成功要各方面都成功,如果失败一个环节就够了

成功要各方面都成功,如果失败一个环节就够了
2017年02月17日 05:20 制造界网

来源/企业管理杂志  制造界作者/刘永行  凌龙 

导言/张不器

刘永行,1948年6月出生于四川省新津县。1982年,与其另外三个兄弟各自辞去公职共同创业。1991年,刘氏兄弟在成都组建东方希望集团,刘永行任董事长。1995年,刘氏兄弟分家,刘永行利用分得的13家公司组建了东方希望集团,任董事长。

2002年至2003年,刘永行正式进入重化工领域,涉及电解铝、氧化铝、水泥等产业。经过14年发展,东方希望在重化工的“笨路”上已经沉淀下了其90%的资产。由饲料到重化工,被刘永行称作是在走“一条笨路”。原因很简单,铝业不赚钱,或者说赚钱很难。

有人说,铝业95%的企业都在赔钱,唯独刘永行是赚钱的。事实上,据笔者所知,魏桥铝业也是赚钱的。别人都赔钱,怎么就他们两家赚钱呢?

魏桥的张士平有一句名言叫”低买,高卖,中间不浪费“,任正非也有一句名言,叫”深淘滩,低作偃“。前者说得太直白,后者则太深奥,还是刘永行说得直接,刘永行说,他的法宝就是降成本。

工厂管理的魔盒

1992年我到美国的饲料厂去参观,他们的工厂管理非常规范,我请教这个厂长,他讲了一个美国式的经典笑话。他说,一家工厂管理得很差,这个厂长就去请教一个聪明人,这个聪明人讲,我给你一个魔盒,这个盒子非常灵,但你必须每天拿着这个盒子到工厂的每个角落放一下,一年之后你再把它还给我,到时魔法就会显灵。一年后,他的工厂管理好了,他依约把这个盒子还给了那个聪明人。这个聪明人问他的工厂怎么样,他说很好,并且希望可以继续留下那个盒子,这个聪明人说,哪里有什么魔法,这个盒子里其实只有一句话,就是你必须深入实际,去发现问题。他每到一个现场都会发现一些问题,第一天他看见一个工人在睡觉,把他处理了;第二天他看见一堆东西没有堆好,把它处理了;第三天、第四天,以后每天处理几个问题,一年下来,工厂就管理得井井有条了。

每天解决几个小问题,每个月解决几十个小问题,工厂慢慢地就上升了。如果每天产生几个小问题,堆积起来,问题越来越多,形成恶性循环,企业就垮掉了。我们那么多问题,总经理看到不管,生产部经理看到不管,原料部经理看到不管,工人看到自然就不管,大家都不管,这就是恶性循环。我们如果只是为了挣钱,不想办法调整,借口生产忙,借口人手少,不去想办法改进,只想拿高工资,这就是恶性发展。干部看到问题不马上采取行动,而是拖下去,公司就会垮掉。

变“炮弹式管理”为“导弹式管理”

以前我们采取“炮弹式管理”,即有了方向,确定了目标,一炮出去往往也能收到不错的效果。那是一种粗放式的管理,在市场还不健全时也是很见效的。但是,市场经济发展到了今天,“炮弹式管理”已经行不通了,需要进行“导弹式管理”。那么,究竟什么是“导弹式管理”呢?

“导弹式管理”在于对过程的控制,在管理过程中根据不断反馈的信息修正路线,这就要求我们不断分析各种过程因素,如市场变化、原料价格、政策动向、竞争对手的行为模式等等,就像发射导弹过程中要不断对位置、重力加速度、风向、地貌等因子进行分析、跟踪和修正,最后才能精确击中目标。这是市场的严酷使然,因为市场变化太快,竞争对手太强,目标也在不断变化,我们一定要有敏锐的思维,牢牢进行过程控制,以前那种一炮击中目标的可能性已经不大了,必须反复做调整、反馈和修正。

成功要各方面都成功,如果失败一个环节就够了

从现在开始往后十几年,我们的核心竞争力在哪里?就是成本。有两个手段可以达到,一是投资成本,这是固定资产节约的成本,也是资金成本,我们已经做得比较好了,如果以后土地再紧凑点,将有些闲置设备调整得更合理,厂房设计得更合理,我们还能再节省10%上下,但这方面已经没有多大潜力可挖了,除非改成租赁,一年还可以再节约一点,这方面我们不同于国有企业,国有企业潜力很大。

