前言
在我国居家养老为主的养老格局中，老年人群对多样化、个性化、高质量的居家养老服务需求旺盛，孕育了巨大的市场潜力。
当前，如何实现商业化盈利，是不少居家养老服务商面临的一大困境。
2023年12月，居家康养品牌颐家完成数千万元B轮融资，资金将用于公司业务数智化升级及商业业务产品开发。
颐家成立于2013年，通过专业化的服务和数智化的技术，围绕长者家庭提供一站式综合康养服务解决方案，以“健康养护每一个中国家庭”为使命，致力于打造覆盖2亿中国人的养老家庭会员体系。
2024年1月24至25日， ABI2024·第九届中国老年产业商业创新大会&三大专题论坛将在上海举办。
近日，AgeClub对大会演讲嘉宾颐家集团联合创始人姜依辰进行访谈，她和我们分享了颐家的“新PACE”模式，以及如何采用数智化赋能居家医养服务模式。
以下是访谈内容（有删改）：
PART 01
PACE模式本土化：
医护康养解决方案
1. AgeClub：首先，请您简单介绍一下颐家和颐家的主要业务。
姜依辰：2013年，颐家（上海）医疗养老服务有限公司成立。颐家是定位在社区、居家医护康养服务的专业运营商。
这里面有两个关键词，一是颐家为家庭提供的是社区及居家医护康养的医养服务；二是颐家将自己定位为专业的服务运营商。
颐家要“健康养护每一个中国家庭”，所以，颐家整体的战略策略不仅是为长者提供居家、社区的康养服务，还包括为客户提供整个家庭的健康管家服务。
因而，我们采用美国的PACE模式下为客户家庭提供全生命周期一站式的家庭健康管家类的服务。
2018年，颐家开始利用大数据、人工智能、软硬件IOT等构建以家庭健康管理为一体的整体解决方案。
2. AgeClub：围绕老年人的养老护理需求，颐家为他们提供哪些服务，打造了怎样的服务体系？
姜依辰：颐家采用落地于中国本土的新PACE模式，即高风险长者的全包计划，英文是Program of All-inclusive Care for the Elderly。
在颐家刚起步时，我们就意识到，中国的社区、居家的长者，他们不太知道自己到底需要什么样的专业康养服务。
因为长者本身也不是这方面的专业人员，他只知道生病之后有一个从care到cure，从生病照顾到痊愈的过程。但是，痊愈的过程怎么能够缩短、更有成效、更科学，长者及其家人们并不了解。
颐家将美国的PACE模式在中国本土进行了“新PACE”的变化与升级。简单来说，我们给患病的、病后需要恢复的、慢病时期的长者提供了集未病防治、居家照护、专业护理、康复管理、心理疗愈、营养支持及健康管理一体的整体解决方案。
具体来说，颐家的产品是“六位一体”，包括偏垂直病种的专科照护、偏生活康复的康复护理、偏护士上门的居家护理及适老化改造、产品辅具、智慧养老等。
3. AgeClub：目前，这些服务中老年人需求量最大的是哪些？
姜依辰：颐家做了10年，在全国二十几个城市有分公司。同时，我们也把自己10多年沉淀下来的技术能力、产品能力、管理能力赋能给同行从业者。目前，我们的居家照护服务网络在全国有六十余城。
根据我们的实践经验发现，在中国，客户的需求集中在照护刚需，居家康养及护养。当然，近两年也有逐渐增多的需求，比如适老化改造，这个是客单价比较高。以及智慧居家养老，这个重点是独居长者，也会是专业的康养护理的补充解决方案。
总体而言，长者的需求是以这4方面为主——护养、康养、适老化改造、智慧居家。
PART 02
数智赋能：
人员、监管、服务流程
4. AgeClub：智能化和数字化越来越成为老年护理服务的刚性需求。依照颐家的发展经验，AI等数字技术能够从哪些方面为居家护理赋能？
姜依辰：在康养赛道，颐家的数字化经历了几个阶段：
第一个阶段是信息化，主要是传统线下流程的线上化，包括系统软件、硬件终端的建设；
第二个阶段是数字化，主要是挖掘第一阶段所积累的数据的价值，为业务赋能，如SAIPL、运营效能可视化等；
第三个阶段是智能化，主要是大数据、人工智能、大语言模型在服务场景的深度融合应用；
聚焦到颐家所从事的社区和居家赛道，我们从事的业务有它相应的特征，它跟之前的机构养老有很大差别。
颐家在行业内第一个提出来——居家康养服务，实际上是一个“服务的黑箱”。这个服务黑箱需要有效的打开，并且还原它整体的服务品质，因此需要过程管理，也是保证服务的质量和留痕。
