后的全流程规范动作，严格执行落实，保证沙龙活动质量，推动保险销售规模有效增长。为确保沙龙活动要求从总行传导至分支行、网点和财富队伍，总行财富管理部开展流程穿越，推动规定动作落实，促进产能提升。
一、总行流程穿越
1.发布通知。8月，总行财富管理部下发“赢金秋 战八九”保险业务营销活动的通知，明确网点保险沙龙活动基本流程和重点要求；同步下发保险业务《行事历》《行动指南》，进一步规范营销推动标准动作。
2.培训讲解。活动通知下发后，总行财富管理部第一时间召开宣导会，解读保险业务《行事历》《行动指南》，明确保险沙龙活动工作要求和标准流程。
3.营销垫板。8月下旬，总行财富管理部梳理制作保险业务“三类目标客户”营销指引，根据目标客群分类，结合产品功能，从会前、会中、会后三个维度，细化保险沙龙操作细则。利用财富队伍周例会时间进行培训，帮助营销人员了解掌握活动操作细则。
4.分行走访。8月下旬至9月初，总行财富管理部产品经理到各分支行及网点现场走访，组织一线理财队伍进行通关演练，压实队伍营销话术。
5.抽查点评。随着通关演练开展，总行财富管理部对各家分行理财队伍营销话术进行电话抽查，及时向全行通报结果，并作为分行管理者月度例会内容进行点评。
6.考核应用。总行按日统计通报队伍保险销量产能，按周督导，按月复盘，激励先进、鞭策后进，并将产能作为中收考核项应用于队伍考核。
7.问题复盘。主要存在两方面问题：一是部分销售人员对总行下发的话术掌握不扎实，不合格人员占比17%；二是部分网点没有做到每周举办一场沙龙，不合格网点占比22%。
二、分支行流程穿越
总行选定长春分行开展流程穿越，并在分行内抽查2家一级支行和二级支行，了解工作要求在分支行及网点落实情况。
1.要求传导。分行在总行下发通知当周，通过业务微信群及分行周例会传导总行活动方案要求，随后支行通过支行周例会、二级支行通过晨夕会分别进行传导，督促各级管理者及一线营销队伍，严格落实网点每周一场保险沙龙的工作要求。
2.会议培训。总行对活动宣导后，分行邀请国寿、大家保险公司对分支行理财队伍进行线下二次培训。
3.活动通报。对照总行活动要求，分行结合自身实际，制定属地化方案及支行目标，进行常态化业绩通报。
4.队伍通关。分行财富管理部选派业务骨干，与总行财富管理部共同推动分行理财队伍完成通关演练。
5.抽查点评。8月末，在总行抽查前，分行提前对产品、话术掌握情况进行自查。
6.问题复盘。主要存在两方面问题：一是营销垫板使用需要增强灵活性，销售人员虽然能够背诵，但灵活运用能力较弱。二是在业务通关过程中，理财经理仍聚焦于产品收益与存款的比价上，缺乏对保险产品功能的认知和营销。
三、队伍流程穿越
借助总分支的会议传导、专题培训，二级支行长及销售队伍初步掌握保险营销话术，通过保险沙龙实战来检验营销成果，及时进行复盘，并在以后的活动中改进。
1.客户筛选。根据总行下发的目标客户清单，选定重点营销客户：有存折无银行卡，习惯购买稳健型产品的客户；在行内存款20万以上的客户；年龄在35至60岁，女性为首选的客户，等等。此外，对于已接受过产品介绍或对产品有兴趣的意向客户列入邀约名单，有退保或投诉经历的客户不进行邀约。
2.沙龙主题分类。邀约客户的年龄层具有突出的主题参与特征：25至35岁客户，侧重强制储蓄、子女教育、投资市场的活动主题；35至45岁客户，侧重子女教育、分散投资的活动主题；45岁以上客户，侧重于养老、资产保值和增值的活动主题。
3.会议邀约。在沙龙正式召开的前2至3天，对目标客户KYC资料进行汇总，逐户进行邀约触达。
4.举办保险沙龙。活动流程涵盖但不限于领导讲话、现场抽奖、养生主题讲解、切入保险主题、有奖问答、现场促单并赠送随手礼等。
5.沙龙后追单。沙龙结束次日开始，理财经理通过电话进行追踪，对潜在购买客户进行追单，对已购买保险客户进行售后解答，避免客户退保，确保活动结束后48小时以内的最佳追单时间完成追踪工作。同时，及时汇总追踪情况，与二级支行行长分析总结活动开展情况，为下次活动提前做好准备。
6.问题复盘。主要存在四方面问题：一是邀约客户对活动了解程度不够。理财经理邀约客户时，缺乏产品渗透，客户认为只是参加活动，现场出单率较低，场均出单率约10%。二是对保险产品的讲解缺乏渲染力、展示力，讲解案例不能有效激发客户购买欲望，需要精细打磨。三是理财经理促单环节中对保险销售仍习惯用收益进行营销，缺乏客户传承、资产隔离等功能的营销。四是保险产品单一，主要为终身寿险产品，客户一旦拒绝，无其他类型产品可承接。
四、管理优化举措
1.丰富产品线。进一步完善年金险、万能险、两全险、重疾险，以及消费型保险，如百万医疗、意外险、防癌险等，为理财经理提供多元化产品库，有效满足客户产品端的不同需求。
2.持续加强队伍专业化建设。实行学习培训的革命，解决队伍专业性不足问题。一是围绕产品功能抓好业务培训。通过理财队伍周例会、系统化培训、通关等形式，加强保险业务营销培训。二是依托以老带新加快队伍培养。对于新转入理财队伍的员工，以网点为单位，开展“老带新”培训模式，培养新员工保险营销意识。三是邀请外部机构开展以战代训。对于营销能力较强的员工，邀请专业三方机构，组织开展观念引导、资产配置和异议处理方面专业培训，通过活动以战代训，促进队伍提升实战能力。四是优化营销垫板。对于日常优秀案例和营销话术进行萃取，迭代营销垫板，确保营销垫板更具有实战性。五是建立FC（金融顾问）队伍常态化赋能。在总、分行层级组建保险FC团队，通过FC团队为队伍进行直接赋能。
3.梳理保险机构资源优化沙龙模式。根据保险沙龙促进网点保险销售业绩提升情况及理财经理组织保险沙龙的意愿，科学分析沙龙活动有效性，通过对保险机构资源的梳理，促进保险沙龙产能提升。一是梳理出流程管理细化类的大型沙龙项目。借助此类沙龙，帮助队伍掌握如何做好沙龙活动管理。二是梳理出私行定制化活动。以客户体验为核心，将私行客户按照需求特征进行分类，通过活动，实现精准营销、直扑高端。三是梳理出保险公司个性化活动资源推动沙龙常态化开展。依托各家保险公司营销资源，由分行、支行根据客群实际自主选择，包括厅堂微沙龙、客户权益、客养体系、体验式营销资源等，为一线提供营销支撑。
