文｜黄卫伟
来源｜总裁读书会
优秀企业家和经理人的管理优秀在何处？宋志平总裁的《经营30条》给出了答案：优秀的管理是一种智慧管理，是一种专注并持之以恒不断改进的管理。我从宋总的《经营30条》中摘选了体会深刻的十个要点，下面就对此做一个简单的评述。
战略是一种取舍的智慧，智慧来自常识
战略的长期目标是进入世界产业、或所在行业、或细分市场的领先行列。不领先最终会被淘汰。进入世界产业或所在行业领先行列的公司，最初都具有与其规模极不相称的宏伟目标。
所以，战略面临的基本矛盾是宏伟的目标与有限的能力的矛盾，而平衡这一矛盾的战略就是定位和聚焦。定位和聚焦就是做取舍，就是有所为有所不为。正如宋总在《经营30条》中所说：“战略是一场选择与取舍”，并且一旦做出选择，就义无反顾，持之以恒。“一生做好一件事”。
做企业不仅需要运用知识和技能，而且需要智慧。优秀企业家和经理人的智慧来自何方呢？《经营30条》告诉我们，智慧来自常识，优秀企业家和经理人的战略原则和管理方略都是共通的，都是基于常识。常识看似普通，看似简单，但颠扑不破。
宋总认为：做企业要秉持长期主义的原则，始终相信自己、相信直觉、相信常理、相信未来。
多年蝉联美国《财富》杂志500强首位的沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿，在他的自传《富甲美国》中就指出过：“在整个历程中，我们所依赖的大多数价值观念、规则和技巧都一直没有改变。其中一些只是简单的常识、古老的格言，看似不值一提。”所以，伟大的企业就在于把常识做到极致的企业。
领导者的智慧就在于能辩证地看问题，能为对方着想
宋总在《经营30条》中指出：“智商就是能辩证地思考问题，情商就是能为他人着想。”这是我所见到的对智商和情商概念最精辟的定位。
宋总认为：企业要做成世界企业，就要做世界公民。所谓世界公民，就是无论到哪里，都要真、实、亲、诚。做企业不仅是要做好自己，更要心怀他人，心怀世界。
企业并购重组要重视长远利益，重视协同效应，做到互利共赢
中国建材集团是一家一路重组合并成长起来的公司。宋总从中国建材大量的成功并购重组中总结出的要点是：
重组的核心在于，被重组企业重视当期利益，而重组企业重视长远利益，这是重组成功的底层逻辑。能赚钱的企业，会下蛋的鸡，即使当时价格高些也要收；不赚钱的企业，即使价格再便宜，甚至是免费赠送，也不能要。
联合重组的核心是互利共赢。在重组的过程中，要考虑别人的利益和感受，实现利益共享。如果总是想着算计别人，就没有人愿意与你合作。中国建材的联合重组，都是把公平公允放在前面，不占对方的便宜。
企业进行联合重组最重要的就是文化整合，如果文化不整合，就会徒然增加包袱。中国建材的联合重组有很强的容纳度，其“待人宽厚、处事宽容、环境宽松；向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”文化在联合重组中发挥了重要作用。
这些要点值得众多热衷于并购重组的企业经理人审视和深思。
质量是最基础的事
质量是最基础的事。越是最基础的事，越是要出色地做好，来不得半点虚假。宋总认为，我主张在质量上要有过剩成本，把产品做得更好些，即“质量上上”，虽然这样做会多承担一些成本，但能因此逐渐获得客户的信赖，拥有一定的市场，赢得长远利益。质量和信誉是我们永远的追求，是一个永远的经营准则。
他举了宁德时代的例子：宁德时代是市值过万亿元的动力电池企业，它能做得好，不光是因为技术先进，关键还有一流的管理，它用极限制造的方法，把产品缺陷率控制到一个PPB，就是十亿分之一，用质量赢了市场。
宋总基于自身的质量管理实践指出：先进的装备、工匠精神和良好的管理缺一不可，只有这三点都具备才能做出卓越的产品。
