要给当前热闹的家电企业技术和产品创新投入，泼一盆凉水了。未来对于整个中国家电产业来说，真正决定企业能走多远、做多强的力量，并不是技术和产品的创新能力，而是资本运作和管理能力。
当前，在美的、海尔，甚至是华为等一大批领军企业，通过一个个成功的爆款产品和原创性技术，引领市场消费潮流，主导产业竞争格局变化的背后，必须要看到的是，这些企业背后的强大管理能力和资本能力。
其实，华为创始人任正非很早就说过，对于华为来说最核心的竞争力，就是符合企业发展的管理能力和管理文化建设。过去20多年以来，驱动华为在中国及全球通信设备，以及移动终端市场快速崛起的力量，表面上看是技术和产品的创新，实际上都是受到自主创新的管理手段推动。
任正非在华为内部的各种讲话中，不止一次说到，"没有一流的技术，但必须要有一流的管理。因为拥有一流管理水平的企业，一定可以获得一流技术研发创新能力。同样，如果拥有一流技术，而只是二流管理，企业很快也会陷入二流。"
同样，最近半年多以来，在海尔、美的相继凭借原创性的技术和产品，赢得家电转型变革拐点的市场主动权。甚至频频出击在全球市场上发起对美国及日本等老牌家电巨头的并购背后。大家看到的是海尔或者美的产品技术和品质显著提升，两家企业越来越自信。大家没有看到的，却是两家企业在内部展开的一系列组织和管理创新变革。
美的这两年来的业绩增长和经营利润持续增长，引发了社会的一片叫好。甚至在今年成为中国家电"迄今为止"唯一跻身世界500强的企业。抛开美的释放给外围的一系列利好，真正让这家企业在家电寒冬、一片低迷的背景下，还能保持独立发展和增长，关键就在于这家企业内部的组织变革和管理创新。
比如，在原有小集团和大事业部的二级组织架构下，重新建立789的全新组织架构：7个平台、8个职能、9大事业部，组织改造的核心思想就是去中心化、去权威化、去科层化。再比如，面对近几十年来，一直困难家电企业和商家的渠道压货问题，美的正在推动"T+3"管理创新，正在将"像卖海鲜一样卖家电"在中国市场落地。
此外，近年来一直备受中国传统企业关注的海尔集团转型：大家记忆最深的是"全员创客和创业"，认知最多的就是将大集团做小，赋予每个组织和机体的创新能力。让海尔从过去的传统家电制造商，向未来的创客创业驱动平台变革。
这种变革的核心，正是基于内部组织和管理手段的创新。海尔变革的真正核心，并不是所谓的创客等创业项目，这是基于管理和组织变革带来的成果。其真正要探索的是，如何将一家拥有近10万人的庞大组织，变成一个可以适应互联网时代发展和竞争需求的灵活性组织。
海尔过去20多年以来，在中国及全球家电产业稳健发展、强势崛起的最大动力，不是大家看到的技术和产品创新，而是基于一直以来立足中国文化的企业管理理念、创新创新的驱动。
从本质上看，海尔就是一家典型的管理驱动型企业。而海尔近年来一系列让大家记忆深刻的技术和产品，都是基于先进管理体系下诞生的。同样，过去几年海尔在全球市场上对于一系列外资巨头的并购，之所以没有出现"消化不良"、"中西文化难融合"等问题，就在于管理上的主动创新和变革。
最近一段时间，乐视的一项举动让全球传统彩电产业感到了一丝紧张与不可思议。这家被传统彩电企业认为是"破门而入的野蛮人"，在短短3年时间，成为中国彩电的互联网领军企业，在今年成功打破传统彩电市场竞争格局之际，又以超过20亿美金收购美国本土第一彩电品牌VIZIO，在年货出量上一跃从过去的"野蛮人"成为全球彩电业"新主导者"。
单从这一点看，乐视在彩电行业走了一条完全不同于传统企业规模制胜、价格驱动、产业链协同的资本并购、生态驱动新路径，才能在短短3年时间走过了很多传统彩电企业30年都没有达成的目标。
虽然很多企业对于乐视造电视并不看好，甚至市场上不少人直到今天，还对乐视一直保持质疑。但是这并不能妨碍，更不能阻碍乐视在彩电市场上的发展和崛起。表面上，这三年来撬动乐视彩电业务发展的是互联网时代的力量，以及乐视创造的"跳出硬件和软件"打造生态平台的体系驱动。
实际上，真正让乐视可以在彩电市场上"无中生有"打造生态平台的力量，还是强大的资本运营能力。这正是过去30年以来，中国彩电产业最为缺乏、更是最不善长的手段。让资本快速推动和改造传统产业格局。
面对当前中国家电热闹的技术创新和品质迭代，所有家电企业都必须保持一份清醒，保留一份冷静，清楚看到，任何产品和技术只是结果。真正的力量，则是隐藏在企业内部的管理、组织变革和创新能力。以及完全跳出传统企业发展四要素的资本手段。
未来的家电行业，谁家的技术能力有多强、产品创新迭代水平有多高，已经变得并不重要，也不是企业与企业之间博弈和较量的核心手段。相反，过度的强调技术，反而因此会导致一些企业陷入创新陷阱之中。
相反，所有家电企业，接下来更应该关注的是，组织和管理能力的持续变革和创新。以及积极整合外部资源，善于借助资本手段和力量，快速撬动在全球及中国市场上的发展和竞争。
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