于华为而言，美国梦是一条漫长而艰难的道路。这不仅仅是自身的技术与能力、文化与沟通等企业层面的问题，更是一个行业问题、政治博弈问题。
正文：
1996年华为走出国门，以其低价及快速的客户需求反应能力作为进军国际市场的敲门砖，用近20年时间确立了其在国际通信行业的领先地位。
华为的国际化路径基本上延续了它在中国国内市场所采用的“农村包围城市”、先易后难的策略。从俄罗斯，到非洲，到东南亚，到中东，到欧洲，再到北美、日本市场等等，华为构建了一个全球性的市场网络与研发平台。目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，服务范围覆盖全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2016年华为实现全球销售收入5216亿元，海外营业收入占比达到55%。
华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、摩托罗拉、思科等跨国公司占据。2013年华为的销售收入首次超越爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。2014年、2015年，华为的专利和知识产权数量连续两年全球排名第一。2016年华为参与研究创新的Polar码被3GPP确定为 5G eMBB（增强移动宽带）场景的控制信道编码方案。如今，华为已经在关键技术领域取得了突破性的进展，正在成为通信设备行业的领先者。华为被认为是中国唯一一家在主流行业真正实现全球化运营的民营企业，是中国企业全球化运营的典范。
然而，在170余个国家和地区取得巨大成功的华为，却在“国家安全”的名义下在美国市场举步维艰。从2001年华为在德克萨斯成立北美分公司FutureWei，到2012年10月遭遇美国国会调查被迫退出美国电信设备市场，华为在美国的经历一波三折，其间的多次并购都以失败告终。尽管阻力重重，华为并未就此放弃美国市场，而是尝试曲线进入美国。
本文研究了华为的全球化之路以及华为开拓美国市场的整个历程，并以华为的两次并购失败案例为主线分析了华为在美国并购的得与失。从其并购的经验中，华为得到了怎样的经验和教训？这些经验和教训为中国企业的全球并购带来怎样的借鉴和思考呢？
华为的全球化之路
1987年任正非在深圳创建华为。1994年，华为自主研制的大型万门程控交换机——C&C08机诞生，其价格比国外同类产品低三分之二， 迅速为华为占领了市场。华为于1998年成为中国最大的通信设备制造商。
作为企业领导者，任正非对国外企业的先进管理方式充满了好奇。从1992年开始他先后走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司，这些海外访问，给了他很多触动。任正非心里明白，“与国际一流对手在全球市场上拼杀，是中国企业走向世界的必由之路”。1995年，任正非在规划《华为基本法》时，明确提出要把华为做成一个国际化的公司。
在全球化战略的选择上，华为采取了“农村包围城市”的战略。重点避开发达国家市场，先凭借低价优势进入发展中国家，这样一方面能规避发达国家准入门槛的种种限制，另一方面可以用低价策略绕开跨国公司的竞争。在有效进入发展中国家市场后，华为才进入发达国家市场。
早期探索阶段（1996-2000年）
1996年，华为获得了香港和记电信一份价值3600万美元的合同，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品，这是华为海外市场第一单。随后俄罗斯和拉美市场成为华为进入国际市场的首选目标。1997年俄罗斯经济陷入低谷，电信业跨国巨头纷纷从俄撤资。华为趁机在“亚欧分界线”乌法市与当地企业建立了“贝托—华为”合资公司，以本地化模式来开拓市场。2000 年，华为获得了乌拉尔电信交换机和莫斯科 MTS 移动网络两大项目，迈开了俄罗斯市场规模销售的步伐。
