作者：秦朔，资深媒体人
来源：总裁读书会
非常高兴在第30届中国国际广告节“总裁读书会专场”，由我来领读宋志平先生的《经营30条》。今天是11月18日，再有一个月就是十一届三中全会开幕45周年。中国改革开放今年是45周年，我们作为经历了改革开放全过程的一代人，深深地感恩这个时代。
这次读书活动所读的《经营30条》《管理政策》《伟大的中国工业革命》三本书，也是三位优秀的作者从不同的角度，来诠释改革开放几十年中国的管理成就以及中国伟大工业革命的成就。所以，在我心目中，今天也是对改革开放45周年表达我们一些读书人、爱书人、写书人心中的一份敬意。
一部企业经管方面的“论语式著作”
我对《经营30条》一书的评价为：这是一部中国杰出企业家40多年经管实践沉淀后的“论语式著作”，是一部充满实践智慧的结晶。
大家肯定读过《论语》，20篇492章。《论语》20篇内在的结构和逻辑并不是很严密，因为更多是整理孔子及其弟子的言论的一些集合。子曰：学而时习之，不亦说乎？有朋自远方来，不亦乐乎？人不知而不愠，不亦君子乎？这就是第一章。子曰两个字省掉，前面两个字就是学而，所以第一篇就是学而。子曰：为政以德，第二篇就是为政。实际上是这样一个体例。
宋总这本书是有明确的内在逻辑关系的一部著作，分为战略、创新、经营、管理、改革、文化六篇内容，每篇5条，每一条里分别做了4个小节，总共120个小节，完整构建起企业领导人需要掌握的经营管理的框架。虽然书名叫《经营30条》，其中专门有管理篇，经营管理都涵盖了。
宋总从1979年大学毕业到北新建材工作，从基层的一名技术员最后成长为董事长，把中国建材集团和国药集团双双带进世界500强。从央企领导岗位退休之后，宋总又担任了中国上市公司协会会长，短短几年时间他调研参观了两百多家企业，对于整个中国企业，特别是上市公司，无论是在香港注册，还是内地注册都非常了解。
所以，这本书的涵盖性，不仅是他自己的实践，也包括其它很多公司的实践，集实践性、感悟性、系统性、可读性为一体，可谓“事理相融，大雅若俗”。
为什么我特别领读这本书，因为我认为在改革开放45周年，在中国企业的发展和创新成为世界性现象之后，对其进行经验总结和理论研究，必然会进入一个高潮。
大家可能会注意到今天中国企业在全球的竞争力，跟过去相比，已经发生翻天覆地的改变。我们原来感觉都是轻薄短小的玩具、服装等出口，后来到中国家电、重化出口，今年我国汽车出口也会是全球第一。我们也会看到，现在的中国不只是输出产品和服务，而且还输出全产业的工业能力，比如动力电池、光伏、新能源汽车等新能源领域，以及高铁、核电等等。
除此之外，我们还有很多服务贸易和数字经济产品，现在在全球也非常厉害，比如TikTok。最近大家看到的数据，TikTok用户已经超过20亿，字节跳动的收入预计明年会超过Facebook。所以，我们现在不只是单个点或某个产品走出去，而是全方面、全链条，从产品到服务，从工业到数字经济都在走出去。
为此，在今天这个时候对中国的经验进行总结，是非常必要的。事实上，在这方面我觉得我们的工作是比较落后的。有一个团队专门做了一个研究，他们把过去十几年全球所有英文文献中的管理类文献做了全文本的搜索和研究，一共40多万篇的文章，中国学者发了3万多篇。中国学者发表的管理类文章占比增速是非常快的，但我们的研究总结还是落在中国实践的后面。
比如中国学者这些文章里最高引的关键词，第一个是面子。现在还把面子这个东西当成中国管理的精华。从情理法来看，面子是很重要的管理，但是当中国经历几十年经营管理创新实践之后，面子是否真正是我们中国管理的精华呢？第二个是阴阳。阴阳有其深厚的道理，确实是可以研究的，但是改革开放几十年，中国伟大的工业革命之后在管理上得出最高引的重要关键词是不是“阴阳”呢？
由此可以反过来说明，现在真正结合中国实践来总结中国的经验，我认为才刚刚开始，还远远不够。当然我们也看到有很多学者都在做各种各样的工作，这是值得肯定的，也是值得深思的。
本书六大篇章的内容和感悟
这本书特别容易读，我认为凡是做企业的，特别是做企业管理岗位的，应该人手一册。今天由于时间原因，我就不再一一解读每一篇具体讲什么，我主要把自己每一篇阅读的感受跟大家做一些分享。
第一篇 战略
战略篇的五条主要内容：①战略是企业头等大事；②战略是一场选择与取舍；③战略制定要以目标为导向；④企业发展要突出主业；⑤转型不一定要转行。
