题记：本文由总裁读书会选编自宋志平《企业心语》，2020年7月由中国财富出版社出版。《企业心语》是作者企业思想的百草园，本书共分四个部分：访问记、读书记、沉思录、演说选，这些短文大多是围绕作者在做企业的过程中不断思考和推敲的一些现实问题，与作者之前写的谈改革、管理、创新的书，在风格和内容上既有不同，又有呼应，很能代表作者思想的另一个侧面。欢迎阅读！
我在企业工作整整40年，做了30多年大型企业的经营管理工作，其中做中央企业领导18年。有一次，我在给一所商学院的EMBA项目做培训时，有学员向我提了个问题：“这么多年，让您担心的是什么事?”其实类似的问题哈佛商学院的鲍沃教授也曾问过我，这也是我经常思考的问题。
担心自己想错了
“担心自己想错了”，这是2009年我回答鲍沃教授提问时给出的答案。他当时问我：“让您晚上睡不好觉的问题是什么?”我不假思索地说：“怕自己想错了。”
当时我正在国内整合水泥，处在一个比较艰难的阶段。那时自己压力很大，社会上对我整合水泥的质疑声也很大，再加上世界金融危机让中国建材的股价一落千丈。那时我确实睡不好，常想自己是不是想错了，或者说水泥整合要做，但适不适合中国建材这家实力相对弱小的企业来做。
这个问题实际是战略问题，理论上似乎好讲，甚至可以有多个选择；但现实中，如果做了选择，就很难有退路。整合水泥这件事虽然后来被证明做对了，但整个过程中各种担心一直伴随着我。
因此，做正确的选择是企业家的首要任务，战略选择这个问题“纸上谈兵”容易，战场上真刀真枪地去干就没那么简单了。尽管企业里有战略规划部门，也有董事会，但最后的决定在领导者的方寸之间，出了问题也很难推卸给别人。
好在这么多年，无论北新建材、中国建材还是国药集团，我主持做出的决策还没出现过大的失误，每个决策都经过我的深思熟虑。我常讲，决策的事并不像文学作品中那样坚决和果断，有时候最后一分钟还在犹豫，也有的决策是想了很长时间在最后关头取消了。
我们老讲，做企业要如履薄冰、如临深渊、战战兢兢地经营，这是企业家做决策时应有的心态。所以这些年来，我在企业里是越做越“胆小”，在充满不确定性的今天，我们做的决定也充满了不确定。这有点儿像在大海里航行，即使方向正确，但还要时时注意暗礁，还要随时和恶劣的风暴拼搏。
我也常说要“做好主业”，这里面有两层意思，一是熟悉主业，容易判断；二是业务不要过于分散。我主张要专业化做业务，只有具备相当实力的企业才适合做多元化业务。
“选业务”是企业的一件难事，有的企业能成功，往往在于选对了一项业务，而不少企业的失败往往是由于始终没有选对业务。在选业务上，我常给年轻人讲“四问”和“四不做”，这反映了我对业务选择的慎重。
“四问”是要问自身是否有优势、市场是否有空间、商业模式是否能复制、与资本市场是否能对接；而“四不做”是指产能过剩的项目不做、不赚钱的项目不做、不熟悉的项目不做、有法律风险的项目不做。
做企业，有些错误可以犯，犯了可能还有改正的机会；而有些错误不能犯，是那种一生一世的错误，犯了不会再有改正的机会，而战略选择错误就是这种错误。做正确的事、做正确的选择是十分不容易的事情，常让人陷人迷思，但又必须要做出选择，这就是做企业，尤其是企业家的难事。
以前有位美国管理专家去承德避暑山庄，他了解了乾隆所题“四知书屋”中“知微、知彰、知柔、知刚”的含义之后说,“你们不用跟美国人学管理了，你们老祖宗的这八个字里都有了”。其实，成都的武侯祠里那副知名对联中的“不审势即宽严皆误”，也是讲了战略的事情，而这又是最困难的一点。
担心干部们心里没“数”
企业的经营状况是靠业绩反映的，而业绩是以数字来表达的，企业又是由多层级和多家数组成，所以这些数据就至关重要。
企业的干部，无论是国有企业还是民营企业的管理人员，过去不少人对数字不敏感，喜欢定性说问题，不大会定量讲，有的人对生产经营数字常发生数量级的错误，这常让我担心。
其实不光我们，有一次我去日本，席间一位日本企业家说道：“宋总，您知道我们日本中小企业为什么倒闭这么多吗？是因为企业管理者不识数，不知账上还有多少钱，只顾花销，支票一空头就倒闭了。”
我较早认识到这个问题，以前在北新建材当厂长时就极其重视企业里的经营数字和财务数字。那时，工厂产供销报表的数字如果有错误，我往往一眼就能看出来，干部们常讲，宋总的数字概念真厉害。
