把风筝线全部剪断，重新构建“小华为”

华为对各代表处的考核评价分为三个部分：

多打粮食、土地肥力、内外合规。

多打粮食指收入、利润、现金流；

土地肥力，包括战略、格局、客户满意度、团队能力等；

内外合规，是指适度的风险控制。

国内企业学习华为，如果能够很好地理解并贯通这三点，效果是不言自明的。

——咔嚓题记

合同在代表处审结拉美大区

试点工作组研讨会纪要

2017年9月9-10日  墨西哥城

     2017年9月9日和9月10日，合同在代表处审结拉美大区试点工作组在墨西哥城就阿根廷和哥斯达黎加试点进行了专题研讨，达成以下共识：

一、试点代表处的定位与责任

1.合同在代表处审结要敢于从面向未来出发，将试点代表处当作一个完整的公司看待，代表处天生有做生意的权力，是“小华为”，合同在代表处审结的目标是内外合规、多打粮食。合同在代表处审结不是在现有的管理体系上修订，而是从一张白纸开始画起，从N到0再到1，解除机关/大区对代表处的N种约束，重新构建“小华为”与大华为之间的关系，释放代表处活力。

2. 代表处定位为本地系统集成公司，对当地销售与服务负责，通过提供销售和服务创造利润；机关/区域被一线集成，代表处可根据需要购买机关/区域的产品和服务。代表处作为本地系统集成公司，要遵守“代理”的规则（如不能破坏价位和商业模式）。授予试点代表处运营资产包，试点代表处基于经营目标并在一定的现金流和利润范围内有充分的自主决策权，发挥主观能动性。当超出运营资产包时，向业务管理小组申请“追加投资”。

3. 试点代表处与机关的交易关系类似 企业业务的模式，机关/区域的产品和能力被代表处集成，向代表处提供产品和能力服务。EBG跟渠道商的产品交易是按照授权价结算，渠道商在授权价基础上加上物流成本、服务成本等，与最终销售给客户的出货价之间的差额就是渠道商赚的利润。在运营商领域代表处类似“一级代理商”，这样简化交易之后，可以减少管理的复杂程度。

4. 成立业务管理小组，由丁耘和邹志磊牵头确定名单，大区没有“屁股”的人参与（如大区总裁）；授予试点代表处运营资产包，对试点代表处进行直接管理和评价。试点期间，业务管理小组每季度听取一次试点代表处述职。

5. 对试点代表处的评价分为“多打粮食、土地肥力、内外合规”三部分。从结果出发，多打粮食指收入、利润、现金流，其它过程指标全部取消。土地肥力包括战略、格局、客户满意度等，由业务管理小组评价。大区和机关行管不考试点代表处行管，机关对大区的考核中，试点代表处单列。

6. 试点代表处目标由业务管理小组确定，类似深圳特区，纳入拉美大区总成，但不纳入拉美大区考核，在10月预算大会中明确预算管理要求。

二、试点代表处的权力

1. 目前各行管部门给代表处设置了很多指标，要求代表处对指标负责，体现了机关对一线的“管控”。这种方式应该转变为各个行管告诉代表处这项业务存在什么问题和风险，如何管理好这项业务，由代表处自己进行管理。把机关/大区这些“风筝线”，尤其是牵到试点国家代表身上的线，全部剪断，把权力还给试点国家代表。

2. 代表处有客户选择权、产品选择权和合同决策权等，在公司允许的业务边界范围内经营并行使权力，必须遵从公司的整体规则（如在主航道领域代表处只能销售华为公司的产品，不允许转售其它公司的产品）。

3.  公司会在战略客户、战略产品和竞争方面给出指引和要求。资金、账务、审计三项中央集权和战略洞察、规则制定、关键干部使用、监督四项中央权力作为合同在代表处审结的边界。

