来源：中国企业家杂志
在战略和组织双重视角中寻求增长机遇。
文｜《中国企业家》记者 陶淘
编辑｜李薇
图片来源｜中企图库
4月26日，由《中国企业家》杂志社主办的2024（第十六届）中国商界木兰年会在浙江省桐乡市乌镇召开。当日下午，管理学者、上海创智组织管理数字技术研究院院长陈春花，围绕“增长战略”与创业家、管理者共同探讨了企业生存与增长的故事。
在陈春花看来，过去四年能够保持逆势增长的企业，善于通过战略与组织的双重视角，解决企业的增长战略。具体来说，这些企业能够践行有效经营战略——规范计划管理、锚定顾客价值、控制有竞争力的合理成本。
以下为陈春花分享的核心要点：
1.企业今天最大的挑战就是多因素叠加，有AI因素、宏观因素、消费心理改变因素和全球化新市场格局的变化。
2.逆势增长的企业会把战略、环境和产业条件很好地融合在一起。
3.数据、信息、知识跟技术等核心要素变得非常关键，尤其是AI。
4.数字技术改变了产业结构、顾客价值空间、组织边界。
5.企业的成功与否，取决于外部环境会转变为驱动力或者摩擦力。
6.不能一味降本，成本本质是价值牺牲，有效经营的关键是做有竞争力的合理成本。
7.战略不仅仅是一个资源模型，更是一个能力模型。增长战略的本质，是战略与组织的合二为一。
以下为陈春花的分享实录，有删减：
关注核心要素变化
我们今天最大的挑战就是多因素叠加、复杂性非常高，有AI的因素，有宏观的因素，有消费心理改变的因素，也会有全球化新市场格局变化的因素，今天很多人还面临着信息不足的挑战。
以前大家会说升维或者降维，今天好像我们得多个维度付出努力才有机会，这是我们所面对的基本的现实。
从整个现实的角度去看，我的视角就是找在这四年还在逆势增长，尤其是还在两位数增长的企业，它们是什么样的状态，我通过观察，发现有一些很有意思的现象。
第一个现象就是他们会把战略、环境和产业条件很好地融合在一起，同时，他们也能把组织和个人组合在一起。
第二个现象是他们本身对整个环境的理解，把它理解成为有价值、创造活动的过程。他们不是讨论这是一个风口或者红利，讨论的是价值活动是一个怎么发生的过程。
第三个就是他们很关注核心要素的变化。做企业的人可能都清楚地知道，一定要了解关键因素到底在发生哪些改变。如果这些改变我们理解不到位，就会离关键的要素有很大的偏差。
我们今天很清楚地知道，数据、信息、知识跟技术这些核心要素变得非常关键。我想这个实际上是根本性的变化。这就是现实的部分。
双重视角寻求市场机会
我是做组织研究的，我发现能够逆势增长的企业，它们有一个共同的特性，就是通过双重视角寻求市场机会，把战略跟组织的视角做了组合，然后在这个组合当中找到了解决方案，我把这个解决方案起了个名字，叫增长战略。
增长战略的概念针对的是竞争战略。在竞争战略当中会发现它实际上把企业战略放在产业条件里面讨论。所以就有“五力”模型，价值链分析方法。并在大趋势判断当中会讨论SWOT（优势、劣势、外部机会、威胁）模型，但今天我想放在战略跟组织的双重视角讨论这个话题。
就像数字技术，你一定要把自己放在数字技术下讨论整个宏观环境，如果把这个维度拿掉，你对宏观环境的认知就是不准确的。数字技术改变了产业结构，以后大家遇到难题，我们对每一个产业的认识，可能都要换一个角度来理解它。
比如，原来很长一段时间，在传统农业产业当中，你按照自然生命周期生长出的就是农业的概念。可如果我们加上数字技术这个维度，农业可能就不叫农业，而是叫生命科学，或者叫生物技术。
养殖目的是做什么？给你提供动物蛋白。但合成科学直接提供动物蛋白，整个结构实际上都被调整了。
另一个改变是顾客价值的空间。我们现在国内大部分企业一把手年纪其实比较大。50后、60后、70后是中流砥柱。我跟他们说我们不是数字技术的原住民，但那些人不愿意我这样说，他们说我们现在是学习力最强的一批企业家。但你学习力再强，经验和经历是完全不一样的概念。
后来，我想他们说的也对，我们都可以学习。不过，顾客和顾客价值在很大程度上其实真正要有真实的体验，我们有共同的经历，才可以更好地彼此理解。这个部分，数字原住民和我们的体验一定不一样。这又产生了改变。
最后一个改变，组织边界打破了。也就是说我们今天讨论数字技术的时候有各种角度，从企业经营角度来讲，我们可能要关注这四个很重要的调整。
