京东隆雨：未来12年，我们靠4大抓手打造钻石型企业_

在过去12年，京东的交易额增长了9万倍；从中关村走到纳斯达克，成为世界500强；现有全职员工超过12万人。接下来的12年，京东将全面向科技公司转型。而随着VUCA时代的到来，电商、零售乃至整个商业环境将发生重要变化，企业组织结构和人才管理体制将面临严峻挑战，那么，企业要怎样应对这些挑战？

京东集团首席人力资源官及法律总顾问隆雨，详细解读了京东面向未来，采取的人力资源策略革新。以下为隆雨在首届京东TELink人才生态联盟峰会上主题分享及接受采访时的综合口述内容，有删减。

最近，刘总（注：刘强东）向京东全体高管讲思维转变的重要性：过去用固有的思维，可能可以活五年。但是现在，半年以后会发现很多情况又发生了变化。管理者一定要善于进行思考，而且行动上也要有所改变。未来12年，京东转型需要所有高管转变思维。

面向未来，首先要知道我们的现状和未来的趋势。从去年下半年开始，我们听到更多有关“High Tech”的词语。人工智能、大数据会改变我们的一切。

这是一个VUCA的时代，具有不确定性（uncertainty）、易变性（volatility）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）。而我们会面临什么样的挑战，企业应该怎样转型？

未来12年的顶层设计

零售即服务

对新零售的讨论很多，京东的观点是零售没有旧和新，零售的本质是成本、效率和用户体验。我们提出第四次零售革命来临，是指技术的下一个革命，有两个关键词“无界”和“精准”。“无界”意味着越来越以客户为中心，而技术可以让我们的成本更低，效率更高，用户体验达到极致。 “精准”是基于对消费者的数据和行为进行分析，推荐的东西就是想要的，而且能够满足个性化需要，千人千面。

京东完成了公司未来12年的顶层设计，叫“零售即服务”，我们也叫RaaS（Retail as a Service）的时代，它等于零售加零售基础设施。刘总在开年大会上讲，京东会向技术公司转型。那么，京东不做零售了吗？NO，京东还会做零售。同时，京东会成为零售基础设施的服务提供商。我们一步步走得比较稳，很清晰知道RaaS分为两个阶段。

第一个阶段，科技驱动零售。有两个词：科技零售、零售科技，这不是在玩文字游戏。京东要用技术改造过去累计的公司流程、产品模块、服务来驱动零售的发展，从而降低成本、提升效率、提升用户体验。

第二个阶段，零售反哺科技。我们的零售业务提供的是大量数据和场景，让各种各样的产品在场景中进行验证，不断升级，真正变成Polish的产品。

京东继续在零售领域深耕细作的同时，还能解决一系列以客户为导向的痛点，增长自身的能力。目前为止，京东已经具备对外的输出能力，将面向全社会开放京东作为零售基础设施提供商的能力，成为一个开放、赋能、共创的平台。

5年HR变革

先有儿子再有老子

2012年8月，我加入京东。过去5年，京东的HR变革经历了3个阶段。

2012—2013年，建基础设施。2011年，京东启动HR序列设计，我来了以后拍板说要分层，分为O系列、PT系列，还有M系列。当时整个公司只有6000人，HR序列设计的完成为人才发展奠定了通道性基础。还完成了体系化、模块化的搭建，包括薪酬体系、绩效体系、职级序列等。

2013年，我们提出来要为管理者减负，开始每年做全员的人才盘点。这为内部培养奠定了非常重要的根基和未来的人才的战略基础。

2014—2015年，实现组织战略的发展。京东上市后，进行了一系列的并购。我们在一个月内完成了7000多人的整合，历史上的并购案几乎没有出现过这样的事情，而我们做到了。京东在组织层面先有儿子再有老子，最开始只有京东商城，到后来2013年我们把互联网金融（儿子）拿出去先独立发展，迅猛发展以后，我们发现商城也很大了，金融也很大了，我们要成立group。今年还有物流方面、事业部的发展。

2016—2017年，人才培养纵深化发展。这个阶段人才库相对比较充足，2016年除了成立事业部，我们还要有相应的分享，以后有很多对外赋能的产品模块。台湾版的《哈佛商业评论》问我，京东是怎么做这一套？我说很简单，HR一定是解决公司管理的痛苦。今天成立的事业部还是不够灵活，要进行赋能，要找边界，设立了人事管理八项规定。京东大学的培养体系都在赋能，无论是事业部还是子集团，我们做了大的授权赋能。这就是为什么京东可以建立人才生态联盟的原因。

