成功要各方面都成功，如果失败一个环节就够了_

来源/企业管理杂志制造界作者/刘永行凌龙

导言/张不器

刘永行，1948年6月出生于四川省新津县。1982年，与其另外三个兄弟各自辞去公职共同创业。1991年，刘氏兄弟在成都组建东方希望集团，刘永行任董事长。1995年，刘氏兄弟分家，刘永行利用分得的13家公司组建了东方希望集团，任董事长。

2002年至2003年，刘永行正式进入重化工领域，涉及电解铝、氧化铝、水泥等产业。经过14年发展，东方希望在重化工的“笨路”上已经沉淀下了其90%的资产。由饲料到重化工，被刘永行称作是在走“一条笨路”。原因很简单，铝业不赚钱，或者说赚钱很难。

有人说，铝业95%的企业都在赔钱，唯独刘永行是赚钱的。事实上，据笔者所知，魏桥铝业也是赚钱的。别人都赔钱，怎么就他们两家赚钱呢？

魏桥的张士平有一句名言叫”低买，高卖，中间不浪费“，任正非也有一句名言，叫”深淘滩，低作偃“。前者说得太直白，后者则太深奥，还是刘永行说得直接，刘永行说，他的法宝就是降成本。

工厂管理的魔盒

1992年我到美国的饲料厂去参观，他们的工厂管理非常规范，我请教这个厂长，他讲了一个美国式的经典笑话。他说，一家工厂管理得很差，这个厂长就去请教一个聪明人，这个聪明人讲，我给你一个魔盒，这个盒子非常灵，但你必须每天拿着这个盒子到工厂的每个角落放一下，一年之后你再把它还给我，到时魔法就会显灵。一年后，他的工厂管理好了，他依约把这个盒子还给了那个聪明人。这个聪明人问他的工厂怎么样，他说很好，并且希望可以继续留下那个盒子，这个聪明人说，哪里有什么魔法，这个盒子里其实只有一句话，就是你必须深入实际，去发现问题。他每到一个现场都会发现一些问题，第一天他看见一个工人在睡觉，把他处理了；第二天他看见一堆东西没有堆好，把它处理了；第三天、第四天，以后每天处理几个问题，一年下来，工厂就管理得井井有条了。

每天解决几个小问题，每个月解决几十个小问题，工厂慢慢地就上升了。如果每天产生几个小问题，堆积起来，问题越来越多，形成恶性循环，企业就垮掉了。我们那么多问题，总经理看到不管，生产部经理看到不管，原料部经理看到不管，工人看到自然就不管，大家都不管，这就是恶性循环。我们如果只是为了挣钱，不想办法调整，借口生产忙，借口人手少，不去想办法改进，只想拿高工资，这就是恶性发展。干部看到问题不马上采取行动，而是拖下去，公司就会垮掉。

变“炮弹式管理”为“导弹式管理”

以前我们采取“炮弹式管理”，即有了方向，确定了目标，一炮出去往往也能收到不错的效果。那是一种粗放式的管理，在市场还不健全时也是很见效的。但是，市场经济发展到了今天，“炮弹式管理”已经行不通了，需要进行“导弹式管理”。那么，究竟什么是“导弹式管理”呢？

“导弹式管理”在于对过程的控制，在管理过程中根据不断反馈的信息修正路线，这就要求我们不断分析各种过程因素，如市场变化、原料价格、政策动向、竞争对手的行为模式等等，就像发射导弹过程中要不断对位置、重力加速度、风向、地貌等因子进行分析、跟踪和修正，最后才能精确击中目标。这是市场的严酷使然，因为市场变化太快，竞争对手太强，目标也在不断变化，我们一定要有敏锐的思维，牢牢进行过程控制，以前那种一炮击中目标的可能性已经不大了，必须反复做调整、反馈和修正。

成功要各方面都成功，如果失败一个环节就够了

从现在开始往后十几年，我们的核心竞争力在哪里？就是成本。有两个手段可以达到，一是投资成本，这是固定资产节约的成本，也是资金成本，我们已经做得比较好了，如果以后土地再紧凑点，将有些闲置设备调整得更合理，厂房设计得更合理，我们还能再节省10%上下，但这方面已经没有多大潜力可挖了，除非改成租赁，一年还可以再节约一点，这方面我们不同于国有企业，国有企业潜力很大。

