服务3000+出海品牌，对话易海创腾王志龙：中国企业打造全球品牌还需迈过哪些坎？

来源：浪_潮新消费

当三一重工挖掘机在非洲工地轰鸣，正泰弱电箱进入埃及居民的楼宇，奇瑞汽车在海外一骑绝尘，22年位居中国品牌乘用车出口第一……中国的“钢铁洪流”席卷世界，To B制造正在以摧枯拉朽的速度改写全球市场格局。

而硬币的另一面，是某知名国产服装品牌在巴黎旗舰店门可罗雀，白酒品牌斥巨资刊登纽约时代广场广告牌却鲜有驻足，这背后折射出消费品出海的集体困境：究竟要用什么样的方式让世界认可中国的C端品牌？

如果说To B出海是攻城略地的闪电战，那么To C出海面临的则是品牌深耕的持久战。

当To B企业用极致性价比和刚需缺口构建起坚韧的护城河，To C企业直面消费者选择的战场则是对公司力和品牌力最严峻的考验，这背后需要对当地需求的深刻洞察、团队和渠道本土化的深耕以及品牌数十年如一日的浸润……

易海创腾CEO王志龙

近日，浪潮新消费与易海创腾CEO王志龙（Simon）进行了一场深度对话，在服务了3000+中国品牌出海营销之后，他发现功能导向的产品，中国企业几乎攻无不克，但需要强文化和品牌驱动的领域，例如服装、美妆等还很难跑得动。

“缺乏系统性的规划和决心，往往做决策的意愿和胆量都不够。”以酒水为例，很多人认为中国白酒走不出去是因为口味的问题，但中国人一开始对于白兰地、威士忌也不习惯，这些洋酒靠的是海外品牌数十年如一日的投入、教育和文化传播，才逐渐走进中国市场。

但中国品牌大多没有做过海外体系化的文化输出建设，尤其是高奢、需要强情绪价值的产品，国内还缺乏验证过的品牌崛起思路。在Simon看来，只有脱离“卖货”思维，建立全球化视角，做好长期深耕的规划，才能真正在海外开花结果。

全球化的下半场，本质是从“价格比拼”到“价值创造”的升维赛。那些不断挖掘需求、迭代产品、扎根当地、深度运营的企业，才能成为真正意义上的跨国企业。

对话 | Simon

编辑 | 清 允

浪潮新消费：出海已经不是一个新鲜的词，这个趋势已经持续了很长时间。过去一年，您看到企业在出海阶段，面临哪些共性的问题？又有哪些不错的机会？

Simon：不同企业差异很大。已经拥有核心竞争力的大公司，像宇树科技，出海的机会非常大，能否及时地塑造全球品牌形象、发挥营销势能，把产品分销出去是关键。

另外一些做工程机械、医疗设备等B端企业，靠无敌的性价比在海外市场攻城拔寨，几乎攻无不克战无不胜。To C的企业普遍面临的问题是如何融入当地文化，提升消费者对品牌的认可，从而提高产品价格，摆脱低价内卷。

浪潮新消费：2024年国家最新公布的出口结构中，排名前三的分别是是芯片、新能源汽车、高端装备制造行业。您怎么看这些To B企业在海外市场的开拓？在获客和营销层面有哪些差异化的打法？

Simon：我觉得To B企业最核心的打法还是性价比。

浪潮新消费：还是价格？

Simon：不单单是价格问题，性价比是说在某个价格区间上，你就是最好的选择。对于很多To B企业，当你的产品势能拉得足够高、营销做得够好的时候，需求的缺口是非常确定性的。

比如正泰电器生产的民用弱电设备，盖房子过程中管理电器系统需要配备弱电箱和弱电盒，如果用博世、西门子或是松下，那价格就会贵7-8倍。

当然，西门子有卖得贵的理由，普通民众还想有更多的选择，刚好我们国家出口的正泰、公牛这些品牌既安全，性价比又高，产品怎么会不好卖呢？

只要随便打点广告，找到对应的销售通路就可以了。例如找竞争对手的代理商，竞争对手给代理商毛利只有5-10%，如果你的产品能给他30%毛利，代理商为什么不做毛利更高的产品？