华为从1997年8月起开拓拉美国家市场，先后在巴西、厄瓜多尔等9个拉美国家设立了13个代表处，成功进入孟加拉、巴基斯坦和印度市场。2000年，华为公司合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。
华为早期海外市场拓展的经验是：1）采取“稳中求胜”的战略，有意避开管制程度较强的发达国家，以低价战略迅速打入发展中国家市场，扩大海外规模，积累国际经验。2）追随中国国家的外交路线，主攻亚非拉等非主流市场。3）邀请亚非拉国家的电信部门领导参观中国及华为，以增进对方对华为的了解与信任。
切入欧洲等发达国家市场（2001年以后至今）
在逐步打开发展中国家市场并积累了一定的国际化经验后，华为将目标转向了欧洲。2001年，通过与当地著名代理商合作，华为10G SDH光网络产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家和地区。2003年10月华为获得欧洲电信运营商Inquam公司CDMA450项目合同，进入葡萄牙、德国、罗马尼亚、俄罗斯、瑞典等国家CDMA450移动系统市场。Inquam公司CFO指出，“华为公司的活力和强大的研发实力”是他们选择华为的关键所在。
2004年华为在英国设立欧洲地区总部，将海外拓展的重点从亚非拉等发展中国家转向了欧美主流高端市场。华为最终在2005年成为英国电信公司的设备供应商。2005年11月华为与全球最大移动通信运营商沃达丰集团（Vodafone）签订了全球采购框架协议。从2006年开始，华为为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。以此为契机，华为在欧洲通过“运营商网络+定制手机”的模式迅速打开了欧洲手机市场，也为未来华为高端手机进入欧洲奠定了坚实的基础。
2016年，华为在欧洲的销售收入达到1565亿元，占总收入的30%，成为华为最大的海外市场。GfK数据显示，2016年华为手机在全球有33个国家市场份额超过15%，另有18个国家市场份额超过20%，其中接近半数为欧洲国家。无论是运营商业务还是手机业务，华为在欧洲市场都取得了丰硕的战果。在欧洲市场的攻伐战略中，运营商更看重的是产品的质量和服务。华为认为高性价比的产品，加上快速响应客户的需求是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。
华为在美国市场的拓展
美国是任正非认定的真正意义上的全球主流市场，和其他地区市场相比，美国市场的突破具有决定性意义。首先，美国是全球最大的电信设备市场。其次，华为在美国市场将面临思科等众多通信设备巨头们的全面打压。第三，与分散的欧洲电信设备市场不同，美国是全球最大的单一市场，受到政府严厉监管，克服政治阻力是外国企业进入这一市场的难关。面对这样的市场，华为在和其他竞争对手对抗的过程中，不仅受到高准入技术门檻的限制，还将受制于政治因素和贸易保护禁令。
初期单打独斗策略（1999-2003年）
早在1999年，华为就在达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2001年6月，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，开始向当地企业销售宽带和数据产品。华为打出的广告语是“唯一不同的就是价格”，就像在欧洲市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。
随着华为在美国市场的挺进，针对华为产品的质疑同步而来。2003年新年伊始，思科向美国德克萨斯州法院起诉华为侵犯其知识产权。2003年3月，3Com总裁布鲁斯•克勒夫林（Bruce Claflin）出面向美国法庭提交证词反驳了思科对华为的指控。经过长达一年半的专利之争，双方最终达成了和解。但是这场纷争严重影响了华为在美国市场的声誉，使得华为业务进展非常缓慢。