第二个就是物料损耗和流动资金的效率。我们1995年提出了精细化管理，强行推了几年，取得了初步成功。以上海希望来说，1995年底我算了个账，我们当年盈利2800万元，当年销了10.8万吨，平均一天300多吨饲料，当时我们用了400多人，光这400多人的工资和物料消耗加起来我们就浪费了大约500万元。当时我们采取粗放管理，把扩大生产作为最高目标，因为当时不是管理出效益，而是规模出效益，但我意识到这样下去肯定不行，所以提出了精细化管理。竞争最激烈时我们要把2800万元甩出去，只要这500万元。我们看看，现在上海希望用人减少了300多人，还可以减。我们的设备投资要配套，以前我们机物料浪费非常大，五金器材80多万元，合理的话我们只要10万元。我们以前一个月用水1万吨，现在只有2000吨上下，我们已经把以前损失的500万元拿了八九成，还有几十万元的潜力可以挖。在最困难的时候，我们全靠精细化管理。

优势都是相对的，如果你把握不好，优势就马上变成劣势。你得想办法把一切恶性循环的链条斩断，成功要各方面成功，如果失败一个环节就够了。

我们生存的法宝就是降低成本

精细化管理能够在经营最困难时帮助我们度过难关，但这个潜力是有限的，我估计除了人力资源之外，固定资产还能够挖出10%，机物电消耗还能挖出10%，这个潜力虽然是有限的，但可以在最困难时帮助我们度过难关。所以，我们现在提出了比精细化管理更高一个层次的规范化管理。

规范化管理不仅是机物电的消耗，流动资金要减少，资金的效率要提高，更重要的是要抓人力资源效率的提高。我们往后十几年要降低成本，最重要的工作就是提高人力资源效率。单位成本降低了，人力资源效率才能提高。我进行过比较，80年代末期和90年代初期，那时由于社会平均工资比较低，工资占利润的比例只有5%左右，以后逐步提高到了10%、30%，甚至70%。如果不减少人员数的话，不抓精细化管理的话，我们许多公司肯定要停产，因为大公司亏起来就是巨亏，公司是不可能长期坚持下去的。所以，我们生存的法宝就是降低成本。为什么这样说呢？因为这10年工资增长了10倍，那未来10年还能增长10倍么？我告诉大家，没有可能。10年之后城市居民的工资如果不增加5倍的话，老百姓不会答应，但增加5倍我们绝对承受不起，因为就现在的水平，只需要再增加100—200元，我们就没有利润了，就坚持不下去了。

我们只有两条路可走，一条是关闭，一条是改革。将来只有那些经过改革的企业才能给员工发工资，给员工增加工资。所以，我们要做的就是争取在五年后还能给员工发工资，还能给员工增加工资。

要用刚性制度来管理企业

我们取得了一点成绩，许多企业甚至以我们为榜样，但这并不能掩盖我们存在的问题。中国民营企业不少是先成功了，但过不了多久又垮掉了。为什么？就是由于管理混乱。

我们要用刚性制度来管理企业。制度是刚性的，必须牺牲小的利益，以强调整体的合理性。没有了刚性的制度，就会产生混乱和腐败，这是毫不含糊的。我们要从部长、总经理的纪律教育抓起。

什么是纪律？制度的量化形成了标准，工作标准就是纪律。这是事关企业生死存亡的大事。若不如此，我们的优势就会逐渐丧失，企业也会很快走向衰亡。

我们真正的竞争对手和追赶的目标是跨国财团，他们经历了资本主义的全过程，拥有管理、技术、资金上的优势。我们应该清醒地看到，更为激烈的竞争还在后头。我们要深化管理，抓量化管理，抓标准化管理。企业管理只有到了量化的程度才算接触到了管理的深层，只有到了标准化的程度才算是管理到位。

学会算出数字背后的意义

经营上要有一个习惯，就是每个数据意味着什么。每个人摊多少钱，每吨饲料摊多少钱，你把这个数据分解到单位上，一说你就明白了这件事情你做得做不得。

我们的财务经理天天算账，但有时却不会算账。你把财务上的账算得很好，但用于生产经营则不一定要那样算。我们的财务经理要学会算账，就是要学会算出数字背后的意义。每个数字都是活的，都隐含着它的意义，你不懂它的意义有时会吃大亏。我们要把数字看活，让它活起来，它能像人一样与你对话。你明白了它的真实意义后，你就能做出正确的决定。