从战略篇当中，我学到以下几个要点：
第一，战略要达到三个目的。一是定目标，就是做什么和做到什么样；二是研究如何获取资源，是靠内生式发展还是靠整合资源的方式；三是建立竞争优势，也就是如何形成规模、技术、管理、品牌等优势。
书里举了一个例子是湘潭钢铁集团（简称“湘钢”）。钢铁在我们想来会是红海的、白热化的竞争，但是湘钢主要是生产高端汽车钢板和硅钢板的，做中高端、差异化的细分。他们收购的电缆厂也是聚焦特色的、专精特新的特种电缆，这家电缆厂现在被国家列入200家“创建世界一流专精特新示范企业”之一。所以，哪怕你只是一个普通的企业，如果选对方向也可以建立起竞争优势。
第二，战略是选择和取舍。企业取舍的依据是什么？如果我们在竞争中可以占据根本优势，那就最大限度地发展它；如果不占据根本优势，就不要涉足，即便进入了也要赶紧退出，而且应该尽量回避。
书中讲到中国建材的例子。中国建材集团最早是做新型建筑材料，这个市场太小，所以一定要进军主流市场。宋总当年整合了水泥行业，用资本的力量把这个行业整合起来，这是必须的。因为水泥是建材中最大一块，如果你都不做主流市场，那么叫中国建材集团，这是不相匹配的。那么舍什么呢？就是和民营企业相比没有优势的，比如壁纸、瓷砖、建筑五金、卫生洁具等普通建材领域，这些都舍弃了。所以，我们不仅要看到它整合了多少企业，还要看到它舍弃了多少领域，取舍非常重要。
第三，选择新业务的“四问、四不做、四要”原则。这部分内容也给我留下了深刻的印象。“四问”，即一问自身是否有优势，二问市场是否有空间，三问商业模式能否复制，四问与资本市场能否对接。“四不做”，即产能过剩的项目不做，不赚钱的项目不做，不熟悉的项目不做，有明显法律风险的项目不做。“四要”，即在新业务培育发展的过程中，一要评估风险，二要专业协同，三要收购团队，四要执着坚守。
第二篇 创新
创新篇的五条主要内容：①创新的本质是一种新组合；②要进行有效的创新；③企业家是企业创新的灵魂；④要选择合适的创新模式；⑤科技与商业的创新融合是大势所趋。
从创新篇当中，我学到以下几个要点：
第一，创新既要重视高科技，也要重视中科技和低科技。一方面是可以用高科技引领中科技、低科技的发展，另一方面中科技、低科技也是高科技的基础。在发达国家，高科技带来经济贡献约占25%，大量创新是中科技和低科技的开发应用。为此，我们不能言必称高科技，高科技固然非常重要，但也要重视中低科技的创新。
第二，企业创新也要重视商业模式的创新。现在一提到模式创新，好像都是低人一等，似乎只有技术创新，只有做实实在在的硬产品才叫创新。事实上我们今天大量的创新跟模式创新是分不开的，比如免费模式、长尾模式等等。从互联网到人工智能，很多创新实际上是跟模式相关，它有一定的技术含量，但更多的是模式创新。
书中举了中国建材智慧工业公司，就是从做产品，建工厂到卖服务，是一个服务公司。中国水泥行业、水泥设备高度发达，而很多新兴国家、新兴发展工业化要建水泥厂时就面临怎么建的问题。发达国家有经验、有技术，但是落后贫穷的地方他们不愿意去，这就为我们提供了机会。中国建材集团旗下孵化了智慧工业公司，去帮着做，成为解决方案的提供商，这就是模式的创新。
第三篇 经营
经营篇的五条主要内容：①经营是做正确的事；②做企业要学会整合资源；③要进行有机的联合重组；④从量本利到价本利；⑤风险与危机处理要损失最小化。
从经营篇当中，我学到以下几个要点：
第一，企业的管理者要从生产管理走向经营管理。生产管理更多是关注内部和生产，经营管理则跟市场高度相关。宋总当年是从管理销售起来的，我们需要了解市场，开拓市场，建立渠道并服务整个渠道，把市场做起来。宋总认为80%的精力要放在经营上，20%的精力放在管理上，这也是很强烈的市场化意识造就的企业家思维。
第二，怎么利用社会资源做企业。中国建材集团必须进入水泥行业，因为水泥行业是最主流的大市场。怎么做？就要靠资本整合。中国建材整合南方水泥是一个非常经典的案例，选择整合的市场突破口就在浙江。那时浙江的情况是水泥企业群龙无首、市场陷入恶性竞争，几乎所有的水泥企业都在亏损。
