宋志平:管理工法,管理制胜的法宝

宋志平:管理工法,管理制胜的法宝
2022年12月26日 09:27 中国企业家杂志

导语:本文由总裁读书会选编自宋志平《经营方略》(升级版)。宋志平,曾任中国建材集团和国药集团董事长,并带领两家企业双双跻身世界500强行列。“八大工法”便是作者在中国建材集团任职期间,开创并成功实践的管理方法。

“八大工法”分为内部管理和外部市场建设两个层面,本文重点介绍内部管理层面的“五大工法”(五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化),外部市场建设层面的“三大工法”(价本利、核心利润区和市场竞合)详见文末链接。欢迎阅读!

▲中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席 宋志平

管理制胜的法宝

我是做工厂管理者出身的,从北新集团到中国建材集团,一直都把“管理工法”看得非常重要。我认为,企业要想出质量、出效益、出效率,必须在管理上有所作为,其中最重要的就是要有先进的工法。

“工法”一词源于日本,指的是把管理方法格式化推广的一种方法。管理靠人,要想把管理真正做好,就得让广大员工对管理产生浓厚的兴趣,把优秀的管理经验提炼成简单易行的工法,让大家对这些活动和工法耳熟能详,从管理方法的复制中取得成效,在管理活动中找到乐趣和成就感,这样的管理才能持之以恒。

中国建材集团是一个以实业为主体的集团,管理着上千家工厂,要想出效益,就必须认真开展管理学习和管理实践活动。

借鉴日本企业管理工法的概念,我们在开展联合重组的过程中,一边重组一边整合,整理出不少结合企业内部管理与市场营销的行之有效的管理经验,经过认真地归纳和总结,形成了五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合在内的“八大工法”。

这套组合拳相当于中国建材集团管理方法的“武功秘籍”,具有较强的实用性、可操作性与可复制性。“八大工法”蔚然成风,形成一些典型案例和鲜活的管理故事,极大地提升了中国建材集团的整体管理水平。

仔细分析可以发现,和传统的企业管理方式不同,“八大工法”是一套既重视内部管理,也注重外部市场建设的管理体系,实现了内控成本与外抓市场的结合。

其中,五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化属于内部管理层面;价本利、核心利润区和市场竞合属于外部市场建设层面,侧重的是对行业价值的重构和竞争生态的重塑。

“八大工法”集中反映了中国建材集团的大管理观。在长期应对过剩经济和恶性竞争的具体实践中,我们深刻认识到,企业要发展,归根结底要盈利,如果企业没有市场话语权,就只能靠天吃饭,如同汪洋大海中的一叶小舟,把握不了自己的命运。

因此,企业应树立大管理的理念,把企业内部——工厂和企业外部——市场结合起来,共同视为管理提升的对象,既要做工厂也要做市场,既要眼睛向内也要眼睛向外,这样才能解决好企业做强做优、效益提升的问题。

俗话说,“没有不挣钱的行业,只有不挣钱的企业”。“八大工法”是一套独具特色、以简驭繁和朴素实用的管理方法,既有助于赢得区域市场优势,也有助于降低生产成本,提高企业经济效益。这些先进工法已成为中国建材集团赖以生存和制胜的法宝。

“五集中”必不可少

中国建材集团是靠联合重组发展起来的企业。联合重组不是一件容易的事,其后的管理整合工作更是非常艰巨,我们深知这一点。2006年7月,中国建材集团正式收购徐州海螺,当年10月召开了重要的“徐州会议”,会议的核心就是管理整合。

在那次会议上,我们提出了“三五”管理整合理念。

第一个“五”是五化运行模式(5N)、即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。

第二个“五”是五集中管理模式(5C),即市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中。

第三个“五”是五类关键经营指标(5I),即净利润、售价、成本费用、现金流与资产负债率,要求每个人至少管好与自己相关的5个KPI。

“三五”管理整合模式的核心是一体化和数字化,就是各企业要认同集团的战略和文化,充分发挥资源集聚效应,实现效益最大化。后来,这一模式逐渐演变为五集中和KPI两项管理工法。

“八大工法”首先强调的是五集中,这是管理整合的基础。五集中属于集约化管理的具体操作方式,目的是降低成本、提高效率,实现效益。

中国建材集团的重组企业过去各自为战,采购、销售、融资成本都很高,技术资源不全面,管理基础参差不齐,还存在着市场交叉、内部竞争的隐患。“五集中”对症下药,将重组进入的企业聚合为一个整体,解决组织的负外部性,实现规模效益、协同效应。