由于我们的文化传统，不少干部是不习惯用数字进行思考和管理的，常常讲一大堆的道理，但一问数字就傻眼，张口结舌回答不上来。尤其企业上市后，都要做季报，上市公司就更加重视企业的数字化管理，因此一些精于数字的财务人员被放到了重要的管理岗位，但有的财务人员又不见得懂行业、市场和技术，因为企业的利润归根结底是挣出来的，不是算出来的，这也让我十分担心。
到中国建材后，集团所属企业多了，我觉得对整个企业进行数字化的管理就尤为重要。集团每个月的月度会，都是先让各单位负责人报经营数字，这样的报数型月度会坚持十几年了。一方面是让大家了解各单位真正的经营情况，另一方面是逼着干部将经营数字入脑入心。
企业的干部们只有做到心里有数，才能进行数字化管理，而只有数字化反复对标，企业的各项指标才能循序渐进，这也是个规律。这几年，以数字化为手段推进组织精健化、管理精细化、经营精益化的“三精管理”，使得中国建材在集约化管理和高质量发展方面有了实质性的提高。
我主张企业的干部们要做好自己的经营，不喜欢大家整天去听那些悲观经济学家做“黑天鹅”“灰犀牛”之类的演讲，我喜欢干部们能讲清自己企业的经营数字 KPI（关键绩效指标）、能讲清楚行业上下游情况和市场情况，讲事情时应能回答“是”还是“不是”以及“是多少”，不能总讲“大概”“也许”“可能”之类的。
做企业本本分分做好自己的事就行，能做到好年景多赚点儿，差年景少亏点儿就可以了。企业里有些干部特别热衷对社会宏观发表议论，而对企业的事情却不甚了解。企业是微观经济，需要聚焦和细致，做企业就是要对具体的工作聚焦了再聚焦，要做那种能把企业的事说清楚的“痴迷者”，不做不着边际、大而化之、喜欢议论的干部。
担心做盲目创新
熊比特曾说，企业家的特征是创新和冒险；后来德鲁克说，企业家的特质是识别机遇，冒险不应是企业家的选项，他认为企业家是创新并创造了财富的人。
提到创新，谁都知道企业不创新会死，但盲目创新会等死，在创新过程中死掉的企业确实也不少。企业是营利组织，不是兴趣小组，创新必须要赚钱。
因而我希望企业进行有效的创新，把握好创新的机遇，正确采用适合自己的创新模式；创新不要动不动就追求高科技，其实中科技、低科技、零科技也都可以创新，像今天的许多互联网商业平台，大多是零科技的商业模式创新。我不是反对高科技，因为毕竟能做高科技的只是极少数，而且高科技也有高投入和高风险的一面。
这些年，我看到不少本来做得不错的企业在盲目创新中倒下了，有的对新业务领域并不熟悉就盲目进入，有的“一窝蜂”式地进入同一新业务，不光新业务没做成，往往把老业务也拖垮了。所以，我对盲目创新很担心。
当然，要求企业的每个创新都成功也不大现实，除非不创新或在自己行业里进行专业创新的企业，风险会大大降低。市场上的风投公司常讲他们的成功率有10%就可以，但企业不同于风投，企业创新的成功率应超过70%，这恰恰是企业创新的难度和特点。
企业的创新成功与否，往往不以科技高低论，而应以最后是否赚钱论。以前摩托罗拉曾搞过铱星电话，技术不能算不高，但后来亏了本，严重影响了公司后续的经营。对于企业而言，赚了钱的技术才是好技术，赚了钱的创新才是好创新。
创新不能搞运动，创新和技术进步靠整个工业水平的提高，离不开企业间的配套支持。40年前，我们造汽车希望国产化，当时连烤漆都做不好；而现在特斯拉在上海造电动汽车，我们当年就可以完成全部部件的国产化。就拿我们常讲的芯片来讲，其实芯片要各种半导体工业的配套，这就需要一个相当长的过程。创新是个慢工，需要扎扎实实、埋头苦干，不能拔苗助长。
担心得大企业病
企业的逻辑是成长的逻辑，但企业随着成长又会遇到一个新的问题，那就是大企业病，这是我十分担心的问题。西方人把这叫作“帕金森定律”，就是组织会自动形成无效率的宝塔式结构。
确实是这样，企业开始时往往规模不大，业务也相对单一，这时企业的活力比较强。但随着企业的发展，规模越来越大，层级和机构越来越多，人员也越来越多，这时就会滋生大企业病。我把大企业病归纳为＂机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、管理混乱、投资失误＂六种特征，得了大企业病，或六种特征都有，或有其中几种特征。
