专访新兴际华董事长贾世瑞：企业天生职责是盈利，否则会成为社会负担

　　文 | 新浪财经刘丽丽

　　本期嘉宾：

　　新兴际华集团有限公司党委书记、董事长贾世瑞

　　主要营业收入和净利润双双“腰斩”，投资风险管控问题集中爆发，业务板块无关多元化导致的问题时有发生，下属10余家子企业濒临倒闭……

　　作为全球最大的球墨铸铁管、职业装、职业鞋靴、后勤军需品的研发生产中央企业，2000年组建的新兴际华集团有限公司，有过辉煌的历史，也曾面临重重难关。

　　尤其是2017年后，新兴际华集团的经营管理问题似乎一下子开始集中暴露出来。而这些问题都有着复杂的历史和现实原因。

　　如何让企业走出困境？2021年5月，贾世瑞临危受命，被任命为新兴际华集团党委书记、董事长，要带领企业杀出一条生路。

　　如今，新兴际华集团改革三年行动主体任务已经完成，企业生产经营情况有了明显改善。

　　“过去的一年，我们的净利润增长8倍，跑赢了市场大盘，践行了保军、应急、为民的企业使命。”回顾一年多来的历程，贾世瑞说，“新兴际华人用自己的行动证明了唯有改革，才有出路，唯有发展，才有未来。”

　　一场“全体起立”式的改革

　　新兴际华集团有限公司由解放军总后勤部原生产部（正军）及所辖军需企事业单位整编重组脱钩而来。管理的70多户生产企业历史最早可追溯于北洋政府时代，其中，3516厂的前身精益皮革厂创立于1911年，已有百年历史。核心企业新兴铸管（集团）有限责任公司（新兴铸管股份有限公司）的前身为中国人民解放军铁道兵2672工程指挥部（正师），成立于1971年。

　　这也是一家有着光荣历史的企业。革命战争年代，他们带着工具材料上船打游击生产，抗美援朝时每天工作12小时为志愿军做棉衣裤，战场上危急时刻也曾给职工发枪参加战斗。国庆70周年阅兵期间，他们是入驻阅兵村的唯一一家生产单位专业服务队。抗击疫情期间，他们用一周时间生产了全国50%的防护服，助力打赢“武汉保卫战”。

　　“新兴际华作为百年企业，在长期发展过程中，铸就了许多辉煌，形成了多元化的产业格局，也积累了这样那样的问题。”新兴际华集团有限公司党委书记、董事长贾世瑞有清醒的认识。

　　他对这场改革的描述是，“以壮士断腕的勇气，以战战兢兢、如履薄冰的负责任态度，启动了自集团成立以来，涉及范围最广，改革力度最大的专业化改革，形成了一企一业，一业一企，一业一强的经营格局。”

　　改革前，新兴际华存在的最大问题是所营业务产业跨度大，产业之间呈现出无关多元化形态，其最直接的表现就是，各业务板块都贪大求全、各自为政、内耗严重。

　　为落实形成冶金铸造、轻工服装、机械装备、应急、医药五大主业，资产经营管理、现代供应链物流、现代商业服务三个专业化领域，以及一个产业投资平台的“531”产业布局，新兴际华党委出台了结构性调整工作方案，实现“主业归核、资源归集、产业归类”，对107户企业的产权进行划转、托管、剥离、资产处置等多种方式的调整，先后盘活资产40亿元。

　　新兴际华集团加速主业归核，把部分二级企业所属优质企业分别划转至专业化板块，实现集约化管理和专业化运营，集中精力谋发展；成立资本投资公司，强化在新兴产业培育、新产品孵化、技术迭代等方面的平台作用；首次实现了生产、销售、研发“三统一”及二级公司专业化。

　　此外，新兴际华还同中国国新合资成立双新公司，该公司和新兴重工一并作为集团资产处置平台，将低效、无效资产划转注入，集中处置、加快盘活。

　　改革不仅有鲜花和掌声，也有痛苦和泪水。有人说，新兴际华集团的改革，是一场“全体起立”式的改革。

　　对此，贾世瑞说：“过去一年新兴际华二级企业的主要领导人全部下了，领导干部也作出了巨大牺牲，也得感谢他们，因为在这个过程中他们支持了集团的改革发展，为了集团发展需要牺牲了个人利益。”

　　谈起改革的取舍得失，贾世瑞说了这样一番话。“我们经历了企业的高速发展阶段，经历了辉煌的高光时刻，也同时产生了许许多多的问题和矛盾。在这个过程中，新兴际华付出了巨大的代价，由如何认识这个企业是一个企业，到重新认识企业，认识企业的属性，认识企业的本质。”