在居家服务场景，服务人员到家里面进行一对一的服务，并且是专业人员给非专业的客户提供相关的服务，客户没有能力及办法识别服务的专业性及有效性。
另外，居家服务比较讲究服务覆盖的密度。一方面，如果相隔距离很远，东一个西一个，居家上门服务的效率就会很低；另一方面，居家服务的付费方，包括政府部门、终端客户，都希望居家服务是可视化、可量化、可评价的。
所以，这种服务场景的特征决定了一定要把传统的服务加上技术升级、技术赋能来解决打开服务黑箱。
颐家2018年就开始联手华润微电子自研出一系列的结合人工智能的解决方案。这些解决方案分别会用在人员赋能、监管赋能、服务流程赋能。
具体而言，在居家场景的服务质量和监管方面，我们自主研发了“服务过程数智化监管系统”（AHC）。简单来说，就是运用技术对居家服务过程进行全景还原。
我们采取了声纹识别、情绪识别、边缘计算和动作捕捉等一系列技术，将居家场景的黑箱进行“5w+2h”的全景还原，分别是：
What：居家做什么样的服务；“做什么服务”是支付方，包括长护险、医保非常关注的事情；
Where：在哪儿做；客户、长护险方都需要知道服务人员是否真的上门服务，而不是虚打卡或者随便签到；
When：什么时间做、做了多长时间；双向证明服务是否发生；
Who、Whom：谁做的、给谁做；要证明是专业的人员在提供服务，不能是没有资质的人去提供服务；
How、How much：服务做得怎么样，用户评价如何；
我们主要有三个部分，一是智能终端，由服务者佩戴，搭载了人脸识别、声纹识别、边缘计算等一系列的技术对服务特征进行拾取；二是软件系统进行相应的服务数据的传输；三是独有的算法分析模型进行分析，整套解决方案包含我们获得的两项国家发明专利。当软件、硬件拾取了服务特征后，算法模型进行一系列的重组和分析，将5W和2H生成相应的识别结果和报告，从而还原服务场景。
在服务流程赋能方面，颐家独家研发了I-CARE智能康复照护平台（以下简称I-CARE 康复平台），及颐护小友Care Mate二项技术，涵盖方案的生成、评估、交付、评价。
第一，颐护小友Care Mate可以给服务人员赋能，提升他们的服务技能。比如，为康复治疗师提供基础的解决方案，帮他识别、纠偏、提示服务内容。人工+技术，给用户匹配到个性化服务。
第二，I-CARE 康复平台可以把整体服务交付标准化、可视化。它是贯穿整体服务流程的，它能针对用户的个性化的情况生成解决方案。同时，这个解决方案会根据用户实际情况的阶段性变化而动态更新。如此，用户不仅接受到专业的服务者提供的服务，AHC也能够使识别服务做得全不全、好不好。从而形成个性化服务的整体闭环。
第三，同时二项技术可以像康护导师一样进行服务纠偏，能够解决服务交付时的服务者方差。服务是标准的，但是服务人的能力不一样，交互的质量可能有偏差，从而有效提升服务流程的高效和质量。
PART 03
规模复制、连锁经营
颐家的十二字方法论
5. AgeClub：颐家在上海、广州、北京、成都等近20个城市都有布局。如何实现规模复制，进行连锁化运营？
姜依辰：颐家从2013年开始在上海布局到2018年到广州，中间经历了五六年，我们并没有非常激进地跑马圈地。
我们研究过同行、跨行业的相关公司，发现无论是在我们刚刚起步的居家康养行业还是教育餐饮等成熟行业，服务行业进行连锁化复制并且能够达到服务末端的一致性都是非常困难的。在这方面我们也是经历了很长的学习曲线才学会怎么管理和复制连锁模式下更好更快更省地开展线下的居家服务业务。
一方面，服务行业是线下人员密集型。通常在线下的能力0到1是比较容易的，从1到100，特别是100到N非常难的，你要过得了运营关才行。因为线下的能力是管理复杂团队、复杂作业流程、复杂的供应链管理、复杂的组织管理的能力，需要极度复杂的工业整合能力，还要考虑城市差异等等，这不是高科技能单一解决的，这件事非常之难。
另一方面，当做到一定体量就需要规模复制，那么品质的规模复制对各行各业都是非常难的，真正能走过去的企业少之又少。他需要先把具体到抽象这个过程，把我们在单点的具体能力抽炼出来，再通过文化、组织、IT、团队把它真正落下去，这是一个很大的工程。
所以，我们在第一个城市上海有了体系化的能力后才开始复制到广州，在上海和广州之间进行抽象提炼，形成开城复制的方法论；2019年才复制到成都、天津，2020年的时候才复制了十几个城市，到现在有将近20个城市。