当时整合了四家市场份额占比较大的企业都是民营企业，他们在西湖边的汪庄进行会谈。宋总端出了“三盘牛肉”：一是价格公允，一律请有公信力的中介机构评估，绝不压价。二是留给民营企业家30%的股权，以前他们虽有100%的股份，但不赚钱，以后虽然只有30%的股份，但市场整合有序后，价格上升，企业是赚钱的，能分不少钱。三是把民营企业家从私人老板转成央企旗下有充分自主权的职业经理人。中国建材就是用这样的方法，整合了几百上千家水泥厂。
第三，资源配置三原则。一是根据企业发展战略进行资源配置；二是按照效益原则进行资源配置；三是给高成长创新业务配置资源。我印象最深是“间苗”。“间苗”就是关闭多余的工厂。这就好比种田要去除多余的苗或长势不好的苗，只有这样，留下的苗才能长得更好。一个企业不断地发展，不断地膨胀，就像一块田地里种果树，有的时候就要剪枝，有的时候果实不能结得太多，否则会把果树累死。这对我们企业很有启发，不是要把所有的力量都布局完，结果自己也累趴下了。
秦朔朋友圈最近刊登了一篇文章，写阿里的战略调整。阿里现在战略就是要“剪枝”，它确定最主要的核心战略，用户为先，AI驱动，之后根据这两个大原则，确定优先级的业务。接下来很多业务就是要减，如果在市场上没有竞争力的就不要了，不能大家滚在一锅粥里一起煮。我们做企业一定要注重“间苗”，如果不注重“间苗”，恒大就是前车之鉴。
第四，重组后的整合非常重要。中国建材整合这么多企业非常成功，靠的就是重组后的深入整合。他们归纳出了“三五”管理整合模式，即五化、五集中、五个关键指标。“五化”，即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化；“五集中”，即市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中；“五个关键指标”，即净利润、产品价格、成本费用、现金流、资产负债率。
我曾经写过一本书，写的是中国建材集团旗下的上市公司中国巨石。我到中国巨石采访时看到中国建材集团专门出了一本小册子《中国巨石增节降》，就是中国巨石增收节支降耗的整个报告，非常细致，怎么做，取得了什么成效，怎么推广，非常注重将好的经营管理经验总结出来在全集团进行推广。
第五，企业有“两乱”要特别关注。一是行权乱，形不成核心，大家不知道听谁的。二是投资乱，层层都在投资，风险要可控可承担。
第四篇 管理
管理篇的五条主要内容：①管理是正确地做事；②组织要不停地“剪枝”；③质量管理要贯标；④做企业要现金为王；⑤打造自主品牌。
从管理篇当中，我学到以下几个要点：
第一，要把管理方法进行格式化，变成工法。宋总提出八大工法：五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合。每一条工法都是实践之结晶，仔细体会一定会对企业有很好的帮助。
第二，三精管理是一套比较完整的管理工法。三精管理，即组织精健化、管理精细化、经营精益化。何为精细化？精者质量，要在质量上下功夫；细者成本，要在成本上下功夫。宋总提出质量要上上，价格要中上，服务要至上，在精和细方面不下足功夫就很难做到这点。
宋总没有回避过去的教训，比如最早在北新建材的脚印事件。他们生产的岩棉吸音板出口到韩国，其中有一块板子上有一个脚印，出口这么多就这一块有脚印，韩国因此向北新建材投诉。宋总当时亲手写了一份通报，对责任人进行罚款，自罚500元，罚分管副厂长300元，罚分厂厂长200元，层层罚，这和张瑞敏1985年砸冰箱异曲同工。作为企业核心领导人的质量意识以及以身作则、率先垂范的精神，是企业管理之根本。
第三，企业要控制好库存资金和应收账款的占用，要追求有利润的收入和有现金流的利润。我们很多企业为什么利润不高，虽然有一些不是企业自身的原因，但是与自己在整个管理中是否有硬约束条件是分不开的。
恒大事件发生后，欠了很多供应商各种各样的钱。据我了解，有一家企业只有两千多万元的坏账，在供应商里面是损失比较小的。这家公司是一家上市公司，我刚好是这家公司的独立董事。这家公司老总是客家人，他说自己胆小、保守，并给自己定了硬条件，最高赊账五千万，结清了再放下一批。这个过程中，恒大提出五千万太少，我们高速发展，你们高速配合，放到两个亿。这个老总说两个亿可以，先把五千万结清。五千万一直没有结清，这个老总痛下决心一分钱也不放。他们都是广州的企业家，平常经常吃饭，都很熟，但是在这个问题上咬死不放，最后坏账也只有两千多万。这就是硬约束条件，企业要有自己的底线。
第五篇 改革
