时至今日，全球新冠肺炎累计确诊人数超过百万，虽然中国防疫取得了阶段性成功，企业陆续复工。但现实情况是，无论你愿不愿意，中国都会陪全球跑完新冠病毒的全程。
在这样的大背景下，大量企业倒闭降速，员工被降薪或裁员，地狱难度的2020年，“活下去”成了企业遵循的最高纲领，“节衣缩食”是疫情下大多数中小企业的首选应对策略。
但仍有很多公司，在全球经济停滞乃至倒退的时刻，依然能逆流而上，从死局中冲出来，疯狂吸金。赛道固然很重要，但更重要的是在相同赛道上奔跑方式各异。对此，我们调研了11家在疫情中还能赚钱的公司，总结出6条规律，希望对你有用。
一
从健身环到动森，内容为王任天堂
众所周知，任天堂就是世界的主宰，在疫情期间，“主宰”一直持续热度，频频出圈，刷爆每个人的朋友圈。
其实“世界的主宰”之类的话是任天堂深度用户说的，作为小众到不能再小众的市场，任天堂何以让中国游戏玩家不能忘怀，一款新发布的游戏就能刷爆朋友圈？
《健身环大冒险》走红时，有人给出的解释是：游戏的性质弱化了健身的“反人性”属性，同时也满足了“动起来”为目标的“宅”人群。
这种将“健身环”被疯炒归因于疫情的说法，着实收获了不少人的认可。不过这样的观点似乎还不足以解释《动物之森》的火热态势，没有健身、运动等看似刚性的需求，只是让用户在岛上肆意的“撒欢”，成了现象级的爆款。
特别是在游戏主机存在感没那么强的中国市场，任天堂两款游戏的密集出圈，着实有些耐人寻味。毕竟参照任天堂在年初财报问答会上的回答：目前中国大陆大约有300万Switch用户。即便算上日版或港版的Switch玩家，规模也可能不到千万级别。
本应该淘汰的游戏机，不但没有退市，反而逆流而上，在疫情期间频频出圈，这背后的逻辑是什么？
第一个逻辑是内容为王。
任天堂的内容策略：一是积极打造优秀的第一方自研内容，二是对第三方开发商进行严格控制。
直到今天，第一方自研内容仍然是任天堂的壁垒之一，《超级马里奥》《塞尔达传说》《马里奥赛车》《精灵宝可梦》等只有在任天堂的平台上才能玩到，推陈出新的《超级马里奥奥德赛》《塞尔达传说：荒野之息》《马里奥赛车 8》等等，也是大部分玩家购买 Switch 主机的核心理由。
第二个逻辑是抓住用户的精神内核。
从加速流行的《动物之森》来看，先从游戏的模式上看，将主动权交给了玩家，简单来说就是“想做什么都可以”。
《动物之森》发售的时间很巧妙，现实生活中因疫情失去的仪式感，被玩家们在游戏中重现。比如国外一对夫妇因疫情的影响不得不临时取消了婚礼，最后选择在《动物之森》的小岛上举办“婚礼”。
两年前，《旅行青蛙》的热度绝不亚于《动物之森》，游戏机制非常简单，用户只需要偶尔摘些三叶草，再无别他。在社会节奏越来越快，焦虑、孤独等问题困扰着新一代年轻人的当下，此类游戏的走红本质上还是抓住了用户情绪的宣泄点。
《动物之森》的不同之处在于，《旅行青蛙》缺少社交账户体系，导致用户粘性无法长时间保持，同时游戏内容过于单一，容易产生焦虑感和抵制感。《动物之森》不缺少基于硬件的账户体系，丰富的内容也增强了游戏的代入感和沉浸感，大概率不会像《旅行青蛙》那样迅速被新的热点埋没。
根据《FAMI通》的估算，《动物之森》在日本地区首周就卖出了188万份，创造了《动物森友会》系列的最佳首周销量成绩，同时Switch的销售量在40万台左右；根据GfK公布的英国实体游戏销量榜数据，《动物之森》毫无悬念地夺得了第一名。