宋总赞成德鲁克的观点：企业的存在就是要创造客户。他认为，最苛刻的客户往往能造就最优质的服务。
从量本利到价本利，掌握定价的主动权
销量和价格是经营的一对基本矛盾。企业为了追求市场份额不惜将产品价格降至成本甚至低于成本的水平，结果没有利润支撑的销量反而把企业做垮了。
做企业既要关注销量又要关注价格，两者有一定的矛盾。在过剩阶段，当价格和销量不可兼得时，应该怎么办？宋总在中国建材创造性地提出了一种全新的盈利模式——价本利，即维持价格，降低成本，获得利润，实行的是“稳价、保量、降本”的策略。当销量和价格两者不可兼得时，宋总思考问题的出发点是确保合理的利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点，把保价放在第一位。
量本利的实质是强调规模经济性，价本利的实质是产品质量的差异化，是靠创新和质量驱动增长。
制度是底线，其上才是管理的艺术
制度是底线，其上才是管理的艺术，如果在制度建设上出了问题，各种风险与危机随之而来。
发展与风险是企业经营管理的一对矛盾。宋总借用中医里的一句老话“上医治未病，中医治欲病，下医治已病”来说明未雨绸缪对于应对风险的重要性。他认为，在企业里，这个“治未病”的良药就是制度。企业要靠规范的制度约束行为，制度是应对风险最好的“防火墙”和“灭火器”。
宋总说，企业的海外招股说明书中的很大篇幅是用来披露风险的。如果一个企业连自己的风险都说不清，或者干脆说“我的企业没有风险”，那没人敢买你的股票。任何一个大企业如果在制度建设上出了问题，各种风险与危机会随之而来。
可见企业的风险首先在于认识不到风险。表面上看是“未病“，实际上是“已病”了。
央企市营，股权多元化，按照市场化机制运营
公司治理因所有权和控制权的分离而产生。宋总认为，公司治理的本质是所有者和经营者、决策层和执行层的行权规则, 也就是股东会、董事会、经理层的行权关系和运作机制。治理的关键是制衡。在公司治理中，最重要的是确保公司的独立性和股东的有限性。
建立现代企业制度，关键是使所有权与控制权分离。宋总认为，对国有企业来说，就是要将党组织、董事会、经理层等各治理主体的权利、义务和责任界定清楚，让董事会在公司重大决策中发挥作用的同时承担相应的责任，并使职业经理人充分发挥作用。
宋总之所以能将中国建材集团和国药集团做成《财富》500强企业，关键在于其创造的“央企市营”机制。“央企市营”关键是要建立职业经理人制度。只有把职业经理人制度建立起来，才能使之与董事会一起，构成企业委托代理的“完整闭环”。
近年来，中央企业和地方国有企业的混合所有制企业户数占比分别超过70% 和54%。宋总认为，混合所有制是一把解决国有企业活力的“金钥匙”。但他特别强调：混合所有制关键不是“混”，而是“改”，是通过混合所有制在国有企业中引入市场竞争的优胜劣汰机制。
公司治理既要防止内部人控制，又要解决一股独大的问题。对于内部人控制，宋总认为：“企业的股权需要多元化，但也不能过于分散，否则可能导致公司权力被经营层操纵，也就是‘内部人控制’，这是要小心避免的。”而一股独大很难做到所有权与控制权的分离，导致董事会与经营层的权责界限模糊，职业经理人的作用得不到充分发挥。
金融资本和人力资本按创造价值的贡献分享剩余价值
宋总积极主张企业建立剩余价值分享的机制，他是从价值创造贡献角度解释金融资本与人力资本对剩余价值的分享的。他认为，企业的经营者也是重要的人力资本。企业财富的增加，不只是资本带来的，更是经营者、技术骨干、劳动者创造的。在企业进行利润分配时，价值创造要素应该分到属于自己的那部分。
他特别举了晋商的例子。清朝的晋商就有一种很好的机制：银股和身股。银股是东家，就是现在讲的金融资本，而身股是经营者，包括掌柜、账房先生和伙计，就是现在的人力资本。到了年底分红，东家分得50%，掌柜、账房先生共分得25%，伙计们分得25%。这种分配机制，让一大批优秀的晋商繁荣壮大，平遥票号当年就是这么做起来的。