改革篇的五条主要内容：①企业要按照市场化机制运营；②积极稳妥推进混合所有制；③公司治理要规范；④用共享机制打造利益共同体；⑤弘扬企业家精神。
从改革篇当中，我学到以下几个要点：
第一，央企市营。宋总探索的央企市营，即中央企业市场化经营是国民并进、国民融合的成功探索。
第二，央企有四个属性，即坚持党组织的领导作用，带头执行党和国家的方针政策，主动承担经济责任、政治责任和社会责任，创造良好的经济效益，为国有资本保值增值，为全面积累财富。
第三，市营包括五个内容，即股权要多元化，要有规范的公司制和法人治理结构，要有职业经理人制度，企业内部要与市场接轨，要按照市场化规则开展运营。
第四，国企改革有三大法宝，即党的领导、企业家精神、经营机制。谁能把员工的积极性调动起来，谁就掌握了管理的真谛。
宋总写的另外一本书《共享机制》中有很多案例，其中两个企业我也做过调研，一个是烟台的万华化学，一个是杭州的海康威视。这两个企业的公司治理和员工激励机制非常好，虽然是国有企业，但是万华化学有两个员工持股平台，不是量化到个人，而是在平台里，总的员工拥有股份只比国有单一最大股东持股比例低一个百分点左右。海康威视也是如此。国有企业也可以用共享机制来激发大家，由此成为行业的领头羊。
第五，什么是机制？机制就是企业效益与企业经营者、技术骨干、员工利益之间呈正相关的关系。过去的银股和身股的晋商机制，银股就是东家，是有资本的，但是掌柜、伙计是有身股的，靠人力资本也可以参与分享。国有企业接下来的改革，需要在机制上进行改革才能有所突破。
第六篇 文化
文化篇的五条主要内容：①企业要以人为中心；②弘扬中华优秀传统文化，创造中国式管理模式；③像办学校一样办企业；④按照常理做企业；⑤企业的目的是让社会更美好。
从文化篇当中，我学到以下几个要点：
第一，做包容式发展的企业。包容的实质是包容不同，有时候还要包容缺点，多看别人的长处。
第二，包容性成长，就是做企业要有利他主义，实现与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的“四重和谐”。我看了以后感慨万千，如果你在社交媒体上经常看到企业竞争对手之间互相抹黑，互相谩骂，你就会理解与“竞争者和谐”是多么具有现实意义。
第三，企业家，就是要以企业为家，要做好企业的家长。做企业需要包容，做企业的家长首先要有包容之心，勤于修身，以博大的胸怀和宽容的态度去对待企业内部与外部的事情。
怎么阅读这本书
第一，把这本书当成“经管论语”读，当成通识教材读。因为这本书可以说是关于经营管理通识的教材，写得通俗易懂，阅读起来不会费力。
第二，经常读，学以致用，读出用处，这对于我们解决问题是有帮助的。
第三，带着问题读，读出思路。经营管理者在读这本书之前不妨把自己企业目前存在的疑难杂症写在一张纸上，读完这本书之后，相信绝大部分的问题都会从中找到答案。
第四，要读成自己的东西，读到化为己有，这条非常关键。读书要有情境学习法，假定处在宋总当时的情境你会采取什么方法，如果你自己的情境是宋总帮你解决，你觉得他可能有什么样的方法。通过交互式的阅读，读着读着，将来就有可能读成自己的东西，最后内化为自己的东西。
第五，带着虚心和学习之心读，不因其好读好用而忽略其深刻性。宋总前言写得很谦虚，说这本书好读好用。我本人读过很多这方面的书，也做过很多这方面的研究，我认为这本书里有很多段落内容，如果精读思考的话是非常深刻的。
最后，作为结尾，我想到一段故事。《基业长青》的作者柯林斯1994年36岁时去拜访85岁的德鲁克。柯林斯后来将此写成文章，文章里说别人都在问我如何成功，德鲁克却在问我如何贡献；别人都在问我怎么做才能使自己有价值，德鲁克却在问我怎么做才能对别人有价值。走出去使自己成为有用的人。
德鲁克告诉柯林斯，要把才华应用于实践之中。才华本身毫无用处，许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
这段话对我的启发是，我们做任何工作，都要有一个初心，都要有一个出发点。如果你的出发点是如何贡献，如何做才能对别人有价值，本着一种善心善念，多做这样的事情，最后你会以德赢天下。
读一本好书，做一个好人，让社会更加美好。希望《经营30条》这本书对于广大的读者也能起到德鲁克对于柯林斯的作用，帮助我们回到工作、生命的本源性思考。让我们读好书，做好人，做好事，让社会更美好。
与大家共勉！