中期组建合资公司策略（2003-2007年）
在与思科的专利之争中，华为与3Com成立的合资公司起了关键性的作用。这使华为直接品味到了联盟战略的意义，华为开始尝试利用合资模式开拓国际市场。华为希望通过强强联手寻求与美国四大运营商的合作机会。
2003年11月，华为与3Com的合资公司—“华为3Com通信技术有限公司（简称H3C）”正式成立，华为投入技术和人员入股获得51%的股权，3Com投资1.6亿美元获49%的股权。根据协议，在中国和日本市场以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。对于华为而言，与3Com建立全球合资公司具有战略意义。华为可以借助3Com品牌及全球性经销渠道，在国际市场上为3Com近5万家渠道提供有价格竞争力的OEM产品。由此华为迂回进入美国。 2007年，华为与美国移动运营商LeapWireless达成第一次合作。华为在美国运营商市场取得了一定的进展。
但是，华为的业务主要是为一些中小型运营商提供服务，仍未获得主宰美国市场的四大移动运营商（Verizon、ATT、Sprint、T-Mobile）的合同。华为所设想的通过合资方式打开美国市场的策略也收效甚微。
后期并购策略（2008-2012年）
2008年以后，华为试图通过并购策略进入美国，却屡屡受阻。其标志性的事件如下：
2011年2月25日，华为副董事长胡厚崑在公司网站上发表了一封公开信，澄清长期存在的不真实谣言和断言，并邀请美国当局对华为展开正式调查。以此为契机，美国国会对华为、中兴展开了长达18个月的调查，美国众议院情报委员会2012年发布报告称，华为和中兴的产品威胁美国国家安全，并警告美国电信公司不要采购他们的设备。
这一阶段，美国政府和CFIUS几乎没有给华为任何直接进入美国市场的机会。华为面临的问题之严峻显而易见。经过十几年的开拓，华为在美国市场的业务的营收已经从2006年的4000万美元升至2011年的13亿美元（其中大约12亿美元来自智能手机、平板电脑等设备的销售），但相比华为的2039亿元人民币的营收来说仍然少得可怜。
华为在美国的两次并购失败案例分析
案例一：华为并购3Com公司
收购双方背景及收购动机
华为的收购动机：
华为并购3Com出于两方面的原因：一是华为全球化战略的需要。华为经过几年的全球化探索后发现，在欧美等发达国家市场，建立自有品牌的难度和投入都很大。3Com作为一家现代网络通信技术公司，拥有完善的销售渠道和大型客户资源，通过收购，华为可以从战略上快速打入美国市场，提高市场占有率。
二是华为战略转型的需要。为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为开始从电信运营商网络向企业业务、消费者业务领域延伸。华为的经营重心长期都在运营商市场上，完全退出H3C后，华为已经明显意识到了企业级市场的重要性。而收购3Com正好可以弥补华为在企业网这个市场细分上的缺失。
美国3Com公司背景及动机：
3Com成立于1979年，曾是现代网络通信技术的始祖之一，其创始人鲍勃梅卡夫（Bob Metcalfe）是以太网技术的发明人。1999年，受互联网泡沫影响，3Com的利润率出现下滑，并致使公司的业绩出现亏损。2000年，3Com在高端企业网络设备市场丧失了技术优势，最终退出了这一市场。之后将主要精力放在业务增长较快的商用和消费者网络业务上。到2002年，3Com全球大裁员，将业务重点转向中国市场。
被收购前夕，全资拥有H3C之后的3Com因整合不顺和华为的撤出陷入财务困境。2007年9月20日3Com披露的财务数据显示，其2008财年一季度销售额仅3.19亿美元，亏损达1870万美元。其中，超过30%的营收和95%的利润来自于H3C部门，而H3C的营收主要来自于华为。3Com的经营已经难以为继。