宏观的部分最主要关注什么？就是关注趋势。产业结构和产业空间最关注你的生存空间。到顾客和顾客价值的部分最关注的是什么？是你能够真正获得你的经营价值的来源。在组织和组织结构的空间当中，你要获得你的效率和成本。
你会发现整个数字技术改变了经营中最重要的几个要素，这就是我们今天要特别注意的概念。
我希望大家在提数字技术的时候不要只想成今天非常时髦的一个词。从经营视角来讲，一定要知道它对经营要素的改变，我们要懂得判断趋势、判断机会、界定空间、做出选择，最后去实施它。
影响企业生存和发展的四力
数字技术改变了产业边界，如果我们还是在产业里面按“五力”分析理解顾客、对手、同行，概念可能不够。所以我用了一个概念，称为“四力”。这“四力”当中，我把外部环境分成驱动力和摩擦力，把内部组织环境分成重力跟自驱力，整个企业生存和发展实际上是这“四力”的组合。
我们从外部来看环境是一个驱动力量还是摩擦力。我们都很清楚地知道我们在外部环境当中，所有对你今天的影响因素都是多维的。如果这些因素不能够给你提供帮助，而仅仅是挑战、冲击、压力，那这就是摩擦力，摩擦力特别大，你就很难找到机会。
举个例子，我在农业、家电行业呆得多。我在顺德呆的时间很长，80年代中后期起到90年代初期，顺德有近百个家电品牌企业，但走到2020年前后，在顺德拥有规模的家电品牌，也就三十几家。
经过30年发展，品牌怎么反而变少了？这就是外部的摩擦力，技术迭代、产业供应链调整、国际环境的发展变化带来的冲击。对企业来讲，能够利用摩擦力还是成为阻力，是很大的不同。对于某些家电品牌来说，这成为了他们的阻力，所以他们不得不退出市场，这就是环境摩擦力的影响。
我们特别关心的就是外部驱动力量本身怎么产生推力，这是从外部讨论。所以我没有用产业概念讨论，不是供应商关系、上下游关系、替代者关系、竞争对手关系，也不是我们跟外部市场讨价还价，我们是看摩擦还是驱动的。
另外两个维度，组织的重力和组织的自驱力。首先我告诉大家组织要有重力，这叫压仓石，如果没有组织重力，很容易在市场变化当中稳不住。
有时候我们看到一个企业亏损，就问紧张吗，他们说不紧张，那是因为压舱石足够。有的企业亏损就紧张，有可能滑下去就起不来了，没有压舱石可能是重力过重。
比如内部文化和机制跟不上整个外部的要求，比如人变得非常懈怠，所以组织管理当中最怕组织懈怠、最怕内耗。一旦重力过重，即使外部意识到很多的可能性，都没有机会。
另外一个是自驱力。在很大程度上，一定要自己驱动自己的增长。这四年来优秀企业很大特点实际上是自驱力很强，他们想尽一切方式推动自己增长，自驱力超越了摩擦力，才能发展到最好的持续成长性。
有人问我为什么特别强调增长，因为从战略角度、企业角度，恐怕增长都是没有办法回避的话题。我们没有办法说因为外部环境不好，就不提增长。现在都说存量也好，跨越周期也好，都不如就问自己怎么增长，这是非常明确的话题。
我想告诉大家，调研完这些企业，有三种战略概念来促进增长。
第一种，我叫有效经营战略。这种战略的最主要的特点是什么？就是它所有内部要素都围绕着有效性展开。有效性展开就是回归到经营的基本元素。
我有一本书《经营的本质》，开篇告诉大家经营有四个基本元素：顾客价值、成本、规模、盈利。这是四个最基本的元素，可以帮助我们解决生存问题，先不管外部环境如何，先强调的就是要如何自己找到增长。
为什么我特别强调组织这个概念？因为有了经营的基本元素后怎么实现它，很重要的就是组织管理中的计划管理。
有时候我非常担心现在大家能学的东西太多了，什么时髦学什么。你本来应该在有效经营的阶段，偏偏把组织打成了柔性的，从KPI打成OKR，但实际上在有效经营战略中，管理组织手段就是计划管理。只有非常刚性的组织计划管理才可以确保你经营的有效性，所以组织和战略是双重视角的。
讲这四个最主要经营元素时，我加了一个定语，在讲整个顾客价值的时候，需要聚焦。也就是你要非常明确地知道顾客为什么要购买，最重要的价值怎么不断被呈现。
今天大家有非常多的工具和方法，我在做这个调研时常常在企业内部作讨论，结果发现即使在企业内部，对于目标顾客，还有顾客价值，答案都不一致。这样我就不认为经营是有效的。
另外，要做有竞争力的合理成本。因为寻求最低成本概念本身就是有问题的。我自己给成本下了定义，成本叫做什么？本质上是价值牺牲，如果不断降低成本，就牺牲了价值。保证价值的时候必须支付成本，所以成本要合理，这才是有效经营的关键。
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