4.  代表和其管理团队要有洞察力和决断力，要为代表处的持续经营负责。试点代表处不能仅考虑短期利益，把业务收缩到当期收益明显的客户、区域和产品，要避免成为收敛型组织。对于战略项目，代表处要从时间和空间上进行整体考虑，在经营边界内，亏损的项目代表处也可以决策，亏损是为了战略，代表处要说清楚战略在哪里。

三、试点代表处的意愿

1.  通过“分摊加结算”的方式，降低代表处“吃水线”。合理的分摊是必要的，但不能分摊那么多。运营商销管平台费用和公共平台费用按部分结算、部分分摊的方式进行试点。结算部分用多少结算多少，分摊的部分相当于代表处买了“保险”，以获得职能部门SLA保障。“分摊加结算”方案要与财经等部门沟通。

2.  试点代表处要考虑“共济机制”，在经营波动时，可以保障基层员工的奖金来源。针对试点代表处可适当提升一次分享比例，具体方案由大区考虑细化。

3. 为规避短期利益行为，按照获取分享的思路，为试点代表处核心管理层设置激励递延机制，把管理问题简单化。未来奖金分配与代表处经营的短期和长期目标挂钩，用利益牵引代表处考虑中长期经营。

4. 试点代表处可以合理地高配干部，现岗干部要勇敢去试，依据试点阶段性成果可加速提拔，若有必要从外部引入干部，可以脱岗定级。试点成功后，试点干部作为种子输出到其它代表处复制成功经验。

5.  针对试点代表处干部使用，要遵守“管用分离、下管一级”的原则，公司给代表处派干部，代表处有使用权，但管理权还在公司，有争议可上升到业务管理小组。试点代表处没有完全的干部选择权。

6.  试点代表处胜任干部任期至少2年以上，不胜任人员3个月完成更换，且人员的调动节奏要平稳，原则上干部的调动要经过代表同意。

四、试点代表处的资源与能力

1. 为避免试点代表处不敢投入，大区/机关资源定价应优惠，鼓励使用；售前资源若项目成功则结算（可以考虑售前资源的价格高于售后资源的价格），失败则不结算，但是差旅费由代表处承担。

2.  试点代表处的资源要用市场和行政手段相结合的方式来满足，对于哥斯达黎加和阿根廷的资源需求，可以通过行政调配优先满足。试点代表处要展示整个华为公司的竞争力，避免由于过度关注经营，不主动申请资源，在客户眼里只看到代表处几个人的能力，使得华为竞争能力变弱。

3. 试点代表处根据需求购买大区和机关的服务。例如：大区对试点代表处提供采购认证和评估的公共服务，采购执行和履行在代表处。

五、内外合规有效监管

1.  内外合规要从“小华为”的企业责任出发，对外守法，对内合规。对外的法律遵从，不同国家差异化，但内控和BCG的要求全公司要统一。试点代表处子公司监督型董事会要把对内和对外合规监督都做起来。

2.  目前在合同决策的过程中，CFO的否决升级权没有详细定义其权力范围。面向未来，盈利性按照运营资产包授予，在界限之内由代表处决策，CFO对盈利性没有否决升级权。同时，CFO对高风险有否决升级权，详细规则由合同商务及履行管理部制定。CFO仍由行业线垂直管理，履行服务与监督职能。

六、流程

1.  试点代表处要梳理自身主要的业务场景，在遵循KCP要求的情况下，面向不同的业务场景代表处有权力对现有流程进行适配和优化，发布面向场景的集成流程。如果涉及对现有KCP的简化，需经公司批准后发布。流程IT负责提供流程优化的专业能力支持，同时对“IT如何能快速适配流程”在两个代表处开展试点。

2.  机关/大区各项能力根据试点代表处需求优先实现服务化（如评审服务化），实现“一点进、一点出”，需要有SLA和质量的承诺。针对当前海量成熟业务（如无线、网络、核心网、基础服务等）要优先实现。

3.  试点代表处的投标合同评审及决策，代表处可以定义入口条件，合同商务及履行管理部负责判断入口条件是否满足，并对判断结果负责。可以设计报价在一定范围内变动免概算的场景。（来源：华为心声、蓝血研究）