对于To B的功能性产品来说，营销是相对简单的，因为产品所有的功能指标都可以清晰地检测出来，合格就是合格，不合格就是不合格，再加上你价格再比同类产品低，性价比就出来了。

还有一点，中国To B的功能性产品在不断迭代，产品也在更贴近用户需求，而很多海外大牌可能十年、二十年才做一次迭代，所以他们躺着赚钱的时代已经结束了。

现在国内的重工设备、五金工具等都在全面席卷海外市场，比如像挖掘机，中国有三一重工、徐工等企业，叉车有安徽合力、杭叉集团，割草机有格力博、大叶等。

这类产品有明确的功能导向，既有过硬的指标、优良的品质，又有可以取胜的性价比。

另外很重要的一点是服务的响应速度。很多海外的大厂，订货要等个一年半载，国产品牌只要愿意给钱、价格合理，响应速度足够快，可能3-4个月就交货了。

其次，当设备出问题了，国外大厂买配件可能要三五个月，国产品牌一两天就能上门，一周之内就搞定了，这也解决了客户普遍头疼的问题，因为很多生产工具是不能等的。

所以综合服务、性价比等多个方面，中国To B品牌的整体优势就体现出来了，生意能获得增长也就不足为奇了。

浪潮新消费：刚才谈到To B的海外优势，那么在To C层面，消费品的海外竞争会不会更激烈？在营销和获客层面有没有不一样的变化？

Simon：To C消费品层面也分类目。比如像消费电子，现在除了苹果外，大部分海外做消费电子的公司都被中国厂商干掉了。

因为中国产业链的研发迭代速度是无可比拟的，我不知道苹果能撑多久，可能再过个十年、八年，苹果也衰落了，海外再也没有能够扛起消费电子产品的公司了。

核心原因在于中国的研发和迭代优势非常强。我举个很典型的例子，美国运动相机厂商GoPro，曾经是行业的领先者，公司发展如日中天，市值最高达100亿美元，如今市值跌到几亿美元。

GoPro曾经想做无人机，但是它没有技术开放能力，核心技术靠中国团队开发，相当于在中国贴牌生产的海外营销型公司，如今已经被中国公司全面赶超，大疆在稳定器、运动相机领域给了它迎头暴击。

技术研发实力是科技公司可持续发展的能力，在中国这类公司层出不穷，例如深圳的影石Insta360做运动相机也很厉害，把GoPro打得节节败退。

过去西方靠设计、用户需求场景的精准把握而推出的消费电子产品，一旦被中国公司盯上就如临大敌，因为中国有成熟的产业链和研发的实力，加上中国人的勤奋，对利润要求不高，很容易把海外产品迭代了。

但是有一类快消品就很难搞，比如说服装，需要在当地有强品牌输出，目前大部分企业都是在平台卖的白牌。跑鞋又不一样，它是功能导向产品，比如像特步、李宁可以卖出高价钱，但是都主要在国内。

综合来看，强功能导向的产品，中国还是有优势的。但如果是轻奢以上，和人建立深度的情感链接的品牌，出海还是差一点。其他靠强体验、强品牌拉动的产品，在海外也走不动。

浪潮新消费：走不动的是因为这些品类在海外面临的竞争更激烈吗？

Simon：因为有很大的文化差异，消费者在选择的时候对品牌依赖度非常强，需要打造强品牌，导致企业在做营销的时候舍不得做很大投入。

比如酒水。很多人说中国的白酒走不出去是因为不适合老外的口味，其实不然。中国人天生就喜欢喝白兰地、威士忌吗？一开始也不习惯，这背后靠海外品牌数十年如一日的投入、教育和文化传播，才逐渐走进中国市场。

消费者口味的培养是需要文化输出和强教育的，而中国的酒水和快消品企业，大部分都没有做过海外体系化的文化输出建设，所以卖不动，最多在华人圈里流通。

你说一年砸几亿、几十亿人民币，茅台能不能砸得起，肯定可以，但是它缺乏站在国际市场的角度去看待消费习惯培养与产品销售之间的关系。

如果通过广告、文化输出的方式打开西方市场，中国白酒的发展不会仅仅局限于此。口味多少有一点关系，但是归根到底，还是我们打造品牌和文化输出的功能跟不上，这是消费品出海面临最大的问题。