第二个就是物料损耗和流动资金的效率。我们1995年提出了精细化管理,强行推了几年,取得了初步成功。以上海希望来说,1995年底我算了个账,我们当年盈利2800万元,当年销了10.8万吨,平均一天300多吨饲料,当时我们用了400多人,光这400多人的工资和物料消耗加起来我们就浪费了大约500万元。当时我们采取粗放管理,把扩大生产作为最高目标,因为当时不是管理出效益,而是规模出效益,但我意识到这样下去肯定不行,所以提出了精细化管理。竞争最激烈时我们要把2800万元甩出去,只要这500万元。我们看看,现在上海希望用人减少了300多人,还可以减。我们的设备投资要配套,以前我们机物料浪费非常大,五金器材80多万元,合理的话我们只要10万元。我们以前一个月用水1万吨,现在只有2000吨上下,我们已经把以前损失的500万元拿了八九成,还有几十万元的潜力可以挖。在最困难的时候,我们全靠精细化管理。

优势都是相对的,如果你把握不好,优势就马上变成劣势。你得想办法把一切恶性循环的链条斩断,成功要各方面成功,如果失败一个环节就够了。

我们生存的法宝就是降低成本

精细化管理能够在经营最困难时帮助我们度过难关,但这个潜力是有限的,我估计除了人力资源之外,固定资产还能够挖出10%,机物电消耗还能挖出10%,这个潜力虽然是有限的,但可以在最困难时帮助我们度过难关。所以,我们现在提出了比精细化管理更高一个层次的规范化管理。

规范化管理不仅是机物电的消耗,流动资金要减少,资金的效率要提高,更重要的是要抓人力资源效率的提高。我们往后十几年要降低成本,最重要的工作就是提高人力资源效率。单位成本降低了,人力资源效率才能提高。我进行过比较,80年代末期和90年代初期,那时由于社会平均工资比较低,工资占利润的比例只有5%左右,以后逐步提高到了10%、30%,甚至70%。如果不减少人员数的话,不抓精细化管理的话,我们许多公司肯定要停产,因为大公司亏起来就是巨亏,公司是不可能长期坚持下去的。所以,我们生存的法宝就是降低成本。为什么这样说呢?因为这10年工资增长了10倍,那未来10年还能增长10倍么?我告诉大家,没有可能。10年之后城市居民的工资如果不增加5倍的话,老百姓不会答应,但增加5倍我们绝对承受不起,因为就现在的水平,只需要再增加100—200元,我们就没有利润了,就坚持不下去了。

我们只有两条路可走,一条是关闭,一条是改革。将来只有那些经过改革的企业才能给员工发工资,给员工增加工资。所以,我们要做的就是争取在五年后还能给员工发工资,还能给员工增加工资。

要用刚性制度来管理企业

我们取得了一点成绩,许多企业甚至以我们为榜样,但这并不能掩盖我们存在的问题。中国民营企业不少是先成功了,但过不了多久又垮掉了。为什么?就是由于管理混乱。

我们要用刚性制度来管理企业。制度是刚性的,必须牺牲小的利益,以强调整体的合理性。没有了刚性的制度,就会产生混乱和腐败,这是毫不含糊的。我们要从部长、总经理的纪律教育抓起。

什么是纪律?制度的量化形成了标准,工作标准就是纪律。这是事关企业生死存亡的大事。若不如此,我们的优势就会逐渐丧失,企业也会很快走向衰亡。

我们真正的竞争对手和追赶的目标是跨国财团,他们经历了资本主义的全过程,拥有管理、技术、资金上的优势。我们应该清醒地看到,更为激烈的竞争还在后头。我们要深化管理,抓量化管理,抓标准化管理。企业管理只有到了量化的程度才算接触到了管理的深层,只有到了标准化的程度才算是管理到位。

学会算出数字背后的意义

经营上要有一个习惯,就是每个数据意味着什么。每个人摊多少钱,每吨饲料摊多少钱,你把这个数据分解到单位上,一说你就明白了这件事情你做得做不得。

我们的财务经理天天算账,但有时却不会算账。你把财务上的账算得很好,但用于生产经营则不一定要那样算。我们的财务经理要学会算账,就是要学会算出数字背后的意义。每个数字都是活的,都隐含着它的意义,你不懂它的意义有时会吃大亏。我们要把数字看活,让它活起来,它能像人一样与你对话。你明白了它的真实意义后,你就能做出正确的决定。

