自成立之初的一家只有十几个人的进口医疗器械代理小公司，到产品远销190多个国家和地区的国际化医疗器械及解决方案供应商，董事长李西廷带着他的团队用“拓荒牛”的精神，脚踏实地花了三十年，陪伴迈瑞成长至今。
数十年如一日，这位公司掌舵人始终奋战在一线，专注于具有自主知识产权产品的研发。多年来，相继推出了国内第一台自研监护仪、第一台全数字彩色超声等产品，打破了国外行业巨头的垄断，填补了国内相关技术领域的空白，为海内外消费者提供了极具性价比的产品。
李西廷，深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司董事长，毕业于中国科技大学物理系。1981年至1984年，在法国巴黎第11大学做访问学者。
坐落于改革开放之都深圳的迈瑞医疗，在去年初新冠疫情肆虐之际，凭借高效、稳定的生产经营和不涨价的承诺，不仅为国内抗疫物资供给提供了良好的支撑，还缓解了海外不少国家的抗疫燃眉之急，将中国企业高质量、好服务的标签深深打入了海外机构的心坎。
据了解，仅在2020年上半年，迈瑞医疗就向全球紧急交付了医疗设备近40万台。如今，迈瑞医疗产品海内外的销售份额已基本相当，且海外市场的份额占比仍在不断扩大。此前并不被西方国家认可的国产医疗器械，已然成功破局出海。
李西廷曾对外表示，自己对于这两个市场的目标是，十年内国内和海外占比要达到三七开。如今迈瑞医疗在海外地区，不仅能够提供医疗设备，还能在保证交付的同时，完成装机、培训、临床支持等一系列的售后服务。
此外，迈瑞医疗历年来的研发投入始终维持在营收的10%左右，不管是从比例还是数额来看，都位居同行前列。如今，迈瑞医疗已在深圳、北京、美国硅谷、美国新泽西等全球多地拥有八大研发中心，研发人员约2500余人，位于武汉的第九大研发中心，也正顺利推进建设。
三十载光阴却走过了发达国家大半个世纪的医疗器械发展历程，如此高效的背后，迈瑞医疗到底有什么样的秘诀？公司掌门人又在其中起到了什么样的作用？
以下是近日新浪财经与李西廷的对话实录：
1.做企业要时刻带着危机感
问：过去一年，新冠疫情改变了很多人的生活轨迹，有人失业、有公司破产，但我们看到迈瑞的调整是很快的，不仅很快复工，还能在承诺不涨价的情况下，给国内外输送紧缺的医疗设备。您能聊聊自己在对抗工作生活中这些无常事件的经验么？
李西廷：做一家公司可能经常都要面临这些无常事情的发生，大到国家、整个公司层面的，小到部门、个人层面的，所以你时刻都要有这种危机感。如果没有危机感，这个企业很难正常发展。
此外，我觉得说在特殊情况来临的时候，你不但要看到它的负面的东西，你更要看到它正面的意义。比如，去年新冠肆虐的时候，得益于国家政策的协调，我们复工很快。此外，我们不少制造一线员工在看到现状后也展现出了空前的凝聚力，持续数月每天工作12个小时，为抗疫一线提供8万到9万台设备，是平时的十倍。
问：您目前在迈瑞的主要精力都放在什么上？
李西廷：主要还是放在公司的全面管理和我们的大目标制定上，这是作为一个公司带头人应该要考虑的。
企业带头人要布局好业务，你首先要读懂国家的政策、读懂全球的竞争环境、读懂世界的走向，你这样才能布局。如果说我们的这种业务布局不能和国家的政策吻合，不能和全球的大方向去吻合的话，你很难规划整个公司的走向。
另外，国家需要什么，我们做什么；时代需要什么，我们做什么；市场需要什么，我们做什么，这是必须要认清楚的一点。
问：您现在已经70岁了，还奋战在一线，有想过给自己找接班人么？
李西廷：其实我们公司很早就有一个接班人制度。这个制度有很多迈瑞特殊的文化，比如说创始人和高级管理人员，他的亲属不能够在公司工作。因为我们是想把迈瑞打造成一个国际化的公司、一个公众的公司，所以它的这种接班人一定是要从社会上选、从公司选，而不是从亲属中间选。这样才能使公司走得更远更长一些。