我以前插队时做过农业技术员，学过给果树剪技，基本逻辑是果树不修剪就会疯长，而疯长的枝叶就会耗费大量的水分和养料，因而通过剪枝控制果树疯长，让果树把更多的养分用于结果上。
其实企业也是一样的，中国建材“三精管理”中的第一精就是组织精健化，就是我们讲的“三减”，即减层级、减机构、减冗员，企业是一边发展，一边“剪枝”，也就是说，组织精健化应该贯穿于企业发展的始终。
在企业建设中，我主张“先进简约”，就是把资金用于企业技术装备水平的提高上，在这方面一定要先进；我反对做一些非经营性投资，我不主张厂长的办公室搞大班台、布置金鱼缸等。中国建材再大的工厂也只会有个两三层的小办公楼，几百家工厂一概如此。2002-2012 年的10 年间，中国建材就在北京紫竹院南路的一个小办楼里办公，在香港上市的股份公司也只是租了别人的一层办公楼办公。
中国建材正是在这栋小楼里，从一家年销售收入仅有20亿元、规模很小的公司发展成为世界500强企业。
2013年，中国建材搬入新兴桥附近的一栋新办公楼，办公条件大大改善。我望着那栋25 层高的办公楼，不由想起了帕金森定律里讲的“金字塔”，所以我跟干部们讲要克服大企业病，也把中国建材未来的发展目标调整为高质量的稳健发展。
其实，也有不少民营企业在发展中陷入大企业病的泥沼。当年美国世界通信公司和安然公司都曾是辉煌一时的企业，却顷刻间倒下了，做企业没有强者恒强的道理。
英国物理学家杰弗里·韦斯特在他写的《规模——复杂世界的简单法则》一书中讲了一个重要逻辑：企业随着规模的扩张，效能会下降，当扩张到一定规模，企业内部就会支离破碎，一遇到风吹草动就会轰然倒下。韦斯特给大企业病找到了理论解释。
担心市场恶性竞争
市场经济是竞争经济，但竞争有好竞争也有坏竞争，良性竞争是好竞争，而恶性竞争是坏竞争。这些年我在做企业的过程中，对市场中时不时发生恶性竞争常感到头痛。
市场经济是过剩经济，也就是无论哪种产品都会做到过剩，产品的价格会随着过剩而降低，用价格信号调节产业的投向。这是理想的市场自由竞争的原理。但在现实中很难做到理性竞争，在投资上也有不少盲目的行为。
恶性竞争者往往做三件事：一是过剩的领域还要投资，总相信自己能打垮别人；二是为了抢占市场不惜赔本竞争；三是走“劣质低价”的路线，假冒伪劣以低价进行竞争。本来是一个稳定的市场，一下子就被个别恶性竞争者搞得一塌糊涂。
不能把自由竞争理论当成教条，现在一些人认为只要竞争就是对的，也有些企业做销售的干部比狠斗勇、搞恶性竞争。其实，即使在西方发达市场经济国家，不光有《反垄断法》，还有《反不正当竞争法》，反对低价的倾销式竞争。
我在做企业的过程中比较重视“市场竞合”和“优质优价”的经营思路，市场中的同行之间不光要进行竞争，还要有合作，不刻意去挖别人的墙脚，不去做红海竞争而是要蓝海竞合。
其实在中国水泥行业里，中国建材不光是最大的水泥供应商，还是最大的技术装备服务商，中国建材也是把最好最新的技术和装备提供给同行，这符合中国建材的竞合策略。
在优质优价方面，我认为质量有成本，所以好的产品价格高些客户是能接受的。当年我从北新建材离开时，给北新建材的年轻人留下了“质量上上、价格中上”的八字经营方针，北新建材到现在一直坚持，由于它的产品质量一贯地好、服务一贯地好，这些年全国著名的项目均采用了它的龙牌石膏板。
中国建材“两材”重组后，我给中材国际这家做全球水泥技术装备的企业制定了“五优”经营方针，即“优质、优技、优服、优价、优利”，不再靠拼价格进行竞争，即使和跨国公司之间，我们也主张大家合作、联合开发第三方市场，不吃独食，这种包容性经营取得了良好的效果。
在企业的经营方法上，以前讲得比较多的是“量本利”，即加大销量可以降低产品的单位固定费用，从而降低产品单位成本；但在过剩市场的情况下，企业无法加大销量，多生产意味着加大库存，不但不能降低成本，还会增加资金占用。
因此，中国建材推行“价本利”的经营方法，就是稳价降本的经营，这些年取得了良好的经济效益。我做过10 年销售工作，我觉得销售工作不能一味地靠降价和赊账，而是要靠质量和服务，尤其是为客户多做些特殊的增值服务。
我也特别反对自己的销售人员去压价销售，因为作为行业领先企业如果带头打价格战，整个行业的未来将不堪设想。企业经营要达己达人，一花独放不是春，百花齐放春满园，协同、共生、共赢、共享，企业的目的是让社会更美好。
