考察时间：全球微考察第4天
主讲老师：7-Eleven创始元老之一碓井诚先生
课程大纲：应对环境变化的零售业进化和7-11的战略、7-ElevenSPA模式
见证40年来日本整个零售变革和7-Eleven全部历程的人，至今仍然活跃在公众面前的，可能只有我一个人了!——7-Eleven创始元老之一碓井诚先生
一、to B还是to C 终归都是to人
竞争环境变化下的零售业进化
日本人口锐减已成不争的事实，而比人口数量下滑更可怕的是——生产人口的下降 !老龄化加剧、家庭结构变化、单亲和丁克数量急速上涨(预计中国的人口高龄化比例将在2040年超过美国)，2020年此类人群将在日本占比55.2%，显然，这已不仅是终端零售的问题了!
站在消费者立场上去考虑问题，而非替消费者考虑问题，归根结底是对于“人性”的信任和把握。如果终端消费的购买力、购买行为、购买偏好、购买效率出现本质的变动，那么与之配套的上下游都会受到根本性的变革!
零售行业的发展的三个阶段
1. 卖方社会阶段： 商品需求大于供给，零售商卖的是商品而非服务，也不太会考虑客户的需求;
2. 买方社会阶段： 当商品需求变弱时，日本开始转向买方市场，这时候每个人都有自己独特的需求，开始考虑商品的特性，考虑它符不符合自己的需求;
3. 价值共创社会阶段： 大家常说日本进入了第四次消费时代，这个时代的人们不再需要购买很多商品，需求变得更加多样化。购物环境、彰显个性成为重要的考虑因素，甚至一个人可能同时会有十种不同的需求。
7-Eleven满足了每一个人的每一种需求，所以，它在多需求的社会仍然可以持续进步。
二、零售业的发展方向——SPA模式
人离不开吃、穿、住、用、行，但是，承载生活绝大部分的零售企业，纯利非常低!
但是，沃尔玛、TESCO、7-Eleven的利润率高，因为他们普遍采用SPA模式(制造零售业模式specialty retailer of Private label Apperel)，向全产业链发展!
可以看出，全球排名前十的企业，都是SPA模式。
A模式：以H&M和ZARA为代表，提升进店率和周转速率，组织构架小而快，单独决策;快速迭代;
B模式：以GAP和迅销(UNIQLO是它其中一个品牌)为代表，大量生产基础款，慢慢迭代。
对于7-Eleven来说，日本家庭结构的变化，导致半成品“中食”不断的增长;只有深入到社区的小店，才能从坐等客户上门到主动探知客户需求，从而了解人性的触点!然而，中国的便利店还无法支撑日常的生活，这和选品、构成都有关系，在中国需要30万家便利店，才能真正成为生活的一部分，但是现在便利店只有不到2万家，还有28万家的缺口。
便利店最重要的就是快速食品，最直接的商品是一日三餐的“中食”，对于关东煮来说，日本一家店平均卖出300份，中国是900份(日本是零食，中国是主食;日本拿碗吃，中国是串起来吃);开发商品是差异化最大的武器：7-Eleven的新品要有1000家店3周的时间做试卖，所以7-Eleven的4000多种SKU，都非常的热卖。而其他的便利店不具备这种能力，这就意味着7-Eleven若想获得高利润，必须在PB(Private Brand)商品上做文章。只有将全部资源聚焦在客户最有需求且自己最有优势的地方，才能在这个细分品类中产生足够的浓度，从而在产业链中拿到控盘权，这也是SPA模式得以实现的根基!
三、7-ElevenSPA模式的支撑——信息系统
将零售行业延伸到制造端，这在管理和协同上会造成巨大的难度，那么，如何解决呢?
其实，7-Eleven内部有两个信息在流动：SV大会+信息系统。
SV大会
SV大会能够让部门只间很好地横向沟通，在“人性”的角度上，进行信息共享和SV教育，确保战略的准确分解和上下统一的执行;
信息系统
7-Eleven每年的销售额大概在5万亿日元左右，而它的公司只有8000名员工，不管是工厂生产还是店铺管理，7-Eleven都有一套非常完整的IT系统，方能进行高效的管理。
7-Eleven一共有23万台网络终端，包括平板电脑、POS机等。此外还有40万名临时工使用它们完成订货等工作。而这一切7-Eleven早在2000年就已经全面实现了。
(上篇文章提到了SV大会，由于涉及非常专业的系统设计和版权保护，就不再赘述!)
碓井诚先生表示，日本的优势在于实体商业，便利店早已经成为日本社会消费的基础设施。7-Eleven成功的秘诀就在于跟随消费者的需求变化与时俱进，同时不断吸收新的技术，永远走在效率的前面!
