黑马案例
企业名称：锅圈食品股份有限公司
创 始 人：杨明超
黑马身份：黑马营20期，李祝捷黑马实验室4期，卫哲黑马实验1期，刘纲黑马实验室1期成员。
关 键 词：产业供应链、预制菜、餐饮、新零售
黑马介绍：按照港股聆讯后公布的最新资料，锅圈是一个在国内领先并快速增长的在家吃饭产品品牌。公司成立于2015年，提供即食、即热、即煮和预制食材，专注于在家火锅和烧烤产品。凭借强大供应链、创新产品组合和全国性社区门店网络，锅圈近年来一直保持快速增长，其2022年总营收达到71.7亿元人民币，净利润2.4亿元。截至2022年底，锅圈签约门店数已超过1万家，是一家在极短时间内即达成万店连锁，并实现盈利的“超级独角兽”。
作者：九录
来源：i黑马(ID：iheima)
据港交所10月6日消息，锅圈食品股份有限公司（以下简称“锅圈”）近日已通过上市聆讯，并发布了聆讯后的公司资料集，即将在港交所主板挂牌上市。
聆讯是公司向监管机构申请上市前必须接受的一道审查程序。在聆讯过程中，监管机构会仔细审核公司的财务状况、经营状况、法律风险等各方面信息，确保公司符合上市要求。聆讯通过后，公司往往还需要数周时间进行路演和招股，然后方能正式挂牌。以10月6日正式港股上市的天图投资为例，其通过聆讯的时间是在9月17日。依此类推，锅圈有望于10月份之内实现港股上市，华泰国际与中金公司是联席保荐人。
锅圈的出现和成长，是中国大消费及食品产业中的一个现象级事件。如果从2017年开出第一家品牌门店算起，锅圈是一个刚刚面世不足7年的新品牌。但就在这不到7年时间里，锅圈几乎以一己之力，开辟了一条全新的“火锅烧烤食材连锁”赛道，如今甚至连海底捞、西贝等餐饮巨头都纷纷跟进。
这些年，也是中国大消费行业风云变幻的时代，“到家服务”“新零售”“消费升级”“预制菜”……热潮迭起，然而退潮之后，特别是在疫情考验下，又有无数“明星品牌”折戟。而锅圈在此期间，不但实现了营收从0到70亿元的不断跃升，更以3%的全国市场份额，成为中国在家吃饭餐食产品的最大零售商。
一个初创企业，为何能在几年之间就成长为市场上不可忽视的力量，并实现公开市场上市这一无数公司梦想中的目标？
借助此次聆讯后公开的公司资料集，我们可以一窥锅圈加速成长背后的奥秘。
01万店连锁背后的逻辑：“平权”+评价
按照最新资料包中强调的品牌定位，成立于2015年的锅圈是一个在家吃饭餐食产品品牌，其提供即食、即热、即煮和预制食材，并专注于在家火锅和烧烤产品。
截至2023年4月30日，锅圈在中国开设了9844家“锅圈食汇”品牌的门店网络，覆盖中国29个省、自治区及直辖市。另据创业家&i黑马了解，早在2022年年底，锅圈的累计签约门店数即已超过1万家，在营业门店已达9221家。另据最新招股书披露，到2023年9月26日，锅圈的门店数已增至9978家，今年平均每天约新增3家门店。这意味着，即使忽略已签约但尚未营业的的店面，锅圈的实际开业门店数10月份可能已经正式达到了“万店”规模。
此时距离2017年1月，锅圈在郑州开出第一家门店还不满7年。作为对照，蜜雪冰城在国内门店数突破1万家用了23年，正新鸡排用了22年，华莱士用时9年。而国人耳熟能详的肯德基和麦当劳，其2022年年底在中国的门店数量分别为9094家和5400多家，尚未达到万店级别。
根据弗若斯特沙利文的数据，按零售店数目计算，截至2022年12月31日，锅圈已经建立了中国最大的一站式在家吃饭餐食产品的零售门店网络，2022年全年订单超过1亿份。按2022年零售销售额计算，锅圈是中国最大的家庭火锅及烧烤品牌，在极为分散且多样化的在家吃饭餐食产品市场，锅圈以3%的全国市场占有率，位居第一。
锅圈企业成长线：
