◤ 对创业企业来说，最重要的两件事是：找人、找钱。而一个公司最重要的资产则是人。
那么，如何管理人，并打造一支高绩效铁军？2017年12月6日上午，去哪儿网总裁、原阿里中供铁军高管张强在黑马营15期4课上分享了对组织的理解。
张强
去哪网总裁
在张强的领导下，去哪儿网建立了强大的直销团队，在2016年国庆黄金周期间，去哪儿网十一单日有效单量超过100万。在加入去哪儿网之前，他曾在阿里巴巴任职，曾多次获得阿里巴巴全国销售冠军。
我在阿里工作了7年，美团工作3年，目前在去哪儿网工作了4年。对我来说，每家公司都是一次成长。今天，我与各位分享一下对创业企业组织战略的理解
优秀组织的特质
过去与现在，组织发生了很大的变化。
在传统时代，组织有着很强的确定性，组织结构非常稳固、严谨、中央集权，同时注重生活工作平衡，经验、责任心、服从；但变革时代，组织则具有极强的不确定性，创新效率，组织结构更为灵活，去中心化，并且工作与生活很难分开，员工有创新能力，能适应变化。
在这个变革时代，业务与组织的关系为：战略为阴，组织为阳，阴阳调和。在一个优秀的组织中推进一项业务时，员工常能被激发出许多想法，但为什么许多公司的员工做事却死气沉沉的？这与组织设计息息相关。
一个优秀的组织中，通常都存在三感:有情感、有价值感和有使命感。
1.有情感。
有情感包括两层含义：小情和大情。“小情”让人走得很快，“大情”则让人走得更远。
“小情”，即彼此之间爱、信任、尊重。当你的伙伴需要你伸出双手时，你能毫不犹豫把肩膀给他。
比如，去哪儿在签约酒店时，仅用3个月时间便与50万家酒店签了约，而携程和艺龙签下20万家酒店用了约10年时间。在这3个月中，去哪儿团队的小伙伴都非常努力，没有一个人休息过。为什么我们能在这么短时间内迅速签下50万家酒店，即使遇到特别大的困难仍义无反顾？就是因为团队成员彼此尊重、信任。
人是无法脱离情感的，员工在公司干得是否开心，能否感受到温暖很重要，团队氛围不光是创始人决定的，而是整个团队决定的，因此一个好的组织架构起着关键作用。
“大情”，即有共同的梦想、情怀。虽然梦想不足以让人到达远方，但到达远方的人一定有梦想。所以，管理者下达任务时，不能只跟员工讲赚钱多少，还要讲为什么做这件事很重要。
比如，去哪儿网的创立，能够让消费者一站式看到所有票价、所有酒店，不再用去各个不同的航空公司网站、各个不同的酒店网站比价筛选。去哪儿网“真正服务好客户，为客户创造价值”是我们的“大情”，正是这个“大情”让我们夜以继日地做事。
2.有价值感。
即对自我的认可，“别把自己不当回事，也别把自己太当回事”。
人工作不单单考虑赚钱，还会考虑如何获得更大的价值，每个员工在公司工作投入的都是自己的青春。管理者应该真正思考价值感和企业战略是什么。许多人干不好，不是因为不努力，而是在努力前并未想清楚战略方向。
3.有使命感。
1)内心有真正的信仰。“企业不是一个事业，而是生命”，你要让全公司的人都觉得它特别好。
2)清晰看到愿景大图。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。
3）社会责任感。深挖洞、广积粮、不称霸；开放、协同、繁荣。
4）舍我其谁。
四大组织能力
1.理解和实现客户价值能力。
1）专业能力
要想理解和实现客户价值，专业能力非常重要。比如，你是工程师，代码一定要写得很好；你是架构师，就一定要把事情梳理清楚。
我是程序员出身，我在去哪儿、美团最大的贡献不是签了多少客户，而是奠定了整个技术团队薪酬体系、创新体系等，这使得去哪儿网的搜索独树一帜，产品体验很好。
2）看清客户/伙伴需要什么价值。
价值=利益+体验。
利益很好理解，比如我是卖家，在该平台上卖产品，能否赚到钱；我是消费者，在该平台能否买到好产品……