任天堂的产品逻辑是：不仅是画质和可玩性，还要擅长琢磨并抓住玩家的精神内核，进而形成一种流行文化。
《FAMI通》在对任天堂传奇游戏制作人宫本茂的长篇采访中，宫本茂多次提及这样一个观点：我以为“以全家娱乐为中心”这个开发方向，才是“任天堂”的核心理念。“合家欢”的核心理念从来没变过，或者任天堂想要服务的，从来都不是躲在自己小屋里没日没夜沉迷游戏的孤独御宅族。
世界上并不缺少迎合孤独的社交类游戏，新发布的《动物之森》在玩法上和之前的版本并没有多大变化，不过是新的硬件赋予了游戏更强的社交机能，有了成为现象级游戏的硬件基础。
做一个总结的话：任天堂的商业模式并不复杂，这家“百年老店”的聪明之处在于，擅长挖掘用户的核心需求并不断坚持下去，然后以每个时代特有的形式征服一代又一代的年轻人。
二
各个领域战场，资本向头部靠拢
在一片萧瑟的2020年寒春，在线教育战场上迎来一波补给——头部的将士们装满了自己的弹药箱，准备面对新一轮的竞争。
近日，在线教育公司猿辅导完成了G轮10亿美元融资，由高瓴资本领投，腾讯、博裕资本和IDG资本等跟投，投后估值为78亿美元，刷新了在线教育行业的融资金额纪录。
在生杀予夺的互联网江湖，为什么一家教育公司，会被推向灼热的聚光灯下？
3月31日，G轮融资宣布当天，猿辅导CEO李勇在致全员信中写到，“对教育的重视，是可以定义中国人的。一家公司的发展是与所处时代的双人舞。我们感受时代的气息和节奏，做出准确的响应，偶尔引领。从社会的角度，即是用最合理的投入来实现未来。”
不只是在线教育头部公司猿辅导，中国首屈一指的独角兽公司字节跳动在疫情期间也受到加持，据国外媒体报道，美国著名的老虎环球基金日前宣布已在热门视频应用TikTok的中国东家字节跳动公司投资并获得股份。
老虎环球基金表示，随着新冠肺炎大流行搅动资本市场和企业支出，“总体来说”，他们已经看到了所投资公司对2020年营收预期的负面净修正。
“和此前一样，我们一直鼓励管理团队在投资哪家公司，如何投资问题上作出严明的选择，要预期未来融资会变得更加困难。”老虎环球基金在信中表示。
其实通过脉脉最近发布的《互联网人才流动报告2020》中的数据可以看出，老虎基金的投资有理可据。脉脉发布的报告指出，互联网人才招聘量整体稳中有升，工程师和产品经理岗位最受青睐。而字节跳动与阿里巴巴、腾讯组成了新的“BAT”人才库，疫情期间广纳人才。
3月字节跳动内部邮件宣称今年的人才规模目标是10万员工，未来一年的招聘势头似乎也无需担心。
疫情期间也许中小企业死伤一片，赛道的头部玩家还是能保持稳定的增速，成为资本的下注场。
三
生鲜电商狂飙，赚钱也需有道
疫情为超市到家业务带来了前所未有的发展机遇，零售商也纷纷抓紧此窗口开启了新一轮的战略布局。超市的配送到家业务带来了爆发的拐点，不少企业借机收割大量用户。
数据显示，家乐福春节期间到家业务订单量同比增长300%以上，且每日环比双位数增长，尤其是蔬菜品类，订单量同比增长680%。叮咚买菜在已开通服务的上海、杭州等城市中，每日订单量超过40万单，日供应蔬菜量超过1000吨。每日优鲜则在新冠肺炎疫情暴发后的一个月内累计售出蔬菜30735吨，并且平台上40岁以上的用户增加了237%。