2015年，河南锅圈供应链管理有限公司成立（如今成为上市公司的附属公司）。
2017年1月，第一家零售店于河南省郑州市开业。
2018年1月，零售门店数达到100家。
2019年1月，零售门店数达到500家。
2019年7月，上市公司前身锅圈供应链（上海）有限公司成立。
2020年6月，锅圈App上线。
2022年12月，签约门店数累计超过1万家。
2023年，更名为锅圈食品（上海）股份有限公司，并改制为股份公司。
为什么公司能够取得如此快速的成长，在今年9月的一次最新演讲中，锅圈创始人杨明超提到了两个关键词：一是“美食平权”，即把全球、全国的美食通过先进供应链送到千家万户；二是“平价升级”，即用平价的方法去做“下沉市场”的消费升级。
在锅圈截止9月底的9978家门店中，在直辖市的有703家门店，在省会城市的有2117家门店，在地级市有2820家门店，在县级市有2667家门店，另外还有1671家门店开在乡镇，这意味着有超过70%的锅圈门店开在三线及以下城市，这为锅圈的“万店连锁”提供了坚实的根基。
与此同时，为了保证产品品质和独特性，锅圈致力于开发带有“锅圈食汇”标志的自有品牌产品和先进供应链。截至2023年4月30日，锅圈拥有四个食材生产厂——生产牛肉产品的“和一肉业”、生产肉丸的“丸来丸去”，以及生产火锅底料产品的“澄明工厂”，并就生产虾滑产品而参与投资了“逮虾记”。目前，锅圈的产品组合包括有710个SKU，涵盖火锅、烧烤、饮料、一人食、即烹餐包、生鲜、西餐、零食八个品类，还与安井、三全等266家食材供应商达成合作，并在全国建有14个第三方中心仓以保证物流。目前，锅圈全国范围内销售的产品中有约95%为其自有品牌。得益于产品和供应链的强力保障，锅圈2022年的加盟店关店率低至3.0%。
招股书显示，2020-2022年间，锅圈年营收分别为29.6亿元、39.6亿元以及71.7亿元人民币，毛利润分别为3.3亿元、3.6亿元以及12.5亿元，并于2022年首次实现扭亏为盈，净利润为2.4亿元。2023年截至4月30日止，实现营业收入20.78亿元，净利润1.19亿元。
02正确选品：锅圈的第一步
透过复杂的各项财务数字，人们更关心的是，到底是什么因素，成就了锅圈持续多年的高速增长？
创业家&i黑马曾向锅圈创始人杨明超抛出过一个许多创业者都关心的问题：“在到家餐饮和生鲜赛道上，很多人做得比锅圈更早，有极强背景和超凡认知的也不乏其人，如今其中多数都‘死’了，为什么锅圈能坚持下来，还越做越强？”
杨明超的回答出乎意料的简单：“选品最重要。”
所谓“选品”其实就是选产业和赛道。选中火锅烧烤食材供应链切入，是锅圈后来一切故事的起点。
在需求方面，火锅几乎是中国唯一不分地域、文化和消费层次，遍地开花的美食选择。在锅圈初起的2018年，全国火锅业占全国餐饮业收入20.5%，为8757亿元（《2019中国餐饮业年度报告》数据）。而且这一市场以每年10%以上的速度快速膨胀，2019年即达到万亿规模。而且对于年轻人来说，火锅与烧烤不但方便易操作，还具有社交属性，这一点使其在城乡流动人口群体中更受欢迎。
在供给方面，火锅烧烤食材的背后，是中国已经形成较大规模的食品加工产业链。以锅圈起家的河南省为例，农产品加工业是2018年全省两个超万亿元的巨型产业之一。截至2020年年底，河南省规模以上食品生产企业10864家，登记食品小作坊10629家，这些企业多以肉类、速冻食品和粮食加工为主，并且已经形成了双汇、白象、思念、三全等知名品牌。2020年，河南生产了中国1/2的火腿肠、1/3的方便面、60%的速冻汤圆和70%的速冻水饺。
