专访复星新生代管理层:构建多层次合伙人制度

专访复星新生代管理层:构建多层次合伙人制度
2017年03月30日 13:00 21世纪经济报道

导读:梁、丁的突然辞任,与六位新生代高管的整齐亮相,一退一进之间,可见复星在人才迭代体系上的发力。而这其中,关键词即是复星这两年竭力打造的全球合伙人制。

来 源丨21世纪经济报道(jjbd21)

记 者丨于晓娜、朱丽娜 香港报道

3月28日深夜,复星国际在香港交易所挂出的一则董事会人员变动公告,搅动了不少人的梦。旋即,复星国际微信公众号推送的两封信,更是瞬间引爆舆论焦点。

两位核心高管同时离开,尤其是作为复星创始人之一的梁信军,多年来一直是复星除郭广昌之外最重要的符号性人物,此次突如其来的“辞职”引发了市场极大的关注。

3月29日一早,香港四季酒店,复星董事长郭广昌率一众新董事会成员亮相复星国际业绩发布会。新生代管理层当中,除了郭广昌和汪群斌之外,其余六位均是首次亮相业绩发布会,包括两位执行董事兼联席总裁陈启宇、徐晓亮,分别执掌大健康和大快乐板块,三位执行董事兼高级副总裁王灿、龚平、康岚,分别负责财务、地产、人力和保险,以及负责旅游文化领域的高级副总裁钱建农。

业绩会后,郭广昌和新任执行董事兼首席执行官汪群斌,分别率以上高管,接受了21世纪经济报道记者(以下简称《21世纪》)的专访。

究竟,梁信军、丁国其的离开,对复星意味着什么?又会带来多大程度的影响?这一切尚不得而知。但梁、丁的突然辞任,与六位新生代高管的整齐亮相,一退一进之间,却可见复星在人才迭代体系上的发力。而这其中,关键词即是复星这两年竭力打造的全球合伙人制。

事实上,“全球合伙人”正是3月29日复星用来“对冲”梁、丁离任冲击的有力武器。

搭建多层次合伙人架构

事实上,梁、丁的退出,可能在2016年第一批全球合伙人公布时就已经埋下了伏笔。当时,郭广昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是说能成为企业家的人一辈子都能处在企业家状态。有可能他身体不好,或者累了,或者各种原因。”“如果你不在这个状态了,你就得考虑是否退出了。……”

2017年初,郭广昌在给全球合伙人的第二封信中指出,复星要形成多层次的合伙人模式。“这一模式并不是一个官僚体系,按照官级大小一刀切下来,而是要求各层次的合伙人,能够自我驱动,能够自己闭环,利用复星的资源千方百计推进业务,要站在董事长的角度思考问题,要有全球的意识和能力。”

《21世纪》:复星现在打造了一个20多位全球合伙人组成的精英团队,对郭总而言,复星经过25年的发展之后,是时候需要为公司设计一个机制,为未来管理层的代际转换铺路?

郭广昌:是的,一是我们要形成不同层级的全球合伙人。第二,我们希望每一个重要岗位都要有ABC角,可以相互补位。第三,我们非常注重对80后、85后年轻人的培养,我们要形成层级结构。这几个方面都是复星非常重视的。整体上,我们最重视的一是产业深度、产业投资、产业培养、技术高度,第二就是重视人。没有人一切都是空的。

汪群斌:随着复星进一步发展,这几年来加强了团队建设,很重要一个举措就是发展合伙人模式,而我的主要任务就是怎么样让这些合伙人能够发挥好作用,让他们更多地去承担组织更快发展的责任。整体上,每一块领域我们希望有三个左右的核心团队可以成为合伙人,同时形成整个复星的合伙人架构。

徐晓亮:任何一件事情、一个组织的发展,最终是靠人、靠团队。我们主要关注以下几个点:一个是关注每个个体的意愿,强调自我驱动。第二,在复星这样一个平台发展,每个人都会感觉到自己的能力、过往经验会遇到瓶颈,因为发展太快了。但是人的潜力很大,怎么把潜力发挥出来?就是学习,每天学习,保持学习的状态。第三,心态。你很有本事,但是你不愿意跟人合作,只能一家独大,这样在我们生态里也是不行的。这几个方面是我们整个组织生生不息非常重要的因素。

不仅仅是激励

郭广昌告诉21世纪经济报道,目前复星总共分两次宣布了超过20名全球合伙人,未来将继续保持有进有出的开放式结构,目的就是为了“给年轻人更多机会”。

《21世纪》:说到全球合伙人机制未来有增加或者退出,有没有一个具体的进出标准?