在人才方面，我们用了很多前辈的理念，比如OTC（指Organization组织、Talent人才、Culture文化）。我们有三个价值主张：基业长青，文化先行；战略落地，人才先行；致胜未来，组织先行。

基业长青，文化先行。未来的组织是通过建立独特的文化，吸引和保留具有共同价值观的人才，持续创造价值的平台。我进京东做的第一件事情是文化的梳理，不是改变，而是把它整个梳理出来，形成有共识的完整版图。战略落地，人才先行。如果企业有国际化战略，但没有人才的话，国际化就不用谈。未来要科学地建立对人才的甄别培养的体系。致胜未来、组织先行。面向未来，还必须要在组织上进行颠覆式的改革，才能真正迎接未来的挑战。

现在我的团队越来越认同HR有四只抓手：文化、人才、组织和员工关怀。我经常把员工关怀这块独立出来。随着企业越来越好，会创造条件去满足员工相应的需求。

内修“钻石型组织”

外延“竹林共生”

从应对未来的挑战出发，我们首次对外发布组织变革的三大核心举措。

第一，建立客户导向的网络型组织。

京东在今年年初时完成了整个集团，包括商城的小前台、大中台、后台整体的组织变革，调整平台架构。前台是派到各个事业部和子集团的人员，我们把授权前移，让一线听见炮火声音的人做决策，更快速地应对客户的需求。中台更加专业性，有组织发展、人才发展、京东大学、薪酬福利、招聘、文化等模块，未来还要做数字化管理、智能化管理。而京东HR的整个体系后台是SSC中心。

第二，建立价值契约的钻石型组织。

钻石型组织塑造有独特DNA的文化，从传统雇佣关系用法律方式约束，到通过心理契约、价值认同关系把具有共同价值观的人才吸引到一个平台上；倡导通过组织价值和个体价值的共创，促进整体价值的放大与升值；不断扩大平台的价值，提供高速发展的空间，帮助人才拓展能力发展的广度和深度，从而建立兼顾法律契约和心理契约、共创个体价值和组织价值的价值契约型组织。

如同钻石“纯粹、透明、坚韧、持久”的特征，京东希望成为值得人才信赖的组织，让人才有归属感。钻石需要不断的打磨才能耀眼，京东也要像钻石一样成为一个持续进化型的组织。

第三，建立竹林共生的生态组织。

面对时代和行业趋势的挑战，仅靠组织内的资源是远远不够的，组织之间的共生共创尤为重要。森林生态强调个体的发展，Build to Growth，是同生；而竹林生态则是根系盘根错节、相互交织，更强调组织与个体、组织之间共同发展，Link to Growth，是共生。共生具有开放、赋能、共创，包容性增长的特点，价值和影响远远超过同生，京东希望建立的是竹林共生的生态型组织。建立竹林生态，需要从业务、人才和组织方面进行更多的交互和渗透。

在京东战略方向的指引下，业务已经逐步开始建设竹林生态，下一步就是人才竹林生态的建设。越来越多有共同价值观坚守的企业会相应形成竹林生态。未来公司一定有这样一群人，不属于哪一个Leader直属管理；不仅仅服务一个公司，会服务这个生态的多个公司。因此，京东发起了TELink人才生态联盟。京东希望与生态伙伴携手共建人才生态联盟，定向开放优势资源，相互赋能能力，通过打通组织内外部的连接，推动资源、能力和人才的开放和赋能，以及生态伙伴之间的价值共创，从而实现极致提升客户体验的目的。

不是top to down，

而是bottom to up

基于对趋势的洞察和未来战略的思考，京东总结出组织管理面临的两大挑战：组织从管理驱动到价值驱动；组织能力需要重构与升级。一个组织要致胜未来，必须进行颠覆式的改革，不是top to down，而是bottom to up。

管理层面我们有KPI驱动业务成长，但未来是价值的驱动。职能边界、业务边界、组织边界会越来越扩展，越来越模糊。未来的组织改革和相应调整只有HR部门是不够的。如果要赋能未来，一定是HR和IT组队。