除此之外，火锅烧烤食材在供应链建设方面，还有几个独特优势：1）单品有很大的市场空间，因而可以形成集采，压缩成本；2）产品具备一定的丰富度，可以提升复购率；3)最重要的是，火锅食材70%都是冻品，工业化程度较高，有现成的仓储冷配体系可供利用，可以在供应链方面做出更多的文章。
巨大的消费潜力、快速成长中的供给能力和供应链优势 ，从消费生产两端和供应链流转三个角度为产业内公司的成长提供了土壤。锅圈的第一位投资机构，也是最大的机构投资人，不惑创投的李祝捷曾投过很多供应链项目，他认为，相比之下火锅烧烤食材很适合创业公司成长，而其它的多数生鲜品类则没有这一特质，“很可能一加速做大，反而做死了”。
然而，在火锅烧烤食材产业内要想成功也并非易事。产业本身存在着诸多的“问题”：首先，上游食材供应不够规范，有很多食品安全隐患，采购价格不够透明，信息也不对称；其次，在实际操作中，食材采购流程繁琐凌乱，很多餐饮经营者不了解上游规律，诉求与市场供给能力脱节；第三，在食材的流转过程中，如果控制不好，往往会产生较大损耗。也正是这些原因，导致许多在家餐食产品创业公司特别是许多“生鲜电商”，都未能摆脱“烧钱”怪圈。
那个，锅圈是如何解决这一问题的呢？这需要从锅圈的发展历史讲起。
03“Beta版”锅圈：供应链管理公司
锅圈创始人杨明超出生于河南鹿邑，在创办锅圈之前，他已经在餐饮行业打拼了17年，经营过郑州最火的大排档，又于2013年创办了“小板凳”老火锅品牌，以填补大排档生意在冬天淡季的空闲。到了2015年，“小板凳”火锅店虽然很成功，但是也出现了一个问题：由于前期商标保护意识不够，冒出了很多模仿者。
彼时，杨明超团队面临两个选择：一是商标维权，并在市场上与众多模仿者“缠斗”到底；二是另辟蹊径，寻找新的突破点。
经过慎重考虑，锅圈团队选择放弃“血拼”，主动“后退”，为对手们提供食材。
之所以会做出这样的选择，据杨明超向创业家&i黑马解释，其出发点是“行业利益”：“大家一起合作共赢，把盘子做大，才更有利于整个行业利益的最大化。”
也正是这一步，奠定了今日锅圈的基础。某种程度上，这可以说是锅圈团队商业智慧的体现。锅圈团队在长期行业积累中，看到了产业不断增大的供给能力和终端需求，以及新的供应链可能性。“用互联网式的‘商业模式’语言来解释这种传统商业智慧，其实就是‘从用户出发’”，杨明超说：“大多数人都是从上往下思考问题，我有什么，怎么卖。但是行业角度的思维是要相反的，用户需要什么，我就要去创造和寻找什么。”
就这样，锅圈业务的前期“Beta版”诞生：通过相对标准化的B to B供应链服务，为众多餐饮企业提供火锅烧烤食材。
锅圈最初的产业链构想：
产业端B（加工厂）——锅圈（金融、货、物流）——用户B端（合作餐饮店）
“尽管转向了供应链服务，但我们根本的东西还在——供应商关系、对于终端用户消费特性的理解、对于原材料特性的把握，以及火锅和烧烤的经验、数据与手感……”杨明超表示。
实际上，只有在产业中浸润多年的产业“老炮”，才能在激烈甚至不规范的市场竞争中，快速发现这一商机。
04模式升级：向C端延伸
供应链生意做了将近3年，锅圈团队发现了新问题：只做2B，既做不深、也做不宽。
一方面，小B端的餐饮企业经常赊账，如果供应链企业不能同时提供一些物流、供应链金融服务，很难扩大规模，但是若要提供更多的业务，则意味着产业链的延长，会让服务效率降低，吞噬企业核心竞争力。另一方面，B端供应链的市场需求受到各方面的限制非常多，包括合作伙伴的品牌、经营能力，用户的教育等等，特别是与用户端的接触方面，供应链企业始终与用户隔了一层，而这又反过来会影响到企业对供应链的控制和影响力，非常矛盾。
“从2015年到2017年，我们的供应链年营收做到了2亿，但却只有198万利润，其中123万还是应收款。”杨明超说。