成本控制里面有一个重要概念就是边际贡献,你的企业有没有利润,首先是够不够原料成本,然后再看原料成本或者变动成本,再看看你有没有边际贡献,边际贡献多少乘以销售量,达到盈亏点才能产生利润。

我有时打电话给总经理,我就会问技术指标、经济数据,我们有些总经理都答得出来,甚至还跟我争论、讨论,争论、讨论是好事,在有些问题上、指标上看法不一致并不一定是我正确,我是想要大家明白,总经理不知道的我可以跟你沟通,我不理解的你可以告诉我,这没有关系,但另一些总经理打电话告诉我,现在市场疲软,销售太困难了,竞争对手大降价,我们难以招架,然后再追问几个数据,第一个还能回答,第二个、第三个就回答不出来了,这就说明你还没有进入总经理这个角色。总经理这个角色你不说了如指掌,比如说我问你盈亏平衡点是多少,你说600吨,650吨也算对,550吨也算对,但你总不能给我说1200吨吧?就有人乱说,我看了他的财务报表,我先算了的,所以你乱说我马上会给你抽出来。我给你打电话时都看着你的财务报表,你的技术指标,你的工资报表,你的最高工资,你的最低工资,你的销售员工资,你的人数。所以希望大家用数据说话,不要说假话,少用大概,这个大概必须是90%以上的准确度。

你必须明白数据的意义,你报一个指标出来,我马上要问你另一个问题——吨均,你心里要有数,你必须要这样转换,总经理应该有这样的素质。如果工资一年是60000元,你今年销6万吨,就是每吨饲料你提了6块,你要明白这一点,你销6000吨饲料,你每吨饲料提了60块,这就是数字背后的意义。这个销售员拿7000元钱一个月,他这个月销了70吨,就意味着每吨饲料他得了100元;你这个月的招待费用是5000元,而你的销售是500吨,就意味着你每吨饲料拿了10元钱出来办招待。

水究竟到什么地方去了呢?

1995年我去上海希望做调查,最多一个月耗水为17000吨。当时说要加强管理,后来都说加强不起来,我们狠抓了几个月,现在管下来了,现在一个月耗水为1700吨,浪费的水居然是10倍,触目惊心。那水究竟到什么地方去了呢?渗漏了!确实没有人贪污,是浪费掉了。我们以前没有穷根究底地查找原因,结果水哗哗地从一个人们不知道的地方流走了。

因为以前销量好,管理粗放,后来没有利润了,就逼着我们去挖潜,企业内部管理费用下降到了最低。所以市场疲软对企业看起来是坏事,其实也是好事,它逼着我们去改进工作,它可以帮助我们抓精益化管理,而不是从客户手中去做拿钱。如果不采取果断措施,可能就扭转不过来,如果全部要想扭转过来的话,就得想办法把一切恶性循环的链条全部斩断。

我们赚的钱是自己省下来的钱,这是最可靠的,而不是从客户手里头去拿。1996年下半年和1997年上半年,我们的总经理就从农民手里去捣钱,结果被中间商拿走了。尽管我们没有拿到,但这透支了我们的商誉,市场就报复了我们,再出一次这样的情况,上海希望就宣告死亡了。

为什么我们的蒸气耗用量比较大?

厦门希望花100多万元从台湾引进了一台水产设备,但遇到了问题,我们的锅炉是两吨的,40型机组就不能同时生产,只有安排两班,这样就要用高峰电,成本就会增加。有人就说只能增加锅炉,或者轮流生产。是不是这样我们要搞清楚,于是我们就做试验,就是想看看在不用制粒机时一个小时要耗用多少水,得出的结论依然是两吨的锅炉刚好能维持水产机组的运行。我花半天时间翻了一些资料,资料上没有这样的结论。刚好有个食品博览会,我想这是一个机会,我们不懂有人懂,所以就到现场请教了专家,我问两吨的膨化水产设备需要配多大锅炉,人家非常明确地告诉我,只要配一吨的锅炉,我问根据是什么,人家说膨化饲料产品在膨化之前水分是26%左右,之后是13%。简单地说,就是两吨的锅炉完全可以满足同时生产的需要。