中国企业在历史上创造的利益分享制度，值得今天的我们学习和试行。
做企业从根本上讲是在做人心的事情，文化定江山
宋总指出，企业文化解决的是这样一群人从哪儿来，到哪儿去，在一起干什么。他认为，世界上没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比客户对企业有信心更重要的事，也没有比投资者对企业有信心更重要的事。
宋总说他做企业崇尚的是兼收并蓄的包容文化。在管理上，推动优秀的中国传统文化与现代管理相结合；在经营上，推动国企和民企融合发展、共生多赢。在企业经营管理过程中，主张待人宽厚、处事宽容、环境宽松，也一直主张做包容式发展的企业。
唯宽可以容人, 唯厚可以载物。企业家的胸怀有多宽、能容纳多少人，企业就能走多远。当企业达到一定规模后，考验企业家的就不再是他的个人才智，而是他的胸怀和容纳度。
宋总主张的包容性成长，就是做企业要有利他主义，着眼于系统生态格局的健康化，实现与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐这“四重和谐”。
宋总认为，要站在道德高地做企业，所谓道德高地，就是在发展观上，把人类的福祉、国家的命运、行业的利益、员工的幸福结合起来；在利益分配上，遵循共享、均富的原则；在管理工作中，把环境保护、安全、责任放在速度、规模和效益之前。
宋总说他这么多年，有一项很重要的任务，就是寻找那些精通专业的痴迷者型的企业一把手。宋总主张早些使用年轻人，多创造机会，让年轻人尽早到重要岗位上历练，让他们边学边干，脱颖而出。
“精通专业的痴迷者”，这是选拔企业经理人的重要标准，这样选出的经理人是把事业做深做精当作自己人生的目标，他追求的是人生的意义。正如心理学家维克多·弗兰克的名言所说：“我们对人生的期望是什么其实不重要，重要的是人生对我们的期望是什么。”“精通专业的痴迷者”是有责任感、有使命感的领导人才。
抓住要害，提炼要点，把复杂的问题简单化，直击目标解决问题
宋总的《经营30条》有一个鲜明的特点，就是将经营和管理的要点提炼得简单扼要，直击目标和问题的本质。他说，我一直在思考一个问题：能不能从中国建材的管理思路中进一步提炼出简单易行的工法，以便于一线管理者和工人记忆和使用？提炼出的工法应该听上去朗朗上口，用起来以一当十，这样的管理才能真正深入人心。
例如他归纳出的“三五”管理整合模式，即五化、五集中、五个关键指标。“五化”即一体化、模式化、制度化、流程化和数字化；“五集中”指的是市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中；而“五个关键指标”则是指净利润、产品价格、成本费用、现金流、资产负债率。
再比如，“五优飞轮效应”。中国建材的五优经营路线就是“优技、优质、优服、优价、优利”。 这五优之间的关系其实就可以构建起一个飞轮。优秀的技术会带动产品的质量提升，好的产品质量又会赢得忠诚的客户，良好的客户关系会换来合理的价格，合理的价格又可以带来丰厚的利润，而有利润之后又可以投入研发，能创新出更好的技术，这样，一个完整的飞轮便构造起来了。
此外还有八大工法、六星企业、格子化管控、三精管理等，并且把这些要点对应的活动都固化下来，在集团各个企业开展实践，以此来提升集团各层级企业的管理水平。
总之，如果我们的企业家和经理人都能像宋总那样总结自身和他人成功的要点，真正以此指导自己、约束自己，并能在企业管理层和员工中广泛传播，狠抓落实，那对提升企业的核心竞争力和国际化水平一定效果显著。这也就是宋志平总裁《经营30条》的意义和作用，它是中国式管理的哲学和方法的一个范例。
