导语：律师事务所的管理机制是影响其发展路径和发展方向的重要因素。经济体制的进一步完善和依法治国方略的深入推进，客观上为其创造了有利的执业环境。根据现行的《律师法》，我国律所只有国资所、合伙所、个人所三种组织形式。而在实践中，律所公司制管理模式成为一阵新风，被越来越多律所接受并在此基础上结合行业本质进行创新。国外的一些大型知名律所已在公司制管理方面进行了有益探索，在理论和实践中形成了科学完善的体系，它并未否定合伙制的全部，而是在合伙的法律形式上注入一体化、企业化、系统化等公司更为注重的一些元素，对事务所的治理、运行、分配、发展进行模拟公司的改造，因而公司制形成了自身独特的优势和生命力，具有其他管理制度不可比拟的优势。
请国际经验随着全球经济一体化进程的加速，公司制律师事务所发展是比较合理并且顺应发展趋势的事务所组织形式。发达国家律师事务所实行公司制并不是什么新鲜事，相反，在公司制管理方面为律所发展提供了严谨的理论支持和前瞻性的视野。因此，实现律师事务所公司化可以作为我国律师同国际接轨的有效尝试并实现国内律师事务所做强做大。
英国高伟坤律所是一家国际性律师事务所，如今已成为全球最大规模的事务所。其公司化运行的独到之处在于：形成以合伙人理事会、常务合伙人管理委员会为体系的完善组织机制；人性化的年薪制分配制度；在人才管理方面定期进行职业培训并建立完善的辅导系统；而且形成了专门的合伙人选拔小组的选拔机制。英国高伟坤律所在实施公司化运作的过程中，不仅挖掘和开发各类战略资源，还培养和提升自身对各种资源进行合理的协调和组合，以发挥其最大潜在价值的能力。
美国贝克·麦肯恩律所目前是全球最大的国际化律师事务所之一。贝克·麦肯恩律所一贯坚持全球化战略，通过在全球设立诸多办事处和代表处的形式将各国律师事务所融合成一个统一的全球律师网络。在公司化运作的独到之处主要表现为：建立以地区性分配为主导的组织模式，地区办事处具有较大自主权的相对松散式管理，同时形成了横向型领导的体制；律所还提供全程服务，实行综合型的服务模式和“一站式”的法律服务；在激励机制方面也形成以专业分工明细、专业种类齐全、有效分工和合作的良好运行机制；贝克·麦肯恩律所特别注重品牌营销，强调个性化和差异化服务，力求为每一个客户提供量身定做的并富有创造力的增值法律服务。
英国高伟坤律所和美国贝克·麦肯恩律所在公司化运作方面的成功实践可为我国公司制健康发展树立典范。两家律所共同成功之处主要表现在：建立完善的协同制约机制；根据事务所的实际情况建立适合自己特点的内部管理机制；建立健全合理的财务分配制度；形成律师教育的经常化和制度化教育培训模式，并把它摆在律师事务所存在与发展的重要高度，使之真正成为律师事务所的“生产线”和“锻造炉”。
中国律所公司化运作模式与西方国家公司化运作模式有着本质的区别，但作为一种律所先进的管理模式，都有其自身且共同的发展规律，研究西方的公司化运作模式，发现规律并为我所用，必能少走弯路。
请道可特实践道可特律师事务所作为中国较早以公司化为管理特点的专业化规模品牌所，自创立之日起便坚定地选择以公司制作为本所的管理机制，并在实践中不断验证这一机制的正确性和优越性。
北京市道可特律师事务所主任刘光超介绍道可特3.0时强调，公司制律所可以实现由律师经营自己转变为律所经营律师、由关注眼前转变为投资未来、由强调个体转变为强调整体的转变。坚持公共投入、公共资源、公共团队、公共案源，更能保障律所实现真正健康、理性的发展。
道可特所在坚持了十二年的公司化管理之后，率先在业内开始了公司制的尝试，在引入股权（暂时称为“权益”）的概念，区分权益合伙人和非权益合伙人的同时，通过决策端的纯权益决、权益人数双决、人数决相结合，分配端的权益分配和计点分配相结合，创造性的解决了资合和人合在律所的统一，在律所公司制的实践方面跨出了一大步。
此外，道可特律所刘光超主任在业界发起“机制的力量”线下主题沙龙，多家实行公司化、一体化管理的律所共同参与，进行律所公司化管理方面的经验交流和探讨，活动已连续举办九季。值第十季“机制的力量”线下主题沙龙举办之际，我们对在全国范围内实行公司制管理的律所及律所管理者的理念进行整理，推出《机制的力量——公司制律所之路》系列文章，以期为律所公司制的进一步践行与发展打开新视野，为我国律师行业的健康良性运转贡献力量。
