离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。
然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。
诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。
从员工决定离职到真正离开公司的这段时间，是企业从他那里获取重要信息和大量客户资源的关键时期。
只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。
离职面谈的气氛
所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业和离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得他们想要的知识。
很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员过剩、公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。
离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。
在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。
多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。
离职流程设计
在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。
当你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。
然而，对每位离职人员都应给予面谈的机会，企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职人员想法的最后机会，虽然这不是离职面谈的主要目的
面谈反馈分析
离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。
如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结果的分析。
对离职人员表示感谢
离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含的意思，并表达良好祝愿。如果需要完成一些特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。
采取必要行动
如果问题迫切，或者离职人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。
除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转移自己掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法是确保最佳效果的“定海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络名单。
根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或CEO。
无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动（比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。
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