农商行如何发家？常熟农商行：适合自己的路才最有效

导 语

常熟农商行表示，小银行要努力寻求契合自身发展特点的治理模式。在追求法人治理形式规范的同时，更要在实践中探索能够实质体现法人治理本意的路子，既不机械照搬，也不搞成形式上的“花架子”，适合自己的，才是最有效的。

4月16日至17日，中国银行保险监督管理委员会召开中小银行及保险公司公司治理培训座谈会，全国性股份制商业银行董事长、行长、监事长，部分城市商业银行、农村商业银行、保险公司董事长参会并进行了经验交流和分组座谈。本文摘自江苏常熟农商行的经验分享。

江苏常熟农商行是全国首批试点成立的三家农商行之一，2001年11月实行股份制改造，2008年1月引入战略投资者，2016年9月在上交所上市，以扎根县域、面向三农、服务小微为特色。成立以来，常熟农商行立足县域小银行实际，在各级监管部门指导下，努力探索了一套符合小银行特点的公司治理运行模式。

一

做法与实践

一是契合乡土文化特点规范自治。

县域是中国最小的行政单位，是乡土气息哺育下的熟人社会，历来有讲“情”优先于讲“法”的传统。农商行起源并扎根于县域，相比大银行，“三会一层”运作更易受浓厚乡土文化影响。常熟农商行在实践中，注重契合县域乡土文化特点，扬长避短地来开展规范自治。第一，《章程》不用来“摆看”。法人代表以身作则，领导班子以上率下，真正把《章程》当作行内“宪法”，作为开展全行一切治理活动的基本遵循，使“情”让位于“法”，让“法”优先于“情”。第二，董事不充当“花瓶”。把董事履职考核与会议出席情况、开展调研情况、驻行工作天数、独立发表意见建议情况等挂钩，倒逼各类别董事积极参加会议，自发参与决策，主动发表意见，执行董事不再“一言堂”，其他董事不再只是“勾勾票”、“拍拍手”，并通过全程录音，确保可追溯；议案审议表决时，引导董事真实表达内心所想，不片面追求表决结果“满堂红”。第三，监事不做做“样子”。监事全程列席董事会，并按要求就审议事项逐一发表监督意见；监事长在闭会期间全程列席经营层重要会议，对重大事项，预先与董事长、行长沟通反馈意见；监事会、监事长有疑义、不支持的事项，董事会、高级管理层原则上不硬推。

二是打破小农思想束缚提升管治。

县域农商行脱胎于乡镇农信社，长期受小农思想潜移默化影响，地域情结和本土观念容易形成思维定势，习惯于从内部选拔管治团队，不同于大银行的“五湖四海”。为突破“本土治行”的瓶颈与局限性，常熟农商行从第二届任期起，就率先面向全国公开选聘董监事、公开招聘总行高级管理层成员，吸纳了一大批热爱和愿意扎根农金事业的优秀管理干部和高素质专家学者加盟我行，现任行长就是2004年面向全国公开招聘的。目前，常熟农商行15名董事会成员、6名监事会成员和10名高级管理层成员中，有16名来自常熟本土之外，占比45%。这些外来“董监高”人尽其才：具有金融监管背景的，委任风险管理和关联交易控制委员会主任；财务审计领域的专家，委任提名与薪酬委员会主任；计量经济领域的学者，委任监督委员会主任；具有银行管理、三农金融、科技金融等方面从业背景的，委任资产负债管理、内控管理、科技管理和金融创新委员会主任。管治团队的开放式组阁，为我行改革发展转型提供了坚强支撑，有力助推我行向“农村金融领跑者”愿景不断前进。

三是引导股东参与治理推动共治。

县域农商行主要吸纳农民、农村各类经济组织入股，与大银行相比，股东数量广而多，股权结构小而散，股东难免出现“搭便车”心理。为提高股东参与公司治理积极性，一方面，在组织发动上下功夫。发挥本土银行“人熟地熟关系熟”优势，依托分支机构，就近逐一上门，提前发放材料，做透议案解读，做好参会发动，年度股东大会股东参会率一直稳定在80%左右；股东的广泛参与也产生了良好的溢出效应：广大股东在平时会更多关心关注我行，自动自发地把我行当作满足自身金融服务需要的主办银行。另一方面，在参会便利上想办法。上市后，我行股东数量较上市前增长了20倍，且股东来源不再局限于本乡本土。为此，我们就把股东大会延伸到网上，确保所有股东都能够公平便捷地参加会议、参与治理和行使权利，上市后的股东大会参会率稳定在40%左右。考虑到法人股东往往比自然人股东有更大的参与公司治理的意愿，针对法人股比例由成立时的21%大幅提升到50%，且新增股东大都来自非常熟本地的新情况，我们就把面向股东的业绩说明会开到金融中心上海，让广大股东特别是常年出差在外的机构投资者可以更方便、也更有意愿参加会议。