体验是一种感受，比较虚，所以这就要求我们狠扣细节。创业者在为客户创造价值的过程中，不能过度关注利益，而忽视了体验。
3）为什么是你？
创业者一定要想清楚：为什么是你，而不是别人，更有机会做好这件事。
一个组织最大的能力不是产品，而是人，人是公司最重要的资产，组织值多少钱，整个公司以后的价值就值多少钱；你花多少钱在人身上，以后就会获得多少回报。
4）理解和实现客户价值的能力。
创始人或高管一定要亲自去一线看一看产品是否好，到底能满足多大人群深度的需求，不能过度依赖二手甚至三手信息，要善于见微知著，从一些较小的地方考虑到全局，不过切忌拿碎片当全部。
2.思辨的执行力。
1） 有广度的信息和深度的思考。
当Leader手下有很多人时，了解东西非常难。这时保持深度思考，做好组织架构设计，留有足够的弹性空间非常重要。
2）有质量的对话，有持续的追踪。
真实让我们真正有机会面对问题，有质量的对话背后一定是真实，做事一定要追求有结果的执行，同时持续追踪。
3.协同能力。
协同能力的前提是一张图、一场仗、一颗心。没有一张图，一颗心就是瞎掰，如果员工都不知道是否跟你在一条船上，凭什么跟你一条心？
协同是能力，而非仅仅是意识，真正的协同，一定是为了一个集团共同的愿景和使命，而不是为了部门利益，也不是为了KPI。
4.创造未来的能力。
即要对未来有敏锐的嗅觉，很多时候要有想象力、无中生有的能力。
组织三心：心力、脑力、体力
1.心力
心力就是真正的信仰，你相信它就有，你不相信它就没有。如果你真正相信，你会影响和改变周围很多人，让周围的人因为你的热爱而热爱。
我认为，一个管理者最重要的工作，不是给员工定战略和目标，也不是开财务会议，而是给所有人做榜样，并通过这种方式改变别人。因为，管理者与团队的性格息息相关，如果一个管理者马马虎虎，战略总变来变去，整个团队也会马马虎虎；如果一个创始人有不服输的精神，那团队中认真的人也会很多。
心力是能够落地，很敏锐地体察到周围人的状况：客户的状况、团队的状况。如果一个组织不能链接更大的愿景和使命，员工又直接把整件事分解任务和项目，是不存在心力的。
心力是温度，要让员工觉得你这个人真实、有人味、有感染力、有激情，而不是背后的title。如果有一天你不是这个title，员工还愿意叫你一声老大，还愿意跟着你，就不会人走茶凉。
心力是气度，气度是胸怀。作为Leader，要能够海纳百川，让人跟着你有力量、有方向感。
心力是烈度，对于一个领导者来说，烈度是必须的，关键时刻要振臂一呼。
比如，我们要求每个酒店在去哪儿网平台露出的价格最便宜，但当我们签了约20万家酒店后发现，酒店在去哪儿网的露出率仅为60%，这意味着相比竞争对手，去哪儿网并没有价格优势，消费者仍无法获得太多实惠。于是，我便找了10个最难签约的客户，用了一天时间跑了北京、天津、廊坊三地去谈判，希望他们给我们最低的价格，最终以绝对低价签了下来。当月我们的露出率达99%，销量、提成也跟着翻倍。
其实这件事并不难，关键是相信、执行。但我定下露出率达80%的目标时，有些员工并不认可，为此我干掉了两个大区经理、两个总监及一些产品经理。我认为，这件事关乎公司的生死，你不认同可以走。
2.脑力。
脑力是专业、逻辑、分析、体系等理性层面的所有能力；脑力是经纬度，知道从哪干，怎么干。
当然，管理者不能光有脑力，没有心力，否则就像秀才带兵打仗，逻辑、道理、细节层面面面俱到，但就是没有影响力和感染力；也不能光有心力，没有脑力，因为一个热情的傻子走不远。
3.体力。
体力就是手和脚，即执行力。当体力跟不上时，一定是中间流程和传导有问题，或制度制定层面有问题，或者在愿景引领层面有问题。执行要有力度，比如一刀下去，百万军中取对方上将首；执行也要有柔韧度，不能傻傻地执行，一定要灵活调整。
一个组织，只有做到像军队一样的体力，像宗教、传销一样的心力，像所有成功的百年、基业长青一样的脑力，才能成功。