下一个12年，京东会在人才战略进行前瞻性的调整。

第一，在人才招募比例上，加大科技人才的招聘。

HR在这个方面不设限制。技术团队未来一定是京东的中坚力量。现在京东的技术人才差不多是1万人，但要想成为技术公司还远远不够，还需要顶尖的、各个层次的技术人员加入。不光元庆（注：京东云的申元庆）加入，IBM研究院的人员也加入了，未来还会有大量技术人才加入京东。

京东实施内外兼修的人才战略。对内有整个体系性的培养，包括物流学院、AI研究学院。对外人是要通过不断的build、borrow 和buy。

目前，京东在全球招募顶级人才，与各大高校合作，与世界顶级学院在AI领域合作，联合实验室做研发。京东国内的管培生从2007年就启动了，到今年是第12届；2013年实施了国际管培生计划，在国外是非常受欢迎，唾手可得。京东非常强调价值观的匹配度与共同的使命感。我们要找到这样的人！

第二，未来，我们更加注重跨界人才的培养。

未来技术人才不能只懂技术，还要懂商业。我们招聘的管培生超过50%有技术背景，也有管理潜力。京东有“两下两轮”政策，技术人员每年必须要到基层去，了解一线业务的需求，培养业务Sense的能力。

跨界企业会被involve，外界将会看到我们的人才机制，还有绩效、快速上升的通道都有相应的配套改革。未来跨界性人才会成为各个行业倍受欢迎的人才，主要有这三个类型：

1．跨职能的管理者，也许今天你在做职能后勤的管理，后期根据业务需要，销售部门你也得管，要求你具备跨界的管理能力，这类的人才未来很需要。

2．既有技术背景，又懂运营、懂业务的人才。

3．具备产品经理思维的管理者。刘总可以说是京东的大设计师，很多时候大的创新Idea往往来自于他的想法。

组织越来越需要这样的人才，可以看到未来组织要具备这三种能力：不断改善用户体验、科技引领、开放赋能。

第三，我们还要更大胆地吸引年轻人。

京东有一条重要的用人原则是“七上八下原则”，就是内部员工有七成把握的时候，就让他来管理这个部门。100%准备好的人，企业不给他机会，人就可能就流失了。京东有个强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘，给年轻人相应的机会，让他们有一个快速的成长通道。

激活95后

与感兴趣的人做感兴趣的事是关键

按照京东第二季度财报给出的数据，截至2017年6月30日，京东有超过12万人，45%以上的员工是95后、00后。他们身上有什么样的特征？他们更加忠于自己。一位教授跟我讲了个例子，有个00后到一个公司实习，几天以后就没见这个人了，后来发现这个小孩没打声招呼就离职了。最后打开他的电脑，发现他留了一句“我悄悄地来，悄悄地走。”

未来在企业里面，年轻不仅仅只定义为年龄的年轻，而是心理的年轻，愿意接受挑战，愿意主动完成一项很难的任务，或者有趣的工作。我们企业一直说你就是企业的一块砖，哪里需要哪里搬。走到未来，越年轻的他们不会同意这一点。他们会自发性地觉得这是一个很有意思的事情，我愿意去完成，这是组织价值和个人价值的共创。

如果一个组织想真正吸引年轻人留下来，企业要打造一个更有价值的平台，而且这个平台具有延展性和扩展性，让他们觉得在这个平台上更有价值，跟一群更感兴趣的人，做着感兴趣的工作，这很关键。同时，组织也要更加透明，建立一套科学、公平公正、开放的奖励机制。

京东的内核是正道成功，我们要选的是具有共同价值观的人。那文化又如何做到交融？现在京东允许在大的文化下面，存在亚文化，但不能违背公司整个核心的DNA。

在激活、赋能95后个体方面，我们提倡个性化、终端化。学习越来越多是个性化的终端，京东大学的京英平台有大量的分享，这些分享是Open的，还针对员工提供个性化服务。我们同时整合外部的资源，进行深度的合作，推进个性化学习平台。我们也从企业的角度给他们提供更多的平台，发挥能动性。

面对未来的变化和挑战，我们要主动出击，更具有创业精神，推动企业的转型和变革，创造新的增长机会。受世界尊重的管理大师拉姆.查兰先生是我们人才联盟的专家顾问。我用查兰先生书里的一句话结束今天的分享，叫做“Turning Uncertainty Into Breakthrough Opportunities 求胜于未知”。