　　他说：“虽然大家认为这是很基本的，但随着企业的壮大发展，往往会忘掉初心、忘掉属性，所以，企业首先要明确我是一个企业，是一个经营主体，天生职责是盈利，才能在这个属性下做好企业，才能行使和履行职责，否则就会成为社会的负担。”

　　经历了这场大调整，以新兴铸管为核心的冶金铸造板块保持了业内优势竞争地位；际华股份则围绕轻工服装领域传统优势，以建设成为中国职业装产业链链长和应急物资产业链链长为目标，深度打造保军、应急主力军特色。

　　新兴际华医药控股有限公司帮助海南药业通过规范上市公司运作大幅减亏，做强做优医药制造和医疗器械两大领域，聚焦抗感染药和人工耳蜗等核心产品。

　　新兴重工集团有限公司则专注于资产处置专业化平台建设，打造了“一通道、两平台”，建立了常态化退出机制，资产处置工作全面推进，已基本完成了处僵治困、“两非”处置工作。

　　从“小总部”到“强总部”

　　在这场重新组队的改革中，除了专业板块的调整取舍，还有内部组织管理结构的重塑。

　　目前，新兴际华集团有11家二级企业，有新兴铸管、际华集团、海南海药三家上市公司，所属百余户成员企业遍布于全国和海外多个国家，其中30余户为国家大一、二型企业。这样一个庞大的企业集团，一直保持着相对很小的总部规模。

　　改革后，二级企业各就各位各司其职，集团总部如何分工定位、有所作为？

　　新兴际华集团有限公司党委书记、董事长贾世瑞对此也进行了深度思考。

　　“新兴际华一直是小总部，但是不是最小的总部就是最好的？未必。”他认为，这次新兴际华的改革主要是要解决三级分工问题，而集团就是战略管控的价值创造型的总部。

　　贾世瑞表示，“新兴际华是多元化的企业，一定有共性的管理属性、资本的需求和基础科技需要集团支持。所以集团要做好应该做的，集团的信用价值、资本融资功能要充分发挥，在科技创新、基础建设方面，集团公司要承担主力军的推动作用。”

　　对于企业的三级管控分工问题，他的思路是明晰的。

　　“我们提出来‘三统一’，就是统一生产、统一研发、统一经营，在任何一个企业这可能是很正常的事情，但新兴际华长期以来被服厂都是非常大的，师级企业，是几千人上万人的企业，他要并到这个企业里，新兴际华是先有儿子，后有老子的，如何实现经营一体化？”贾世瑞认为，二级公司必须由过去的管理型转型成经营型，三级企业必须成为成本控制型企业、生产制造型企业，“这是集团下的决心，也付出了巨大的代价。”

　　贾世瑞表示，要明确“集团管总”“板块主营”“企业主战”的管控模式，将总部打造成为价值创造型强总部。“集团总部聚焦‘管资本’，从小总部向强总部、价值创造型总部转变，集团公司整体优势得到充分发挥。特别是，在市场开拓方面，强化牵头抓总，发挥整体合力，建立重要资源、重大客户对接的常态化协调维护机制，市场开拓取得新成效，丢失的市场实现根本性恢复。”

　　经过一系列优化调整，新兴际华总部、二级和三级长期以来定位不清、分工模糊，各业务板块各自为战、缺少协同，甚至相互间恶性竞争的问题得到根本性扭转。

　　用贾世瑞的话来说，就是“集而不团”问题得到根本性扭转。

　　“一年前，我们面对的形势是，发展严重停滞甚至思想回潮、业绩倒退，干部职工徘徊、彷徨和怀疑，甚至搞不清‘我是谁’，不知道往哪儿走，也不知道竞争对手和主要责任是什么。”总结过去的一年，贾世瑞表示，新兴际华集团实现了“1 年走出困局”的目标，开启了向“3 年夯实基础、5 年再创辉煌”战略目标进军新征程。“改革逐步从‘大写意’到了‘工笔画’的阶段，容易的、皆大欢喜的改革已经完成了，好吃的肉都吃掉了，剩下的都是难啃的硬骨头，改革进入了攻坚期和深水区，到了涉险滩、闯急流的关键时期。”

　　对于2023年，贾世瑞定下的目标是质量效益提升年。

　　他说，“新兴际华在经历了大刀阔斧的改革之后，必须要迎来高质量发展阶段，把产品质量做得更好，经营管理更加有效，要实现产品质量和经营质量的双提升，带动企业效益提升、效能提升。”