所以接班人我们时刻都在关注，时刻都在培养，也做了一些铺垫。现在我们基本上是70后这一批相对比较年轻的人，在给我们做管理。他们都负有很大的责任，担子非常重。
2.疫情让迈瑞品牌海外发展至少提前五年
问：在外人看来，这次疫情带来的全球对医疗物资的需求，对迈瑞业绩的提振有一
定的偶然性，所以您觉得除了业绩外，疫情还有没有给迈瑞带来一些更深远的影响？
李西廷：首先是增强了我们的忧患意识。我们整个人类每天都在跟病毒打交道，指不定哪天又发生了什么事。以前的SARS、埃博拉，到这一次的新冠，病毒每时每刻都在向人在进攻。
我们做医疗行业的，从思想上，是要制造更好更多的武器去给人类共同的敌人去作战，你是这样一个跟病毒作战的兵工厂的话，你时刻都要准备好突然爆发的战争。从实际行动上，公司的运营过程中，你一定要留出充分的库存来应付突发事件。
我们这次之所以在国外，也形成了比较好的影响。第一，是因为我们的机器没有出任何故障。另外，以前很多大型医院它们的眼睛是盯着进口品牌的，特别是国外。通过这一次它们认识了中国制造，它们看到了中国产品很高的性能，而且我们的机器有很多比国外设备更便捷的操作，比如我们加入了非常多的人工智能的工具，让它操作起来非常方便。
所以这一次我们在西欧和北美进入几百家的高等级医院，这对我们整个公司的品牌提升，都带来非常大的好处，我认为至少让迈瑞品牌的海外发展提前了5年。
确实去年因为疫情，我们的销售额比较大，数据垫的有点高，今年再增长的话相对困难一些，那会不会放缓呢？从开年的情况来看，目前还是相当不错的，订单也非常多，特别是国内外这些大型医院，对迈瑞的产品非常认可，我们对今年的增长也非常有信心。
问：迈瑞产品出海的打法与国内一样么？
李西廷：欧美有一点差别。在国内我们基本上做分销商，通过分销网络来做，在国外新兴市场，也就第三世界国家也基本上是按照中国的这种打法，走当地中间商去卖。在欧美国家它是不承认中间商的，你必须厂家去做，像我们在美国就有500多个自己的营销人员。
西欧也基本上是这样，基本上都是给厂家打交道，这样也有它的好处，就是说这些医院对产品、对公司、对我们销售人员的素质会有更好的认识，也会对我们这个产品的使用，掌握的更快、更好。
这一次我们的机器为什么在国外没有受到任何抱怨？首先，我们的产品质量标准高，有很多产品都是FDA认证的。其次，如果你光把机器拿过去，对方可能不会装机，不会使用，遇到什么问题，也没有人维修。
但迈瑞不一样，我们发货后，在当地有售后服务人员、支持人员，接机、装机、培训、售后服务，所以我们的机器使用效率很高，口碑也比较好，这样对我们品牌提升也带来了很多好处。
3.外延并购拓宽海外网络和技术边界
问：迈瑞在国际化的道路上，还采用过不少并购重组的战略。08年就开始对行业的一些海外资产进行收购，想了解下迈瑞做资产收购的话，会比较看重标的公司什么？
李西廷：迈瑞在这个方面做的是比较超前的，而且做的也比较成功。美国东海岸我们收购了原来监护仪的鼻祖，我们收购这个业务其实并不是收购它的技术，主要是收购它的网络。
它的监护仪在我们收购之前，基本上是迈瑞给它开发的，我们给它已经做了3年4年的产品了，对这个公司比较了解，我们要进入美国市场，最缺乏的就是一个大的销售团队，这样正好他们想出售这一块业务，迈瑞就把它买回来了。
西海岸我们收购了一个超声成像的公司，虽然他当时公司是亏损的，但是我们看到了它成像技术是全球领先的，有好几个专利，那是任何人都很难超越的。我们收购公司技术后，放在了自己的超声上，一下就把我们的超声从中端推到了高端，在全球就被认可了。