四是借力战略合作单位探索合治。

县域农商行受制于县域平台与自身历史，在公司治理方面，既具有相对高效灵活这一好的一面，又存在起点相对较低这一薄弱的一面。在公司治理具体实践中，我行深切感受到，必须主动走出“舒适区”，积极拥抱优秀银行在公司治理方面的良好做法。为此，经多轮磋商，2008年1月，我行与交通银行达成全面战略合作关系，我行以10%股份为纽带启动引资引智，主动商请交通银行向我行董事会、高管层、中层团队派驻我行亟需的金融科技、零售转型、内部审计、风控建模等领域的管理干部与专业人才，全部人员均来自交通银行总行，并实质参与我行日常公司治理和经营管理。迄今为止，我行商请交通银行累计派出6名董事、3名副行长、10名部门负责人，双方围绕公司、零售、金融市场、风控、信息科技等领域开展了130多项合作，推动我行在保持小银行治理特色的基础上，通过嫁接大银行在风险管控、内部控制等方面好的实践，有效推动提升了公司治理水平。

二

体会与建议

小银行要努力寻求契合自身发展特点的治理模式。在追求法人治理形式规范的同时，更要在实践中探索能够实质体现法人治理本意的路子，既不机械照搬，也不搞成形式上的“花架子”，适合自己的，才是最有效的。

小银行要努力寻求有利本土文化传承的管治方式。把一家农商行治理经营好，关键靠领导班子。每一家农商行都有基于历史而形成的独特的管治基因，从实践看，小银行要努力寻求有利本土文化传承的管治方式。

小银行要努力寻求有助提升法人治理的优质股东。甄选真正热爱农金事业、真正认同农商行市场定位和价值理念的实力股东，与农商行结成利益共同体，实质参与到公司治理当中，实现股东利益与农商行价值的共同增长。

三

延伸阅读：常熟农商行 2017年业绩解读

3月30日晚间，常熟银行正式披露2017年度业绩报告，数据显示，该行2017年全年实现营业收入49.97亿元，同比增长11.65%；归属上市公司股东净利润12.64亿元，同比增长21.42%。

经营业绩持续稳健增长

资产规模方面，截至报告期末，常熟银行资产总额1,458.25亿元，较年初增加158.43亿元，增幅12.19%；存款总额990.05亿元，较年初增加101.95亿元，增幅11.48%；贷款总额778.11亿元，较年初增加113.92亿元，增幅17.15%。

与此同时，该行经营效益持续提升。报告期内，其利润总额达16.68亿元，同比增加3.56亿元，增幅27.13%。实现归属于母公司股东的净利润12.64亿元，同比增加2.23亿元，增幅21.42%；基本每股收益0.57元，增幅11.76%。

同时，该行资本充足率、一级资本充足率、核心一级资本充足率分别为12.97%、9.92%和9.88%，成本收入比37.14%，拨贷比3.72%，拨备覆盖率325.93%，保持了较高的风险抵御能力。

值得一提的是，报告期内常熟银行丰富不良资产处置手段，实行差异化处置，提升处置效率，使得资产质量进一步改善，截至2017年末，其不良贷款率较去年同期下降0.26个百分点。

区域拓展布局初见成效

事实上，近年来常熟银行不断提升地方优势，深耕常熟地区，凭借天然的本土优势大力支持地方经济社会发展，确立了较为领先的市场地位。为加快区域银行建设，有序推进机构发展，泰州、苏州分行开业，网点数量达145家，覆盖江苏省70%的地级市；“兴福”系村镇银行网点数量和服务客户规模持续扩大，盈利能力和管理水平不断提升。

整体来看，报告期末，该行在江苏省内9地市设立分支机构37家，其中异地分行6家、直属支行4家。在江苏、河南、湖北和云南设立村镇银行30家。初步形成立足常熟、布局江苏、辐射全国的发展布局。

三大板块协同驱动

为了精准服务实体经济，常熟银行主动调整小微金融发展定位，客户基础进一步扩大，零售业务利润贡献水平不断提高，占营业利润之比为43%，同比增长19.38个百分点。截至报告期末，该行储蓄存款余额522.44亿元，较年初增加36.46亿元，增幅7.50%，在各项存款中占比52.77%。个人贷款余额为371.64亿元，较年初增加75.30亿元，增幅25.41%，个人贷款在各项贷款中占比47.76%。零售业务实现中间业务净收入1.17亿元，增幅148.94%。

此外，该行在公司银行及金融市场两大板块同步实现了稳定增长。截至报告期末，其对公存款余额410.43亿元，较年初增加21.29%，在各项存款中占比41.46%；对公贷款余额406.47亿元，较年初增加10.50%，在各项贷款中占比52.24%。金融市场业务板块资产总额515.18亿元，较年初增加7.49%，实现中间业务净收入2.49亿元，增幅13.18%。