颐家意识到规模复制很难，采取了一系列科学的方法论，浓缩总结下来了12个字——教科书、羊皮卷、黑天鹅、七步法。
第一， 教科书。
虽然每个城市消费能力有差别，但是业务基本是居家康养的定位，所以会有标准化的动作。我们把这些标准化的动作按照相应的模块、分类形成了“教科书”，把城市分成4-5个阶段，比如培育期、成长期、成熟期等去进行规范的动作复制。
第二， 羊皮卷。
“羊皮卷”是指我们开城的成功要素。我们在体系化的复制里面抽象和提炼出来什么事最重要、什么事决定了你能成功，这些成功要素被提炼出来，形成了一个“羊皮卷”秘籍。
“羊皮卷”手册很薄，但这是我们的成功复制的核心。这两年，在我们的卓越经理人培训中，会把这些成功要素教授交给他们，让他们带到各城市。卓越经理人是给颐家新开的城市做运营经理的负责人。
第三， 黑天鹅。
颐家是做服务的，我们把风控和品控放在非常重要的位置，所以要避免“黑天鹅”事件。因此，我们会进行风险因子的预判和识别、举行定期的落实服务及运营安全培训、把风险事件浓缩成案例进行分享和教育等，并且形成我们自身的C-SPI新型服务风控的正循环工作模式。此外，颐家会通过日常的飞行检查、城市巡查、日常“三会”去进行风险识别和品控升级。
第四， 七步法。
“教科书、羊皮卷、黑天鹅”怎么复制，被称为七步法。前期分析调研，进行摸底，形成方案，跟城市总沟通，然后再计划，用我们相应的OKR等管理工具去落地，再复盘，一共是分为七步。
总之，颐家把前面说的三个体系分成七步进行落地，这就是颐家的方法论，目前效果还不错。
例如颐家去年新开的颐家湖州分公司用整体的方法论，3个月就开始经营性现金流平衡，6个月就开始盈利。
如此一来，新开的城市相当于没有爬坡期，投入资金比较受控，盈利点的时间也有效缩短，大大地减少了复制的风险和对现金流的需求。
PART 04
C端自费市场：
两大获客路径
6. AgeClub：颐家的最新一轮融资将用于商业业务产品开发，目前颐家商业业务的发展情况如何？升级商业业务的规划是怎样的？
姜依辰：实际上我们也是在2018年的时候就开始尝试做商业业务。那个时候颐家也做长护险，最初，我们就发现长护险的政府支付这一部分，一方面它自身会不断升级，另一方面，对于企业而言一定是依托而不能依赖。我们认为两者是相生相利的，要能够自转，又能够同转，所以我们很早就开始去做商业自费的业务。
当然，做的过程中我们也是经历了一段时间的探索，投入也不少。
回过头来讲，商业自费这一块的业务，我们一直以来的定位就是做PACE模式，我们主要面向的还是垂直病种和刚需人群。
所以接下来进来的融资，我们还会在医疗级和专业度上发力，把我们医护康养居家专业线做得更加有成效、专业化，匹配到“三后”（院后、病后、愈后）家庭和长者的需求。
另外一点，我们在跟商保合作。
目前商保可能涉及两个诉求，一方面他们希望给到客户很好的康养场景，让客户知道在具体有养老需求的时候商保能提供什么。现在我们给商保提供了Home-CCRC，它结合了我们刚才提到的智慧养老、辅助耗材、专业的康养服务能力等等，打造一站式的居家康养解决方案。
另一方面，商保的需求是希望一旦客户出险，客户在经过我们的护理康复后能更快更好地恢复以减少它的保费的支出。
所以，除了医疗级的这一部分，我们还在打造Home-CCRC这样的一站式康养的闭环。如此，当客户的情况还没有严重到需要医疗的介入时，我们同样可以在前端提供类似于健康管理、环境安全、疾病筛查等相应的服务。当然，在后端如果有较为严重的情况，我们也可以提供医疗级的、专业化的康养服务。
7. AgeClub：发力C端自费市场，获客是一大难题。在获客方面，颐家有什么策略？
姜依辰：C端自费市场的获客的确是一个难题。一方面客户的认知还不够全面和深入，可能大家目前还意识不到养老解决的方式不再只有养老机构了，而是多样的。另外一方面可能也是因为我们这个行业还属于发展期，还需要更好地营销和推广。
第一，采用颐家自有自研的增长模型，SAIPL模型，促进客户的增长。其中，S是Satisfaction客户满意，A是Awareness客户要知晓，I是Interest客户兴趣，P是Purchase客户购买, L就是Loyalty客户忠诚。实际上，就是管理好每一个环节，用一个环环相扣的增长模型把管理可视化、可量化、可优化，提升用户体验感。