郭广昌:进入角度,一方面要自我驱动,要有企业家精神,在复星承担着比较重要的发展职能。第二,退出会有各种原因,可能是身体原因,也可能是自己兴趣发生转移,比如想把更多的时间跟家庭放在一起,并不是每一个人一直要踢球,踢球踢到一定程度踢不动了,也可以做别的事情。也会有一种情况是跟复星的业绩不符、价值观不符而被淘汰。

汪群斌:大概念是每个人承担5-10亿年利润。

《21世纪》:所以还是以利润为考核的硬指标?

汪群斌:那当然,我们还是要有利润、现金流,包括市值。因为做企业嘛,我们还是要有实实在在的目标。当然目标是结果。重要的还是我们反复强调的你能不能为社会、为市场、为客户创造一些独特的价值、独特的产品。

我们还有一个理念。现在市场变化太快,要让企业团队的员工处于一种创业状态。这种创业状态就像球场上运动员,要么在场上能够踢球,要么彻底休息。

新任执行董事兼首席执行官 汪群斌

《21世纪》:就是没有一个模糊边界?大家只能选择要么在场、要么离场?

汪群斌:大家都相互认同这样一个要求。虽然梁同学病了,大家都不舍,但是大家也是认同这样一种文化价值观和创业状态,会作出一些比较正确的共识决策。

这么多年复星在人才上有几个价值观,第一个,企业家状态、创业者状态,第二,这么多年在投资上,我们学习巴菲特,但是团队建设上从来没有说要学习巴菲特,而是更多要学习被迭代过的公司,包括高盛、GE等这些非常优秀的公司。这么多年我们都在建立人才迭代体系。碰到梁同学、丁同学这样的事情,我们也很突然、也很遗憾、也很不舍,但是我们的组织在团队建设能力上是有这样一种准备的。实际上不是一年两年,应该是以十年为单位的准备,我们有这样的基因。

《21世纪》:是指团队更新的能力很强?

汪群斌:更新能力很强。复星要成为百年复星。现在百岁也不算稀奇。我们投资的葡萄牙保险已经有200多年。我们希望打造这样的企业。打造这样的企业就是要靠制度,要靠能够迭代的人才团队机制建设。

执行董事兼联席总裁徐晓亮

《21世纪》:全球合伙人未来有多少人?

徐晓亮:我们在不同的平台、不同的层面都形成了合伙人机制,全球合伙人目前是超过20位,我们还有各个产业板块的合伙人,另外还有来自不同的创业平台,以及各被投企业的合伙人。

郭广昌:我们肯定会控制人数增长,不会太快。

《21世纪》:全球合伙人本身是否只是一个激励机制,主要意味着股权的激励?

汪群斌:激励是一个方面,第二个是责任,当然还有很重要的就是努力。

执行董事兼高级副总裁康岚

康岚:我觉得很大程度上反映的是一种文化。我们讲合伙人,首要的还是价值观要一致,这才能合伙,而且能力要相当,大家共同创造价值,相互要有补位意识。它是一整套东西,很多时候大家自然关注的是一种激励机制。激励是必须的,是一个辅助手段,但不是最终目的,目的是凝聚一批人大家一起实现一个梦想。

执行董事兼高级副总裁 龚平

龚平:我可以现身说法,我被宣布成为第一批合伙人的时候,第一个想到的不是股权激励。第一个是这么多年在文化价值观轨道上共同成长的认同感。第二个,更多的是一种责任担当。成为合伙人之后,互相补位,站的高度不一样。可能我原来只管地产,现在成了全球合伙人,就会站在合伙人的高度关注全集团的协作。组织大了以后,如何在已经闭的环产生合力,互相补位,就是站在对方角度想业务,真正站在集团利益最大化角度去考虑问题。

汪群斌:我再举个例子,葡萄牙保险CEO成为全球合伙人后,除了把自己保险这块发展得很好,还很关注我们在葡萄牙新的发展,比如今年年初成功投资的BCP(葡萄牙商业银行),这个项目发动者和推动者,包括整个交易做成,他有非常大的功劳。

(编辑:张星,摄影:陈逸航)

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