市场营销集中是指改变成员企业各自做市场、跑客户的状况,制定统一的营销策略,优化营销资源、组织和渠道,统一开展具体工作。

采购集中是指不再完全由工厂采购原燃材料、备品备件,而是采取地采与直供相结合的方式,统一控制库存量和最高限价。

财务集中是指实现资金集中管理,做到统一调度、管理、使用和监控,通过整合资源盘活资金存量,通过集中融资降低财务成本。

投资决策集中是指将投资决策权上移集中到中国建材本部,确保全局战略的贯彻执行。

技术服务集中是指解决各成员企业自身技术资源不全面、技术投入不集中的问题,加强集团资源共享,互通有无,并通过工厂间的对标优化提高运行质量,降本增效。

五集中的内涵就是要求平台性区域公司在规模适度的条件下,通过集中统一配置人、财、物、机,以及技术、管理等各种资源和要素,达到提高资源使用效率,提升企业经济效益,实现组织高效运转的管理方式。

通过实施五集中,中国建材集团所属企业经济效益和协同效应明显提升。

KPI管理:从原理出发,用数字说话

中国建材集团的管理非常有特点,即“从原理出发,用数字说话”,把事情想清楚,发现并遵循规律,之后把规律变成可以量化的逻辑,再把逻辑变成可以讲述的故事。那么,谁来衡量我们故事的精彩程度呢?一个重要的指标就是绩效数字。

在中国建材集团重组的民营企业家中,有很多富甲一方的人物。他们进入中国建材集团之后,不仅没有丝毫懈怠,甚至比以前更加积极、敬业,经常是“五加二”“白加黑”,开会时坐得整整齐齐,认真记笔记。

为什么这些民营企业家会比自己当老板时还投入?在我看来,这是因为人生来就是有进取心的,公司为他们提供了一个更大的事业平台,他们自身的价值变大了。

同时,KPI等量化指标的考核激励,让他们之间产生了一种良性竞争关系。集团内从总部到业务板块到区域公司,开的大多是对标会,年初制定KPI,月月对标、按季滚动、逐步优化。

每次开会,各单位负责人都得先报KPI,数字硬碰硬,做得好不好大家一目了然。有了这个办法,各个层级的管理者都对自己公司的指标了然于胸,大家你追我赶,唯恐落后。所以,有民企负责人感慨道,在中国建材集团工作,“脸”比“钱”更重要。

这么多年来,我之所以一直特别强调管理的精细化、数字化,其实是有感于前些年我们不少做行政出身的企业干部,习惯于宏观、笼统、定性地说管理。

对于这一点,有的人不是很理解,认为跟数字打交道是财务人员的工作,企业领导不一定要对企业的经营数字了如指掌。但是,一个企业的经营业绩、成本等都是由数字组成的,如果对数字没有感觉,如何经营企业呢?靠“大概”“也许”是做不好企业的。

所以,我一直要求管理人员必须看得懂财务报表,对KPI要倒背如流,经营数字必须紧盯。

这些年,我们推行精细化管理的最大益处是,干部员工都懂得用数字说话,而不再用模棱两可的话来汇报工作。过去管理得好不好是领导凭印象说了算,现在数字化考核让管理有了标准,也使企业的干部有了外部压力和内在动力。

零库存:囤积库存要不得

零库存理念源于日本丰田的准时化生产(JIT)方式。早在20世纪六七十年代,丰田就全面实行了零库存管理,开展按需生产、适时生产,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。

在管理整合中,中国建材集团按照零库存理念,通过将原燃材料、备品备件、产成品库存降至最低限,并加快周转速度,来减少资金占用、避免资源浪费、降低生产成本。

具体做法有两个:一是发布库存指引,各基层企业严格执行,原燃材料、备品备件按需采购,产成品随行就市、以销定产。二是加大监督检查力度,将库存作为一项重要考核指标,专职人员对库存量实行监管监控。

此外,我们的零库存不仅聚焦准时化生产,也聚焦资金层面应收账款的合理控制,力争实现零应收账款。

零库存管理理念的导入带来经营方式的极大改变。以煤炭采购为例,过去,部分水泥企业趁价格低位盲目采购大量原燃材料来节约成本,造成大量库存,占用庞大资金,由于原燃料市场价格涨跌难料,给企业带来较大的经营风险。

因此,我们确定了煤炭实时采购的做法,要求各企业根据生产经营所需确定最小库存量,即买即用,使采购成本和库存管理成本降低,资金占用量减少,资金周转速度加快。

零库存非常重要,尤其是在经济下行的情况下,企业容易在库存和应收账款方面出问题,最终影响现金流。所以,企业宁可少赚一些钱,也不能库存过大。

点石成金的辅导员制

在联合重组的发展模式下,中国建材集团最大的管理难点在于成员企业众多且成长背景、管理基础、企业文化各不相同,要实现规范、高效、统一的管理殊为不易。

为此,中国建材集团推行了一种便捷实用的管理工法——辅导员制。所谓辅导员制,就是充分发挥集团的人才优势、技术优势和规模优势,向新进入企业派驻辅导员,将先进的技术工艺、管理理念和企业文化通过直接有效的渠道复制到重组企业中,使重组企业在最短的时间内补齐短板,及早发挥潜力,产出效益。