成本控制里面有一个重要概念就是边际贡献，你的企业有没有利润，首先是够不够原料成本，然后再看原料成本或者变动成本，再看看你有没有边际贡献，边际贡献多少乘以销售量，达到盈亏点才能产生利润。

我有时打电话给总经理，我就会问技术指标、经济数据，我们有些总经理都答得出来，甚至还跟我争论、讨论，争论、讨论是好事，在有些问题上、指标上看法不一致并不一定是我正确，我是想要大家明白，总经理不知道的我可以跟你沟通，我不理解的你可以告诉我，这没有关系，但另一些总经理打电话告诉我，现在市场疲软，销售太困难了，竞争对手大降价，我们难以招架，然后再追问几个数据，第一个还能回答，第二个、第三个就回答不出来了，这就说明你还没有进入总经理这个角色。总经理这个角色你不说了如指掌，比如说我问你盈亏平衡点是多少，你说600吨，650吨也算对，550吨也算对，但你总不能给我说1200吨吧？就有人乱说，我看了他的财务报表，我先算了的，所以你乱说我马上会给你抽出来。我给你打电话时都看着你的财务报表，你的技术指标，你的工资报表，你的最高工资，你的最低工资，你的销售员工资，你的人数。所以希望大家用数据说话，不要说假话，少用大概，这个大概必须是90%以上的准确度。

你必须明白数据的意义，你报一个指标出来，我马上要问你另一个问题——吨均，你心里要有数，你必须要这样转换，总经理应该有这样的素质。如果工资一年是60000元，你今年销6万吨，就是每吨饲料你提了6块，你要明白这一点，你销6000吨饲料，你每吨饲料提了60块，这就是数字背后的意义。这个销售员拿7000元钱一个月，他这个月销了70吨，就意味着每吨饲料他得了100元；你这个月的招待费用是5000元，而你的销售是500吨，就意味着你每吨饲料拿了10元钱出来办招待。

水究竟到什么地方去了呢？

1995年我去上海希望做调查，最多一个月耗水为17000吨。当时说要加强管理，后来都说加强不起来，我们狠抓了几个月，现在管下来了，现在一个月耗水为1700吨，浪费的水居然是10倍，触目惊心。那水究竟到什么地方去了呢？渗漏了！确实没有人贪污，是浪费掉了。我们以前没有穷根究底地查找原因，结果水哗哗地从一个人们不知道的地方流走了。

因为以前销量好，管理粗放，后来没有利润了，就逼着我们去挖潜，企业内部管理费用下降到了最低。所以市场疲软对企业看起来是坏事，其实也是好事，它逼着我们去改进工作，它可以帮助我们抓精益化管理，而不是从客户手中去做拿钱。如果不采取果断措施，可能就扭转不过来，如果全部要想扭转过来的话，就得想办法把一切恶性循环的链条全部斩断。

我们赚的钱是自己省下来的钱，这是最可靠的，而不是从客户手里头去拿。1996年下半年和1997年上半年，我们的总经理就从农民手里去捣钱，结果被中间商拿走了。尽管我们没有拿到，但这透支了我们的商誉，市场就报复了我们，再出一次这样的情况，上海希望就宣告死亡了。

为什么我们的蒸气耗用量比较大？

厦门希望花100多万元从台湾引进了一台水产设备，但遇到了问题，我们的锅炉是两吨的，40型机组就不能同时生产，只有安排两班，这样就要用高峰电，成本就会增加。有人就说只能增加锅炉，或者轮流生产。是不是这样我们要搞清楚，于是我们就做试验，就是想看看在不用制粒机时一个小时要耗用多少水，得出的结论依然是两吨的锅炉刚好能维持水产机组的运行。我花半天时间翻了一些资料，资料上没有这样的结论。刚好有个食品博览会，我想这是一个机会，我们不懂有人懂，所以就到现场请教了专家，我问两吨的膨化水产设备需要配多大锅炉，人家非常明确地告诉我，只要配一吨的锅炉，我问根据是什么，人家说膨化饲料产品在膨化之前水分是26%左右，之后是13%。简单地说，就是两吨的锅炉完全可以满足同时生产的需要。

