导言
“区域经理自己还背了很多业绩指标，怎么有心思管好团队？”
“营业部的线上展业就只有个别员工在同花顺开了账号自己做，需要多人配合的都做不起来，因为每个人都有自己的考核指标”
“只能是员工自己有想法了，我尽量提供帮助”
“券商的营业部不需要管理，各家都一样，指标分配到每个人就行了”
……
这都是最近在和各位营业部总经理交流的原话。在这些话中，能清楚地感受到这些总经理的无奈：有做好管理的想法、甚至有思路，但是没权力。
甚至有总经理告诉券姐，区域经理请一天假都得副总裁审批！
不是我不想做管理，实在是考核逼太紧！
壮志难酬，无力回天
谈及财富管理转型进展缓慢的原因，总部总是在抱怨一线员工没有买方思维，然后一边喊着“要以客户利益为本”，一边将更重的新增资产、产品销售等指标压给一线。
一线员工面临巨大的业绩压力，埋怨总部的支撑不力，只懂得一味的下业绩指标。
所有的压力都积压到了总经理身上，缺钱少权，还夹在总部和员工之间两面为难。
“上一年行情好，营业部各项指标都完成地不错，但是您知道，券商嘛，就是只想好了还要更好，今年的行情差，营业部上半年产品销售量下滑了七八成，员工们明知道业绩完不成，也都躺平了。”某营业部总经理向Link这样抱怨。
而谈及互联网转型进展缓慢的原因，总部会抱怨一线员工没有生产内容，服务长尾客户的能力，然而一边用业绩指标将一线员工束缚到原来的工作模式中，另一边给网金部的指标还只是导流的数量。
就在昨天，某位券商的小伙伴来找青果谈合作，非常迫切的想要取得效果，隔着屏幕，Link都能感受到他的焦虑感。
国内的券业长期存在二元领导制，高层向上负责，而这个“上”只关心指标数据的增长，基层向下负责，要面对一个个活生生的人。
这种错配带来的割裂感，使得基层领导如泥牛入海有力难发，不禁长叹：壮志难酬，无力回天。
毫不夸张的说，券业人，人人焦虑！
红利消退，必须以人为本
之所以会出现上述情况，是因为过去几十载，券商的高额盈利很大程度上是依靠牌照优势得来的，行为管理水平比较粗放，发展至今，各家券商的管理水平参差不齐，可谓差距巨大。
如今，随着市场竞争的日益加剧，牌照红利逐渐消退，各家券商的比拼必须回归到服务行业的核心——人。
如何用精益管理的方法关怀好员工，让员工不断成长，逐渐从单打独斗向团队协同作战的模式转变，用团队的方式为客户提供最好的服务，将客户利益最大化。这才是券商在财富管理转型和互联网转型中的核心竞争力。
想要获得这种核心竞争力，需要整个券商组织拥有不断学习改善的能力。
在《第五项修炼》中，彼得圣吉讲到：美国陆军为保持整个组织不断学习的能力，有四项基础建设：
培训和正规教育：完整地涵盖了士兵整个职业生涯的培训体系，为士兵和各级军官都提供了任前和任中的培训教育。
演练：运用不同的模拟训练方法，搭建演练场，让士兵在模拟演练中学习并掌握技能。
研究：针对真实或模拟的作战情况，分析成功或失败的案例，总结经验教训，用于设计未来的演练。
准则：最高作战办公室将成功作战的核心假设和信念，以最高政策方针的形式灌输给士兵。
这四项基础建设受到了国内外各种组织的追捧和模仿。
但是国内的券商，目前采用最多的只有培训，还是体系不完善的培训。就这不完善的培训还经常因为财务压力被裁减。
面对整个公司的业绩下滑，不能理性看待，也不从管理方法、制度建设层面反思。一边埋怨一线部门不够努力，打算换个负责人试试，一边为了利润，缩减成本，砍掉了培养员工的经费，甚至降薪。
这些年，我们也一直在苦苦思索，如何为券业的整体进步，尤其是如何帮助券业打造学习型组织，虽然环境如此，但依旧希望能贡献自己的力量。