第二，颐家采用了客户经营改善式营销，做好客户的净推荐、增购复购。客户经营改善式营销，指客户进行深度运维，客户进入到服务流程后，并不是买完单就结束了，而是要让客户觉得服务是有价值的，并且提供一系列的售后和相应的客户运维，整体的服务体验让客户满意，从而提升NPS值。
所以，我们不是完全发力在渠道上获新客，而是更多发力在我们原有的客户和已经认知到颐家的客户，形成客户资产及提升单客经济。
在颐家，客服部是枢纽部门，是最重要的部门。总的来说，我们就是在用SAIPL模型和客户运营改善式营销来推动客户增长。
PART 05
人才队伍建设：
服务人员供应链变革
8. AgeClub：专业服务人才匮乏是老年照护市场的一大痛点。颐家在打造自身康复师、认知干预师等专业人才队伍方面做了哪些探索？
姜依辰：新的服务需要新的人群，如果想提供新品类的服务，就一定要进行人员供应链的变革，所谓新人新品新服务。
颐家采用的“新PACE”模式，为风险长者提供一站式的解决方案，所以提供的服务一定是专业的。专业的服务需要专业的护士、认知症的干预师、康复师，专业的照护师等专业人员。
一方面，我们要找新的人员供应链来去提供“新人类”，也就是新的服务者，我们称之“颐小爱”。
另一方面，现在颐家也在办自身的企业大学，包括相应的培训学校，那里面会有专业服务者和管理者的生成。当然，这些是颐家自己定制的，我们提供什么样的服务，就会设置相应的课程进行培训。
此外，我们也会跟上海的一些高校进行合作，去进行相应的师资建设。
同时，我们也有跟社会办学合作，进行定制班的培训。例如人员输出的省市，他们会有相关的政策，比如妇联、再就业、4050等都会有相关的政策，我们也会跟他们前置的培训共同去进行相应人员的培养。
这是人员的供应链，在人员进来了之后，还会涉及到一个怎样去帮助他提升的问题。实际上，即使我们进行了前端管理，进来之后的人员也会有水平参差不齐的情况。
另外，由于我们的服务专业性较强，人员服务技能如何有针对性地快速提升也是需要考虑的。就像一个大学生从学校走进职场的时候，之前学到的知识很可能会遗忘，或是不知道该怎样组合、运用。我们的服务人员在经过前期培训后如何能把知识高效、准确地运用到实践当中，这就是一个即插即用的问题。
基于此，我们在AIGC这种人工智能技术的基础上进行了护理AI的研发，就是前面介绍的颐护小友Care Mate。
同时，我们也会有岗中和岗后相关的培训、组长的管理、康养规划师的上门的指导等。
这是一系列的组合拳，用以提升我们专业服务者的相关技能，目前来看这样的方案效果还是不错的。
9. AgeClub：未来，颐家期待与老年行业开展哪些方面的合作？
姜依辰：我们的定位是做专业的康养服务，会用先进的技术去提升我们服务的质量和效率。颐家在全国各个城市的客单价都不算低，拥有大量的高品质、高净值客户，这些客户往往有个性化需求。
未来，我们希望能够做“服务+产品”，“服务+设备”这样的合作和升级。
产品是广义的，我们作为为客户提供服务的一方，很了解客户的需求，例如客户需要的耗材类产品或是适老的产品，我们希望能够找到好的产品供应商，进行“服务+产品”的合作。
另外，我们服务的特点是“为成效付费”，所以我们希望找到一些设备方面的合作伙伴，无论是辅具还是康复设备这样的供应商，可以跟我们一起研发产品，匹配到居家的方向。
目前，虽然康复医院、康复广场有很多的设备供应，但康复医院等居家方向的设备供应还有很大的缺口。很大的设备不方便上门，很贵的设备也做不到让客户大范围购买，所以我们想要寻找一些做居家康复设备的合作伙伴展开合作。
颐家从去年开始打造SCL（Servicer Cooperation Links）居家康养服务协作网络 ，希望把颐家在管理、技术、产品等方面的十几年的经验能够赋能给同行，不要让同行把颐家前面十年走的弯路再走一遍，以推动整个行业的快速发展。
我们愿意拿出我们相应的业务线、产品线、管理线以及相关的手册、前面介绍的开城复制七步法等方法论赋能给同行，大家一起去做服务者联盟。
今年，颐家计划还会再增加七八十个加盟城市服务商。
注：
文章内图片由受访者提供。
END
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