请同行视角王俊峰 金杜律师事务所主要创立人、管理委员会主席
金杜在成立伊始就遵循行业发展的本质特点，借鉴国际律师事务所的体制和管理机制，采取“公司化”和“一体化”的管理模式，所有人员由事务所统一调用，所有收入由事务所统一支配，所有重大事项由事务所统一决策。
目前大多中国律师事务所采用提成制，公式简单。金杜所在分配上杜绝提成，为律师之间的分工协作提供了良好的环境，从根本上解决了“提成制”对事务所发展的束缚和局限，而金杜所的客户则从中直接受益。在遇到跨专业的业务需求时，相关领域的律师随时可以组合起来提供跨部门的支持和协助，以确保客户获得精准而全面的法律服务。
肖微 君合律师事务所主任
坚持公共投入、公共资源、公共团队和公共案源，这好像就是我追求的梦，也是我们做的事。事务所民主很重要，都是合伙人，现在大家所讨论的公司制不是公司法意义上的真正的公司制，而是模拟公司形态运营的准公司制。我个人主张事务所必须坚持集体主义，必须是一个平台，所有分所也必须是一个平台，人财物完全一体化，要不然建分所没有意义。
北京海问律师事务所
海问所推行的是一体化的运作方式，这主要体现在两个方面，一是统一的律师池，二是北京总部与上海、深圳办公室之间的联动。
海问所有非合伙人律师均在律师池中，所有人员招聘由事务所统一负责，所有运营成本（包括律师工资、行政人员、助理、秘书的工资、房租、物业、办公成本等所有开支）也均由事务所统一支出。
海问的非合伙人律师及专业助理人员在统一的律师池下也都化整为零，由具体的合伙人进行指导和管理，从人员配比来看，合伙人与非合伙人律师、专业助理人员的比例基本在1:3-1:4之间。但值得注意的是，这并不意味着这些非合伙人和专业助理人员只属于某位合伙人，在碰到具体的案件或项目之时，根据客户的需求，合伙人之间或管委会会组织协调，能迅速的组建一支专业化的团队，所有的非合伙人律师和专业助理人员均可调动。
毕文胜 北京市海淀区律师协会副会长
在律师行业中，我们的思维应该从“如何把律师做好”转变为“如何把律所做好”。在探索律所管理的过程中，我们从公司化管理的存疑者变为倡导者和践行者，这是因为在管理实践过程中对公司化管理有了本质认识，公司化律所强调“人合”，不仅是业务门类上的分工，更是律所管理的分工。
在公司化机制的力量的前提下，律师事务所更加注重品牌建设，在和谐的文化氛围中，加强律师对律所的认同感和归属感。希望更多志同道合的同行者，共同加入到践行公司制一体化管理中，真正建设好律师事务所。
廖鸿程 北京乾成律师事务所主任
变革依赖于市场。乾成演绎新公司化管理模式，从根本上协调了合伙人与合伙人之间、合伙人与律师之间、律师与律师之间的多层次关系。各业务组全体律师受管理委员会统筹调度，针对特定项目分别成立专项工作组，围绕客户的多层次、多方面需求，优化资源配置，保障委托目标的顺利实现。
通过成体系的制度建设，辅之以团队协作的作业模式、人尽其才的岗位安排、科学有效的考评机制和灵活公平的分配机制，乾成彻底克服了提成制管理下律师单打独斗、各自为阵所带来的种种弊端，直接体现于能够一贯对外提供最优质的法律服务。
朱宁 北京卓纬律师事务所主任
在管理模式上，卓纬坚定不移地走上了类公司化发展模式并搭建了一套完整的管理体系，包括一体化分配、人事、财务、市场、品牌等管理体制，引进专业管理人员负责律所管理事务，将各位合伙人从繁杂的管理任务中解脱出来，专注于业务和客户服务。统一的品牌与形象管理提升了卓纬的市场影响力，也为卓纬带来了更多的客户。
在专业团队上，卓纬强调团队之间的明确分工，让团队律师在各自擅长的领域不断积累和提升自己的知识与技能，努力成为该领域的专家型律师。同时，卓纬又注重团队之间的紧密配合，通过团队的合作配合，确保为客户提供全过程、全方位、最优质的法律服务。
道可特将于近期推出《机制的力量丨公司制律所之路》系列文章，敬请关注！