缺少利润，意味着商业模式存在重大缺陷。基于多年经营餐饮业的经验，锅圈团队想出了一个升级方案：向 C端延伸，从2B的“食材供应链”拓展到2C的“食材超市”，把在家吃火锅的食材和设备一站式提供，以相当于海底捞1/3到1/4的价格，为终端消费者提供同样的食材，在解决他们火锅烧烤需求的同时，也可以让公司得到更高的毛利率。
这一做法并不符合传统的商业逻辑。当时，一位知名的消费领域投资人就曾表达过对锅圈的质疑，他认为“既做供应链又做门店的做法，在品牌运营上存在矛盾”：供应链是To B的，其品牌建立的关键是效率，要利用更高的性价比搞定上下游合作伙伴；而门店则是 To C 的，所有关于门店的表达都是要帮助消费者购买，提升消费品牌的商业价值，追求更多溢价。二者的核心诉求是相冲突的。
然而，当锅圈团队“让人们购买火锅食材回家吃”的想法一出现，就无法遏止，因为借助品牌门店提升毛利，几乎是当时能够在不降低产品品质前提下，摆脱“不赚钱”局面的唯一机会。无意间，锅圈踏入了一个真正的蓝海市场：中国人的在家吃饭需求正在高速扩大，而且这一市场极为分散。根据弗若斯特沙利文报告，即使到了2022年，中国在家吃饭餐食产品市场前五大参与者的份额合计只占整个市场的11.1%。锅圈用平价方式去满足巨大的下沉市场老百姓对吃的消费升级诉求，使其成为继菜场买菜、外卖、社会餐饮之外的第四解决方案。
在市场的推动下，锅圈门店的扩张速度逐步加快：从2017年初开出第一家门店起，到2020年初，仅在郑州市他们就开出了190多家门店，平均每周都有近10家新店开业，全国则超过1700家。
2020年，疫情爆发，餐饮行业哀鸿遍野，却让到家消费迎来了前所未有的机会。与2019年同期相比，2020年锅圈部分门店营收一度增长超过400%。
很快，锅圈成了“新零售”样板：消费升级、下沉市场、线上线下一体、独特供应链……几乎是一夜之间，锅圈开始成为各投资机构追捧的热点。“购买火锅食材回家吃”这一需求，也从传统的生鲜或者餐饮业中独立了出来，成为一个新的“网红”赛道。
05穿越周期：围绕效率提升竞争力
疫情下，许多线下品牌纷纷探索新路径，锅圈的新模式成了它们最好的样板。据不完全统计，在2020年，全国新出现的火锅食材超市品牌有上百个，全国连锁的也有十多个，并且不断有新玩家入局。后来者的增多，在扩大了产业容量的同时，也让竞争趋于激烈。
此时，锅圈的主要挑战，不再是教育市场，而是如何构建自己的核心竞争力，穿越周期。
2020年以后，锅圈的发展之路是“重度垂直”的典型：一方面扎根社区，做深做透，门店密度从每3公里一个变为1.5公里一个，打造5分钟消费圈；另一方面，综合利用数字化等多种手段，提升效率。“竞争力的核心就是效率”，杨明超说。
在锅圈内部，提升“效率”这一任务被分解为四个部分：1、生产效率，来自单品单厂的专业化生产；2、履约效率，来自工厂到门店的去中间化供应链；3、销售效率，来自门店下沉到社区，线上线下一体；4、管理效率，来自锅圈开发的数字化系统。
围绕这四方面，锅圈建立了一套数字化的线上线下运营系统，锅圈团队将其概括为“后端学小米，中台学京东，前端学美团”。
在上游产业端，锅圈学习小米的“生态链模式”，投资建立或入股了多个上游食品品牌（比如逮虾记）和食品加工厂，这样做有多个好处：
第一，通过投资，为锅圈创造了一个生态圈，可推出独家产品。
第二，如果所有的新产品都由锅圈推出，不但花费高，而且推广速度慢。而锅圈投资的许多上游厂商都有现成的成熟产品，不需要教育市场。
第三，确保最好的产品都可以出现在锅圈的门店之中。
第四，控制了上游资源就等于控制了原材料，只有这样才能确保稳定的利润产出。