为什么我们的蒸气耗用量比较大,是计量上的误差吗?我们要注意啊,工人有时会耍小滑头,他并不是故意要做坏事,但他们会将一些有利于自己的数据告诉你,如果我们没有深入实际,就会被表象所迷惑。一旦思想被禁锢你就没有办法了,就像我们膨化设备一样,当你认定两吨锅炉只能生产1.8吨膨化料时,你就不会想办法去改进了。所以,首先要打破思想禁锢,打破思想禁锢就是要用科学方法把问题搞清楚。不懂怎么办?我们可以从实践中来,有时实践的东西也不是那么科学,我们就要请教专家,查找依据。当这个瓶颈解决后,当我们认定两吨的锅炉可以生产4吨膨化料时,我们就想办法来改进。现在我们做计划也是这样,当我们认定市场不可能突破时,就让销售下滑,认为是很自然的事情,这时你就会让销量大幅下降。

要那么多内勤干什么?

合署办公在国外很普遍,外资企业也是这样。客人来了,就在很小的洽谈室里谈业务,有什么事很快就了解了。合署办公还可以省人。我讲了很多次,总经理办公室和办公室必须合二为一,我要总部下文撤消办公室这个编制,就叫总经理办公室,就是再大的工厂也是一个总经理办公室,要让总经理和办公室主任在一起,办公室主任就是总经理的助手,总经理打一个电话办公室主任知道了,下来交流就很简单。

我们是生产型企业,现场管理容不得你坐办公室,你必须了解实际情况。我们的工厂刚刚成立起来,就总经理办公室一个内勤,办公室一个内勤,要那么多内勤干什么?这些工厂就是总经理办公室和办公室在一起,内勤根本不需要,办公室主任就是内勤。小工厂的话,销售部内勤可以当几个部门的内勤,因为小工厂销量不大,销售部内勤可以在办公室,总经理还可以安排一些其他事情。如果协调得好,销售部内勤可以兼原料部内勤,如果有能力的话,连原料部经理都可以不要了,因为销量很小时,销售部经理或总经理办公室主任就可以兼起来。原料与销售可不可以兼起来呢?公司比较小时我想是可以兼起来的,这样就少了很多人。

将人砍掉一半,效率会更高

我们看电视,你看皇宫主要就是皇帝和皇后两个人,但却要几千人来服务。这其中真正为皇帝和皇后服务的有多少人?恐怕不到100个吧。问题是他们又要找200个人来服务这100个人,这200个人又需要300个人来服务。其实,很多单位如果将人砍掉一半,效率会更高,因为人一多,一些低素质的人就把效率拉下来了。我喜欢思考,有时间就想,对效率的研究是我的第一优势,对此我非常有信心。

效率是构成成本的重要因素,本来成本里面就包含了效率,但因为它太重要了,我把它们并列在一起,就是为了强调成本和效率的重要性。在效率中,最重要的就是人力资源效率。中国的饲料价格高于国际平均水平我们还有利润,甚至还有200元的费用,以后农民会愿意给你吗?不愿意!我们只有把大多数工厂发展成大工厂,才能将费用降到80元/吨的水平。

效率是企业成本竞争的根本。韩国人在中国的企业没有管好,但在韩国的都很好,为什么?因为中国人做事不到位!对此我思考了很多久。上海希望的吨均费用比别人高三倍,我们与先进国家和未来的压力相比,我感受到了危机。

0.8×0.8×0.8=0.209,如果每道工序的效率是80%,那么,几道工序下来,效率将只有1/5。要施加压力,用心想办法,设定目标,给工人讲明,如果工作到位可以拿到什么工资,要形成上升梯度。达到韩国的水平,工人就可以拿到高工资,不加班,效率还高。

在设备上要挖潜,如果每个人出力1.1,6个工序将会达到1.638,与0.8×6相差10倍,这也是中国与发达国家的差距。我们抓好了这一点,将会产生巨大的效应。我们要把中国人做事不到位变为做事到位。做到这一点我们并不需要付出太多,只要工作到位就行了。

本文摘自《刘永行说》,企业管理出版社出版,凌龙著。

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