四大人才标准
什么才是好的人才？我认为有四个标准：聪明、乐观、皮实、自省。
1.聪明。
IQ方面，要专业、有思考能力、动手能力，没有金刚钻揽不了瓷器活；EQ方面，要能够走进别人内心，也能够敞开心扉，让别人走进你。
2.乐观。
有理性地充满希望，既要理性，还要客观、智慧，最重要的是要对未来充满希望。
3.皮实。
没有玻璃心，翻过那个坎，不要让它成为你生命中的一个坎，不要成为心里的一个结。一种是棒杀，一种是捧杀。
如果你的组织中，有员工一说他就哭或离职，那么你的组织非常危险，你需要好好思考如何改革，如何从心力、脑力、体力来架构整个组织。
4.自省。
三省吾身，即使跟我没关系，也要反省如何做得更好。
不同阶段的组织形态
不同业务阶段，组织形态不同。
初创期企业，要匹配创业型领导者，最重要的是选核心团队，灵活、鼓励、试错、快速迭代，及时鼓励。此阶段，选核心团队是重中之重，创业者应该花60%的时间找核心团队，找到合适的核心团队，创业会更加顺利一些。
发展期企业，要提前布局领军人物，重点引进和培养头狼，谁做成并不重要，把事做成功最重要，每个领导者要有这种胸怀。另外，此阶段可能大家非常努力却仍做不好，这时要注重鼓舞士气，促进创新、总结沉淀。
成熟期企业，要控制人员规模，加强淘汰，促进人才升级，加强体系化，基于优势、基于有孵化新业务的能力。业务成熟期，要有生态的想法。
黑马问答
黑马营员A：
我们公司地推人员的工资比同行高很多，但公司仍留不住人，该怎么办？
张强：
一条好的管理制度，不如一个好的薪酬体系。好的薪酬体系和激励体系要把虚做实，把实做虚。“实”就是怎么给员工发钱，让出业绩的人拿到钱，并且资源分配公平；“虚”就是做得好的人不断受到鼓励，做得差的人受到批评。
比如，总监要定期定策略、建资源、拿结果，出钱出资源，可以将员工分为不同小组，让各小组想办法尝试，最后做得效果最好的人得到晋升。只有当获得金钱和价值观认可的快感相结合，员工才会跟着你走得更远。
另外，快速招聘，快速迭代非常重要。很多基层员工比主管优秀很多，因此如何优胜劣汰，如何让真正好的人晋升非常重要。所以，管理者要打通晋升渠道，加速淘汰不好的人，慢慢地团队就会留住人。
黑马营员B：
我们最近招聘了一些新高管。在薪资方面，新高管会和原来的高管有差异，是否有一些更好的方式过渡？
张强：
在公司，薪资相对透明，尽管HR让员工保密薪资，但其实大家慢慢地都会知道。
正所谓“用人不疑，疑人不用”，当新人来后，就要放权让他做。在整个过程中，他会不断发挥自己的能力，获得大家的认可。只要他展现出更强的能力，自然别人会心服口服。如果该高管值那么多钱的话，他的IQ和EQ一定能让他搞定这些事。
黑马营员C：
我们公司有一名老员工，对企业的忠诚度很高，很有理想，做事能力也很强。但正因为他能力很强，这反而成为他管理的短板。他经常对下属做的事不满意，下属离职率很高。这种情况该怎么解决？
张强：
如何帮助这些人，是一个Leader很重要的工作内容。
1.跟他进行真诚的谈话。比如告诉他，一个人总用自己的长板做事虽然很容易得到别人的鲜花和掌声，但继续往前走，管理短板很明显。要想往上晋升，就要补足自己的短板。做管理要让每个人都站在舞台上，否则你的手下无法获得机会，无法成长。
2.Leader要以身作则。你和他出去谈客户时，可以不时提醒他，让他学习你是如何处理的，要培养他，以身作则。
3.持续性的唐僧式地说。改变一个人很难，这需要潜移默化般地改变他，助力他。
比如我们公司一个leader，带的团队业绩特别好，但离职率很高。我们经常开他的玩笑，说你天天从晚上10点开会到12点，员工连性生活都没有了。后来，他一见到我就说“不要说了，我晚上不开会了”。
黑马成长营17期
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