到2022年，锅圈在上游合作的ODM/OEM工厂已有600余家，并在上海、成都等地自建了4个食材研发中心，旗下第一家生鲜工厂也于2021年在郑州建设完成。门店的快速扩张，给了锅圈反向影响供应链的话语权，通过C2F的模式，减少中间环节的层层加价，让锅圈的终端门店保证了毛利率。
这一布局甚至给锅圈带来了一项意料之外的好处：2021年下半年，“新零售”热潮消退，“预制菜”潮流兴起，人们惊奇地发现，锅圈竟然又站在了预制菜的“风口”之上。
在中台，锅圈与京东一样，建立了一套自己的“基础设施”——数字化平台和物流体系。
早在2018年，另一位资深创业者、黑马学员安浩磊加盟锅圈团队。此后，锅圈即开始进行IT系统构建，推进全方位的数字化。
经过几年时间的完善，锅圈建立了一个集云计算、大数据分析和技术开发于一体的云信息中心平台，针对食材供应链各个流通环节，进行智能化、数字化的改造。通过智能BI系统，锅圈能够得到所有线下门店的大数据报表，实现全局把控。
与此同时，锅圈还搭建了一套高效的物流体系，以干线+城市配送相结合，缩减中间流转环节，同时利用数字化实现增效降本。到2022年，他们通过十几个现代化中心仓、三十多个分仓冷配物料网络、一千多个冷冻前置仓，能做到食材次日达，产品日流转二十万件。这些系统，也为锅圈门店进一步扩张和进击下沉市场打下了基础。
在下游渠道端，锅圈借鉴的是美团模式。
像美团一样，锅圈快速下沉全国，深入到全国1000多个县级行政区，以二三四线城市为主，到2022年已布局了9000多家社区店。与此同时，他们也不断推出自有品牌，从火锅到烧烤、预制菜，再到水果及部分方便食品，进行品类扩张，并结合「欢聚+锅圈火锅」、「嗨玩+锅圈火锅」、 「看球赛+锅圈火锅」等场景营销内容，做深度切入。
与美团一样，锅圈也为门店配备了数字化的零售系统和会员系统，通过收银数据和会员在线管理，能够获取清晰的用户画像，实现精准营销。比如，一名用户加入会员时，会员管理系统就会记录下他每次的选择偏好，金额和频次。下次，当他打开手机屏幕，他喜欢的产品就出现在眼前。
就是这样一个涵盖了前、中、后端的数字化供应链体系，让锅圈完成了从贸易型供应链到产业型供应链的升级与闭环。
锅圈构建的产业型供应链闭环：
1）自研产品，以保证品质——2）寻找合作ODM/OEM，以保证供应链效率——3）借供应链优势实现低定价，吸引消费者，建立品牌——4）利用品牌影响力，扩大加盟，辐射更广区域——5）实现数字运营，对接消费者反馈——6）实现产品迭代，产生爆品，回到第一环节。
截至2023年4月30日，锅圈共有六家自营店，目的是为加盟店提供模式示范，以及作为创新店运营管理策略及数字化工具、营销活动和新式装修风格等的试点，然后再将其引入到加盟店。依托这种强管控的加盟模式，锅圈保持了单店3%以上的利润率，以及整体3%以下的关店率。
效率优势成为锅圈战胜竞争，穿越周期的法宝。“在锅圈第一家门店所在的社区，2017年最初只有锅圈1家店，到2018年出现了4家店，其中1家是友商。到2020年，社区里有7家店，其中4家是新出现的友商。但是又过了大半年，那一社区开了17家火锅食材门店，全部是锅圈的。而且店数量虽然增加了，但每家店的月营业额却不降反升，从最初的300多万发展到最高580万。”有当地门店店主告诉创业家&i黑马。
06锅圈加速成长的背后推手
锅圈的快速发展过程中，还有一股推动力量不可忽视，那就是投资和创业服务机构。
锅圈在2019年至2022年的三年多时间里，完成多轮累计近30亿元融资，股东阵容包含不惑创投、IDG资本、三全食品、物美投资、招银国际、嘉御资本、启承资本、TPG、天图投资、分众传媒、光源资本、瑞橡资本、茅台基金等头部机构。
除了资本和资源之外，还有认知加速。2017底，当锅圈确立了供应链+门店模式，并通过加盟连锁初获成功之后，团队一度陷入迷茫：如何把火锅食材项目，用便利店的模式下沉到社区，当时整个餐饮行业都没有成功的案例，特别是在中原地区，从来没有人做过，他们自己也不知道能走多远。