H3C公司历史背景：
H3C是华为与3Com于2003年成立的合资公司，华为占股51%，3Com占股49%。2005年11月华为以2800万美元的价格将合资公司2%股权转让给3Com，后者以51%股份获得合资公司控制权。2006年11月15日，3Com按照股东协议启动竞购流程，华为邀请银湖、贝恩资本及德州太平洋集团积极参与竞购。然而，通过抢先启动竞购程序而占据先机的3Com，视H3C为救命稻草，其不惜加价势在必得的态势令华为望而却步。经过近半月的曲折竞购，29日，华为接受竞价选择暂时放弃H3C，3Com最终以8.82亿美元收购华为持有的49%的股份，实现对H3C的完全控股。
H3C自成立之后发展迅速。2006年上半年H3C营收收入达到3.24亿美金，同比增长70%。其中，来自中国市场的收入占据了其总体收入的2/3。在企业网市场上H3C已经成为思科的主要竞争对手。据赛迪数据显示，在中国路由器与交换机领域，H3C的综合市场份额占36.5%左右。在交换机领域，H3C的市场份额已位居第一。
华为高级副总裁表示：“华为出售H3C的股份后，将更加聚焦于核心业务，进一步巩固华为在基于全IP网络的FMC解决方案的领先地位。”业内人士分析认为，华为退出H3C很可能是出于资金和业务两方面的考量。对于华为而言，国际化拓展力度非常大，资金比较紧张，出售股权融资是一个不错的选择。另外，华为在2006年6月并购了港湾网络，仍然面临纷繁复杂的内部消化与重新整合任务，收购H3C后如何对两部分业务进行重组也是一个棘手的问题。
2007年2月H3C告别华为时代，由国内企业步入国外独资企业阵营。2007年4月，H3C正式更名为华三通信。
收购过程描述
2007年9月28日，华为联手贝恩资本宣布斥资22亿美元竞购3Com。贝恩资本将持股83.5%，华为将通过香港全资子公司出资3.63亿美元（全额现金支付）持股16.5%，并有权在未来增持5%的股份。根据收购协议，3Com原有的股票持有者的股权将会被以每股5.30美元的价格现金收购，比3Com 9月27日每股3.68美元的股价高出44%的价格。
起初，3Com同意了交易，然而六个月后，CFIUS以 “此项交易危害美国政府信息安全”为由阻止了交易，导致贝恩资本退出，交易夭折。2009年11月12日，3Com以27亿美元的价格被美国惠普公司收购。
失败原因分析：
首先，美国贸易保护主义和中国威胁论的抬头，是此次并购失败的重要原因。作为老牌的电信设备商，3Com一直为五角大楼、美国陆军和情报部门提供电脑反侵入检查设备，这些关键性的计算机网络可能遭遇威胁的隐患让美国政府不得不出面迫使收购搁浅。同时华为领导人任正非中国退伍军人的身份，也加剧了美国监管部门的担忧。
其次，华为公司透明度低是并购失败的另一个主要原因。作为一家完全独立的非上市民营公司（世界500强中唯一一家没有上市的企业），华为长期采取刻意低调、回避媒体的做法，拒绝公布详细的股东结构，只称股份完全由职员持有。这也令美国政府难以理解。
第三，华为在并购交易的设计上也引起了美国监管部门的担忧。并购后华为仅持有H3C16.5%的股份，但实际上，华为无论是在人事上还是业务上都与H3C保持着密切的关系，如H3C大部分员工以及30%的销售收入都来自于华为。由此，美国监管部门担心并购后华为在3COM的实际影响力将不止于股权比例关系。
案例二：华为购买3leaf专利技术
收购双方背景及收购动机
华为的收购动机：
2011年华为已经建设了20个云计算数据中心。华为收购3Leaf一是出于其海外业务的扩张的需要，二是3leaf拥有了华为想要的云计算技术。
3Leaf Systems公司背景及动机：
3Leaf Systems是一家位于美国硅谷的高科技企业，为企业数据中心提供服务器虚拟化解决方案。其掌握的关键云计算技术及虚拟化架构能大幅提升客户服务器性能，但是由于公司内部经营不善，面临着破产的危机。
收购过程描述