辅导员制的实施有一整套机制。

首先是选拔和任用。辅导员都是技能高超的“管理高手、市场能手、成本杀手”,大多选拔自标杆企业。

其次是培训。通过培训,辅导员们会系统了解自身的工作任务和权责界限,提高解决实际问题的能力。

再次是组成辅导小组,派驻企业。辅导员小组一般由5位专家组成,分别负责工艺、控制室(主控室)、采购、市场、现场装备管理等事务。针对不同重组企业,辅导员小组构成也会相应调整。

值得注意的是,这些辅导员被派驻企业之后,不是要取代原有企业人员开展日常生产经营工作,而是帮助企业分析解决重点难点问题,建立长效机制,在企业实现提升后就会有序撤出。

有人问,这些辅导员每月能额外拿多少钱呢?其实,他们除了日常工资,每月只有两三百元象征性的津贴。

辅导员制之所以能够成功,并不是因为辅导员有多高的待遇,而是我们给了辅导员实现自我价值的平台。一些本来可能要在车间干一辈子的普通员工,因为做了辅导员,就可以跨越大半个中国,到另一个工厂传道授业、获得尊重,这本身就是一种自我价值的实现。

所以在企业管理中,收入待遇固然重要,但能激发兴趣更重要,要让大家活学管理、乐在其中,而不是成为额外负担。

过去,我们总说交流经验,辅导员制比交流经验更高一层次,这种制度让辅导员更有责任感、荣誉感、成就感,也是管理兴趣化的一种实践。

辅导员制在管理整合中发挥了巨大功效,很多原本落后的重组企业都被点石成金,不仅很好地融入集团大家庭,而且很快显现出较好的经济效益。

实践证明,辅导员制是非常成功的。它首先是一套管理模式,通过派驻辅导员,优化管理方法,传播文化理念,提升经济效益;它也是一套严谨的人才培养体系,为企业员工量身定制培养方案,通过有针对性的辅导,加速员工综合能力或技能的提升,一大批优秀人才脱颖而出,成为企业的管理骨干。

对标优化:变“相马”为“赛马”

对标优化是中国建材集团践行绩效文化的重要方式,包括对外对标、对内优化。这一工法的核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆,以KPI为核心,定期对主要经济技术指标做对比、找差距,学人之长补己之短,不断提升改进。

对外对标,是指在日常经营中选择海内外一流的相关企业,定期对比同类数据、进行管理方面的学习。如在水泥行业,我们坚持与海螺水泥、拉法基等优秀企业对标。

以海螺水泥为例,这家企业是全球最高效的水泥企业,资产负债率低、装备精良、管理水准高。在向海螺水泥学习的过程中,我们确立了吨煤耗、吨电耗、吨修理费、吨油耗、吨球耗、吨砖耗“六个对标”。

通过对照这些关键指标,找差距,定措施,抓落实,我们的成本、消耗、管理费用、销售费用等不断下降,各项经营指标持续优化。

对内优化,是指在内部成员企业之间开展对标,逐步优化业务指标。就像袁隆平选种一样,从大量的稻子中选一个好的稻种,集团也会在众多企业中优中选优,不断发现并推广优秀的管理经验与方法,并迅速在同类企业内推广复制,从而实现整个系统的不断改善、不断优化。当众多管理方法放在一起的时候,你会发现谁更优秀,这就是集团的优势。

在对标优化机制的带动下,伯乐相马变成了赛场赛马。在大的参照系下,在集团外部,哪家企业有好的经营管理方法,我们就主动交流学习;在集团内部,哪家企业有节支降耗的好做法,其他成员企业就会快速借鉴并复制,哪家企业做得不好,就会成为“帮扶对象”。

互相参照之下,既是一种激励,又是一种鞭策,大家你追我赶,互相学习借鉴,形成比学赶帮超、先进带后进的良好氛围。

在对标优化的实施过程中,我们还梳理了流程上的4个关键点,便于大家学习应用:一是要在全集团范围培育绩效文化;二是要寻找表现突出的内外部标杆企业;三是定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广;四是落实提高,要把经验与实际工作相结合。

做企业不能孤芳自赏,而要时时自省,知不足而后进。对标就是学习先进,优化就是对自身团队内部动力的激发。

其实不只是对标优化,中国建材集团“八大工法”的核心理念也在于团队学习,在于发掘内部动力,在于沟通互动和持续改善。每一项工法都不是单一企业的管理工法,而是众多企业的管理互动或学习提高,解决的是如何发挥集团企业优势、获得效益的问题。

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