2018年，一个偶然的机会，杨明超加入了黑马创业实验室，由此开启了锅圈与创业黑马及众多投资机构携手成长之路。此后的一年多时间，杨明超和安浩磊先后加入了4个黑马创业实验室和黑马营20期、黑马营21期，接受了来自黑马导师、同学的认知、FA及组织辅导等全方位帮助，与多位导师和同学达成了合作。在锅圈的前4轮融资中，就有2位黑马实验室导师的投资。
其中，不惑创投创始合伙人李祝捷投资了锅圈的Pre-A轮到C轮，前后四轮重仓3.5亿人民币。在此之前，李祝捷已被称为中国“供应链投资之王”，投资过找钢网、康众汽配、众能联合等众多项目。与杨明超接触之后，基于相似的产业发展认知，不惑创投很快就做出了投资锅圈的决定。
李祝捷建议锅圈，要“跑赢市场”：“锅圈处在一个高频，刚需的赛道，要快速布局，充分利用强大的供应链优势和市场规模优势，在居家吃饭的大场景里做产品创新，占住‘从餐饮堂食后退一步，从生鲜原材料前推一步’的全新生态位。”借助不惑创投的投资，锅圈迅速加强了门店线上会员体系的建设、门店运营IT系统的研发，以及供应链优势的持续优化，快速确立了生态模型，网点建设大大加速。
2019年10月，当锅圈发展到2000多家店，并获得三全食品的5000万元战略投资后，其创始团队又出现在前阿里巴巴CEO、嘉御基金创始人卫哲的“创业效率实验室”中。2020年2月24日，锅圈完成5000万美元A轮融资，由IDG资本领投，嘉御基金、不惑创投跟投。卫哲曾亲自到河南锅圈的店面里考察。在卫哲的帮助和建议下，锅圈建立了一个“大中台+小前端”的强运营体系，极大加快了开店效率。他们还把总部迁到上海，以更好地与资本、人才和供应链企业发生链接，角逐更广阔的市场。
此后，尽管所谓“资本寒冬”逼近，但锅圈仍在逆市前进：2020年7月，完成由启承资本领投，老股东全部跟投的6000万美元B轮融资；2021年3月，完成招银国际、天图资本领投的3亿美元C-1轮融资；2021年9月，又完成由茅台建信和物美联合资本等领投的C-2轮融资，至此累计融资金额接近30亿元人民币。
谈到与资本的互动，杨明超曾告诉创业家&i黑马：“很多人都非常关注锅圈在2020年之后的火热，以为我们在资本‘风口’上，其实在那之前，我们已经蛰伏了好几年时间，整个团队更是一起创业了17年，才找到了这样一个符合当前时代需求的商业模型。”
“锅圈与传统供应链企业最大的区别在于，我们不是在用渠道的逻辑卖‘食材’，而是用品牌的逻辑在卖‘食品’。”杨明超认为。
案例点评：
作为餐饮业的“后起之秀”，人们对于锅圈的讨论一直很多。关于它的模式和定位，人们也做出过各种各样的解读:早期有人说它是“在家吃饭”的餐饮新业态，后来有人说它是“火锅烧烤食材连锁”的“新零售”企业，随着预制菜概念的流行，又有人预测它致力于打造“社区家庭厨房入口”。
但是在创业家&i黑马看来，锅圈团队从2017年开出第一家门店到现在，做的只是一件事情：围绕在家吃饭场景打造新品牌。在此期间，长达20年，特别是2015年以后专注于产业供应链的积累，为他们提供了竞争的壁垒。而锅圈的成长路径，是典型的“重度垂直”：扎根产业，就地升级，运用数字化手段重做产业。其中又包含几个不同层面的工作：通过建工厂、仓库，提升产业链的自主能力；通过品牌化等手段，建立与用户的强纽带；通过数字化等手段重构产业链条，提升供应链的整体效率；通过资本化等手段，实现加速成长等等。
正如杨明超所说，“美食平权”和“平价升级”是锅圈得以脱颖而出的背后逻辑。其与此前的火锅店、菜市场、生鲜电商等最大的区别在于，别人是用渠道的逻辑在卖“食材”，而锅圈则是用品牌的逻辑在卖“食品”。