为什么我们的蒸气耗用量比较大，是计量上的误差吗？我们要注意啊，工人有时会耍小滑头，他并不是故意要做坏事，但他们会将一些有利于自己的数据告诉你，如果我们没有深入实际，就会被表象所迷惑。一旦思想被禁锢你就没有办法了，就像我们膨化设备一样，当你认定两吨锅炉只能生产1.8吨膨化料时，你就不会想办法去改进了。所以，首先要打破思想禁锢，打破思想禁锢就是要用科学方法把问题搞清楚。不懂怎么办？我们可以从实践中来，有时实践的东西也不是那么科学，我们就要请教专家，查找依据。当这个瓶颈解决后，当我们认定两吨的锅炉可以生产4吨膨化料时，我们就想办法来改进。现在我们做计划也是这样，当我们认定市场不可能突破时，就让销售下滑，认为是很自然的事情，这时你就会让销量大幅下降。

要那么多内勤干什么？

合署办公在国外很普遍，外资企业也是这样。客人来了，就在很小的洽谈室里谈业务，有什么事很快就了解了。合署办公还可以省人。我讲了很多次，总经理办公室和办公室必须合二为一，我要总部下文撤消办公室这个编制，就叫总经理办公室，就是再大的工厂也是一个总经理办公室，要让总经理和办公室主任在一起，办公室主任就是总经理的助手，总经理打一个电话办公室主任知道了，下来交流就很简单。

我们是生产型企业，现场管理容不得你坐办公室，你必须了解实际情况。我们的工厂刚刚成立起来，就总经理办公室一个内勤，办公室一个内勤，要那么多内勤干什么？这些工厂就是总经理办公室和办公室在一起，内勤根本不需要，办公室主任就是内勤。小工厂的话，销售部内勤可以当几个部门的内勤，因为小工厂销量不大，销售部内勤可以在办公室，总经理还可以安排一些其他事情。如果协调得好，销售部内勤可以兼原料部内勤，如果有能力的话，连原料部经理都可以不要了，因为销量很小时，销售部经理或总经理办公室主任就可以兼起来。原料与销售可不可以兼起来呢？公司比较小时我想是可以兼起来的，这样就少了很多人。

将人砍掉一半，效率会更高

我们看电视，你看皇宫主要就是皇帝和皇后两个人，但却要几千人来服务。这其中真正为皇帝和皇后服务的有多少人？恐怕不到100个吧。问题是他们又要找200个人来服务这100个人，这200个人又需要300个人来服务。其实，很多单位如果将人砍掉一半，效率会更高，因为人一多，一些低素质的人就把效率拉下来了。我喜欢思考，有时间就想，对效率的研究是我的第一优势，对此我非常有信心。

效率是构成成本的重要因素，本来成本里面就包含了效率，但因为它太重要了，我把它们并列在一起，就是为了强调成本和效率的重要性。在效率中，最重要的就是人力资源效率。中国的饲料价格高于国际平均水平我们还有利润，甚至还有200元的费用，以后农民会愿意给你吗？不愿意！我们只有把大多数工厂发展成大工厂，才能将费用降到80元/吨的水平。

效率是企业成本竞争的根本。韩国人在中国的企业没有管好，但在韩国的都很好，为什么？因为中国人做事不到位！对此我思考了很多久。上海希望的吨均费用比别人高三倍，我们与先进国家和未来的压力相比，我感受到了危机。

0.8×0.8×0.8=0.209，如果每道工序的效率是80%，那么，几道工序下来，效率将只有1/5。要施加压力，用心想办法，设定目标，给工人讲明，如果工作到位可以拿到什么工资，要形成上升梯度。达到韩国的水平，工人就可以拿到高工资，不加班，效率还高。

在设备上要挖潜，如果每个人出力1.1，6个工序将会达到1.638，与0.8×6相差10倍，这也是中国与发达国家的差距。我们抓好了这一点，将会产生巨大的效应。我们要把中国人做事不到位变为做事到位。做到这一点我们并不需要付出太多，只要工作到位就行了。

本文摘自《刘永行说》，企业管理出版社出版，凌龙著。

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