2010年5月，华为斥资200万美元购买了3Leaf的一些专利和聘请3Leaf的十几位员工。2010年9月，华为就收购涉及的技术出口问题向美国商务部申请许可，并获得美国商务部“无须许可”的批示。根据相关规定，在完成可能具敏感性的跨境并购前，需主动向CFIUS申请审查。但华为和3Leaf高管认为，此项收购只涉及知识产权购买和员工聘请，3Leaf的资产及服务器由债权人所有，不属于公司收购。而五角大楼官员认为华为实际上已经收购了该公司，需要接受审查，多次向华为要求补办提交审查手续。
2010年11月，华为向CFIUS递交了申请，请求对此交易进行审查并愿意给予全力配合。2011年2月， CFIUS通知华为，由于国家安全原因建议撤销对3Leaf的交易。2011年2月20日，华为决定撤回收购3Leaf专利的申请。
失败原因分析：
虽然在法律上华为收购3Leaf的程序是合规的，但在美国整体政治气候并没有改善，保护主义泛滥间接导致了这次并购的失败。鉴于对收购后美国先进技术泄露对国家安全带来风险的担忧，CFIUS阻止了此次交易。
然而华为自身在此次并购中也存在诸多问题。首先，缺乏与美国联邦和州级政策制定者之间的沟通，导致在美国商业议题的公共辩论中华为始终能够处于下风。此外，华为缺少对美国媒体和公众的宣传。在此前美国媒体报道中，华为一直以负面形象出现，在舆论传播中处于劣势。
华为美国市场战略转型
从2008年至2012年华为在美国的多次并购受阻之后，华为黯然退出美国电信设备市场。由于美国市场大约占全球电信市场50%的比重，没有了美国市场的华为，继续实现在网络设备市场的增长已不太可能。
华为早就意识到了这一点，并从2010年开始了战略转型和布局：在网络设备之外，开拓了消费者业务和企业业务。针对美国市场，华为开始寻求新的发展策略，一方面将美国的业务布局重点由电信设备业务转向消费者业务；另一方面则更加注重研发和知识产权的专利保护，试图在技术方面突破竞争对手的制约，减少专利纠纷。
2015年，华为手机在美国有了阶段性的进展。华为开始与谷歌合作，帮助谷歌生产Nexus 6P。华为试图通过手机代工打入美国四大运营商的销售渠道。2016年华为与微软、英特尔合作推出matebook在美国上市，并进驻微软百家旗舰店。
目前，华为在美国市场依然处于边缘地位。华为与美国四大运营商依然没有交集，而这四大运营商几乎占据了手机市场80%-90%的份额。由于华为无法将电信设备卖到美国市场，也就无法简单复制在欧洲市场上采用的“与运营商绑定销售手机”的策略。换句话说，没有运营商支持的华为手机很难进入美国消费者的主流视野。而华为推出的主打在线直销的网站GetHuawei.com也没有太多流量。根据市场研究公司Canalys的数据，华为2016年第三季度的美国市场份额只有0.4%，而苹果为39%，三星23%。
华为的“美国梦”
得美国市场者，得天下市场。对于任何一个通信产业设备商而言，美国市场是一个不可忽视的市场。移动通信起源于美国，美国具有最强大的创新能力，也是世界上通信监管标准最严格的国家。同时，美国还是世界上最强的经济体，用户数量庞大，消费能力强。在某种意义上，产品被美国市场接受，就意味着被世界市场接受。
于华为而言，美国梦是一条漫长而艰难的道路。这不仅仅是自身的技术与能力、文化与沟通等企业层面的问题，更是一个行业问题、政治博弈问题。因为通信行业本身涉及国家安全，这一行业特性所导致的美国政府监管阻扰就是一道难以逾越的鸿沟。对于美国的运营商而言，华为，是一个既熟悉而又陌生的名字，要了解、接受华为，似乎也是一个漫长的过程。
尽管阻力重重，华为依然在尝试曲线进入美国，任正非对华为手机进军美国市场寄予厚望。他在一次内部讲话中强调，“华为整个公司只有把战线变得尖尖的，才能突破美国对我们的封锁。否则就把公司的能力拉得平平的了，什么城墙都攻不破。”
华为会把这个“尖尖的战线”放在哪里呢？华为的美国梦何时才能实现呢？这不仅是华为的美国梦，也是中国企业的美国梦。
本文内容来源：财新网，投行圈子