你看欧美拥有多年做高奢品牌的经验，无论是包包还是其他身份标签象征的名牌，中国厂商想要追赶是很难的。

浪潮新消费：当下很多企业从成本角度考虑肯定希望做一个轻量化的决策。目前To C企业在出海营销层面，更愿意做哪些投入？

Simon：现在越来越多企业有了这种意识，但大部分公司还在一味地强调投资回报率（ROI），如果只强调ROI，就会缺乏中长期的规划。

比如说像消费电子，OPPO、vivo、华为、小米在海外有大量的广告预算投入，加上产品不断迭代和领先，让海外消费者不断有新的认知，愿意接受和买单。

但是消费品，比如服装鞋帽化妆品这类企业，往往做决策的意愿和胆量都不够。从现实情况来看，国内服装鞋帽的高奢品牌都被洋牌子占据，那就说明国内企业都没有掌握一套成熟的方法，本土没法实现逆袭，海外就更不行。

所以总结来说，功能导向、供应链有优势的科技型或工程机械类产品，不需要太多情感因素和情绪价值，通过海外渠道深耕、产品打造可以慢慢建立起一定的品牌价值。

就消费品来说，特别是高奢、需要强情绪价值的产品，在国内还缺乏验证过的品牌崛起思路，海外摸索还需要时间。

浪潮新消费：所以你觉得To C消费品想要打海外市场，有哪些比较好的营销方式可以更低成本触达消费者？目前有没有一些探索成功的案例？

Simon：这个肯定有。我们可以一开始采用精准营销的方式定位垂直市场，再由专到全。这类产品营销千万不要贪大求全，从小众市场起步，再一步步扩大和延伸。

比如说像lululemon一开始瞄准瑜伽的特殊场景，只做瑜伽服，等到破圈后，用的人多了，开始主打舒适体验度高、科技面料的运动休闲服，市值可能从几十亿美元涨到几百亿美元。这是方法之一，很多民营中小企业都在用这个方法破局。

浪潮新消费：先打造爆品，再做相关的矩阵。但很多公司在第一步打造爆品就没有很好地在市场站稳脚跟，您觉得这当中存在哪些问题？

Simon：90%失败的案例都有一个共性就是：产品做得不够好。

他们没有深度理解当地市场和用户的需求，很多抓的是伪需求或者纯粹在“自嗨”，剩下10%的原因可能是资金跟不上、团队等问题，各有各的死法，但最大的共性问题是产品不够好。

浪潮新消费：目前出海的地区，像东南亚、中东、欧洲、美国、拉美等。您目前接触的客户选择哪些区域比较多？这些区域选择背后的思考路径是什么？

Simon：如果做机械生产装备，阿拉伯地区是最好的；做消费品，东盟一带人口多，也有一定中产阶层，走东南亚更适合；中低端过剩产能适合去非洲，落后就变成先进了。

我们需要结合不同品类和产品分析，现在出海很难找到一个难度不高的市场。

当然从国际政治的角度，如果一味地盯着欧美走，有可能耗费大量资金最后都打水漂了，而往中国影响力更强、外交关系更稳健的国家走，也是一个比较稳妥的选择。

具体情况具体分析，我们在给客户做营销方案的时候也会提前做功课，包括数据分析和市场调研，建议他们选择一个相对容易打开的市场，先在这里找点自信、赚点钱，再把这个事情做大、滚动投入。

当然品牌需要有取舍，不能既要还要，最重要是结合当地市场需求和使用场景，做用户体验方面的提升。如果不做改变，一味地把国内的滞销货卖向海外，还想卖给好价钱，是很stupid的想法。

我见过很多很多企业对当地市场不调研、不做功课，随便参个展，尝试几下卖不动就退出了，这是不负责任的。

你看OPPO、vivo这些品牌在东南亚卖得很好，其实他们早在2009-2010年就开始深耕，机场广告牌投放可能千万或者上亿。通过持续不断地广告投放和市场教育，现在无论从消费需求和消费能力上，东南亚都已经形成了规模化的市场。