问：海外收购过程中有碰到过什么障碍么？
李西廷：其实美国的公司还好，因为美国相对来说在我们收购的时候都是十年以前了，相对来说还是比较开放的。在收购过程中遇到的困难倒是不多，但是比较需要注意的一个是它能不能认可中国文化，这很关键。
为解决这个问题，我们是给了它一个目标管理，它原来的班子基本上没动，如果这个目标管理，让他跟着中国公司的工资比原来还高、自主权比原来还大、奖金还比原来多，他不跟中国公司干，那他不就犯傻了吗？
所以你要完全用我们的价值观去影响他，其他东西他可能他不一定能接受。但你跟着我们发展比原来的更好，我们生产的东西比原来的质量还好，我们的产品的功能比原来的还多，让你更好卖，你每年拿的奖金多，这是大家共同认可的东西。
问：您对迈瑞现在的国际化进程还满意么？
李西廷：只能说我们过去这些年与业内同行比较起来，走得前了一点，满意是不能满意的。我们现在国内和国际的销售比例是差不多五五开。按人口比例来看，市场大小应该是三七开，国外七，国内三。这样一个比例才是正常，现在我们还有20%-30%的这种努力空间。
当然，现在中国经济是全球的一个发动机，这个地方是最容易赚钱，而且发展最快，相对来说最平稳，而且法制化让我们整个社会都越来越成熟，管理更加到位了，这为我们企业的发展也奠定了一个比较好的社会环境。
问：您觉得现在迈瑞和国际医疗器械巨头间还有哪些差距？
李西廷：我觉得有两点，第一点，虽然这30年我们核心技术掌握了很多了，但是要真正变成一个强国，变成在国际上确实有竞争力的企业，我们对核心技术还要有更多的掌握。
你要掌握核心技术，就要加大整个社会资源的开发投入，这不只是一家公司的事。特别是医疗器械行业，医疗器械它是多学科的，牵扯到一二十个学科，你这些学科有一个不行，我们医疗器械的水平就做不上去。所以，这就需要全社会大家共同努力，看得长远一些
第二点，我们供应链的改革也非常重要，简单说我们的仪器上游需要一个平板，可能在日本供应商平板就做的很平，我们中国的平板可能也叫平板，但做的就不那么平。
大家一定要认识到，我们制造业的一些核心技术和发达国家还是有一定差距的，毕竟我们还年轻，真正做事才30多年，而对方已经搞了几百年了。虽然我们已经有了很大的进步，但真正要把制造业做强，需要每行每业都把自己做到优秀。
4.重视长远发展与员工福祉
问：新的一年，能聊聊您对迈瑞的规划和愿景么？
李西廷：新的一年，首先作为上市公司，一定要完成当年的增长目标。为什么要强调这个呢？因为如果当年增长目标不完成的话，股民不赚钱、员工奖金上不去，大家都不高兴。
再一个就是长远布局，比如说之前说的十年内全球前二十，这个是非常有机会的。就目前我们业务的布局是没有问题的，再一个就是加大投入研发，一定要掌握核心技术，我们现在又在武汉投了45个亿建研发中心。
之所以选在武汉，是因为当地高校人才多，再一个那里的生活成本相对深圳，更适合年轻人安家，因为中国人有个习惯，你要结婚，如果没有房子的话，总觉得是漂泊不定的。在武汉做研发，会让刚毕业的学生既能看到他的近期目标，也能看到他的远期目标。
然后就是我们要把供应链做好，有些关键核心的技术，我们有能力的就自己建，没有能力的就呼吁社会，呼吁国家对这些企业多重视，让他们也能赚钱也有发展。这样保证我们国家的供应链能够支持住医疗器械的发展。
另外，要把企业的内部管理搞好。如果说你要做一个高质量的公司，你说账面盈利，但你的现金流不支持，那这个账面利润就是空的，只是一大堆的应收款。
迈瑞过去这些年的经营，我们每年的正现金流都等于利润，这样能保证整个公司经营质量的提升，这很关键。你说企业赚钱了，但赚的是账本上的钱，实际上银行卡里没有钱，这个是不可以的。