浪潮新消费：您刚才提到的市场调研和客户需求的挖掘，目前有哪些做得好的案例或者方法论？

Simon：在我看来，本地有团队，长期在当地扎根是做法之一。比如东南亚受到中华文化圈的辐射，很多消费习惯和国内是相似的，尤其是大渠道商网络一直被华人控制。

而当地电商的渗透率远远没有线下渠道高，所以很多做电商的公司想要在那边卖货，需要熟悉当地做生意的规则，扎根当地，渠道深耕。我们有很多新能源客户为了给产品找到最适合的场景，会寻找当地合作伙伴。

总之，一定要有中长期规划进行深耕，只有干了三年才有资格说好不好、合不合适。

浪潮新消费：您刚才提到线上渗透率不高的问题，针对海外市场，线上和线下渠道在打法上有哪些不一样的地方？

Simon：差别很大。比如说在国内做3C数码产品，线上做得好就占领了三分之二的市场，而在海外70%-80%还是要靠线下。

国内的批发模式已经慢慢被淘汰，但是在东南亚相当于二三十年前的中国，商城、批发城还是在大力发展。国内的营销方式海外都可以用，比如线上打广告转线下，或者找到客户陌生拜访等。

浪潮新消费：围绕C端的具体品类选择上，还有哪些是国内没有挖掘到的蓝海领域？

Simon：东南亚是个统一的大市场，但是贫富差距又特别大，不要以为国内高端品牌没有市场，只是他们富人看不上我们的产品而已。

现在很多品类能出海早就出海了，但普遍运作手法还是找代理销售这种比较简单的思路，缺乏针对当地市场深耕的营销能力。

比如像化妆品，国内非常卷、产能严重过剩、营销方式多种多样，而东南亚市场的营销还比较浅层，像直播带货才刚刚兴起，我们把国内成熟的经验带过去就有可能降维打击。但大多数品牌只想单纯卖货，缺乏对当地市场的深耕。

比如在当地建厂、设团队，或者雇佣当地团队做本地化的营销和品牌活动，纯粹线上带货只是一种很浅层的营销。

浪潮新消费：您觉得目前出海能够赚到钱的企业，最核心的能力是什么？最重要的经验是什么？

Simon：在海外发展得好的企业，最重要是产品过关，同品类有竞争优势，其次愿意长期深耕，持续挖掘市场需求和迭代自身产品。

举个很典型例子，奇瑞汽车，国内都瞧不起这个品牌，事实上它从20多年前就开始出海了，现在每年出口百万辆，连续22年位居中国品牌乘用车出口第一，一半的利润是靠出海赚回来的，出口成为了奇瑞汽车的“现金奶牛”。

无论在电动车还是燃油车领域，奇瑞的技术都在不断突破，并且在海外卖的不是廉价货，而是几万美金，可以进入到比BBA稍低的层级，甚至可以和一汽丰田、广汽本田这些品牌进行强势竞争。

背后的原因在于，奇瑞汽车技术上有明显优势，在海外市场搭建起了完整的销售服务体系，在俄罗斯、南非等地都是排名前三的品牌。很多人看到奇瑞今天赚钱了，但是没看到这是20年前种下的种子，只是今天开花结果了而已。

浪潮新消费：那您觉得有的企业出海战略没达到预期，有哪些共性的原因？

Simon：失败谈不上，只能说很多企业还没准备好开始，只想拿很少的资金简单试一试，没有系统性的规划和决心，产品本身也没有下功夫，浅尝辄止，成功的可能性不大。

还有大部分企业出海真正意义上的失败是产品问题导致的，这种概率比较高。

总结来说就三点：

第一，愿不愿意开始，有没有胆量做，天天只瞄准不射击是没用的。

第二，已经开始试错，需要不断优化和纠偏，不要因为一点小小的挫折就妄下结论。

第三，注重产品品牌和服务，这是根本。很多企业把问题归结为营销、市场等因素，是彻底的归因错误。

浪潮新消费：对于出海企业来说，未来最大的破局点或者机遇是在哪里?

Simon：在我看来，过去很多企业出海往往都只想卖点货，没有深耕的想法。而现在出海的环境，无论是政治保障，还是基础设施等各个方面都比十几年二十年前好太多了，所以你要大胆地往前迈一步。

扎根市场、深度运营、跟当地打成一片，真正做成一家本土化企业的时候，才有可能迎来更长期的发展。

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