永辉到家业务也实现了大幅增长，2月1日，永辉超市到家服务全国订单量春节期间首次突破20万单，销售额突破2000万元；2月8日，永辉超市到家服务全国订单量春节期间再次突破30万单。
作为到家业务的代表，我们分析一下永辉在疫情期间做了哪些举措。
一 应用智慧零售能力
永辉生活·到家是永辉云创基于自身的供应链等优势，和腾讯智慧零售共同探索的智慧、灵活、懂消费者的生鲜到家业态。线上以永辉生活·到家和永辉生活+小程序为平台，线下建立卫星仓，将货品配送到家。
永辉生活·到家的卫星仓从选址、地推时就引用了腾讯智慧零售的圈层咨询功能，应用大数据能力，提高运营效率。接入了腾讯智慧零售工具后，永辉生活·到家卫星仓从接到小程序的订单开始，到触发拣货、流转、打包，平均仅需3分钟，包括配送在内的流程也只需要30分钟。
二 联动其他业态保障供应链
快速联动永辉超市，从永辉自己的上游供应商、到蔬果种植基地、再到农户，有货源的全部协调配货，优先保障到家业态的供应，让更多的用户可以在家收到日常必需的物资，而不用去商超聚集，减少交叉感染对风险。
从1月26日开始，永辉超市到家团队工作人员大部分停休返岗，从调整商品品类、优化拣货流程、加强运力保障等环节，全面打通门店端、物流端、供应链端，逐日提升到家服务订单的履约能力。
三 全员配送，无接触配送
1月27日开始，永辉到家启动了应急预案，鼓励配送人员和门店店员的家属参与到配送环节中。同时，根据疫情防控要求，永辉到家服务调整了履约模式，以小区为单位集中装箱配送，通过小货车、三轮车等多种交通工具，采用订单集中配送的方式，最大程度提高配送效率。同时也在当地招募更多的停业餐饮公司人员，或其他愿意出来工作的当地人，增加运力。
同一日，永辉超市到家服务在全国门店紧急上线“无接触配送”，并第一时间在“永辉生活”APP上的显眼位置挂出了特殊时期配送说明，建议用户选择“无接触配送服务”，通过减少直接接触，降低交叉感染风险。
四 社群运营
微信社群也是到家业态激活用户的重要工具。永辉生活广电大厦卫星仓的仓长小霞，日常会对微信社群进行深度运营，快速联动永辉超市，从永辉自己的上游供应商、到蔬果种植基地、再到农户，有货源的全部协调配货，她经常会拍短视频并上传到用户微信群，有时候还会上传仓库里的工作日常短视频到群里，比如拍仓库的工作人员如何切西瓜，又或是拍鲫鱼在鱼缸里游动的模样。
在小霞眼里，对微信群的深度运营可以提升用户对永辉的信任程度，对“永辉生活·到家”业务意义重大。“如果我今天要推广鲫鱼，我就会推鲫鱼的优惠券，还会把做菜视频也分享到群里。这样上班族就能从视频中学到做菜的方法，同时也会觉得我们的服务很贴心。”
此次疫情期间，永辉生活·到家也充分运用社群，及时与社区用户沟通备货和送货情况，安抚用户情绪。
四
重研发快复工，锦浪科技净利润暴增7倍
3月24日，锦浪发布了2020年第一季度业绩预告。预告显示，报告期内，锦浪科技归属于上市公司股东的净利润为5800万元～6000万元，比上年同期增长759.07%～788.69%。
根据东方财富的数据，3月24日前A股50多家已披露2020年第一季度业绩预告的企业中，有近半显示业绩预亏，因疫情导致一季度业绩下滑或不确定的企业数量正在攀升。疫情之下，企业奏响“冰与火之歌”，锦浪为何仍能够在全球经济遇冷时保持高速增长？
锦浪称，业绩变动受益于公司产品研发能力的不断增强，公司产品快速迭代，在全球各国各市场获得更多的产品认证。前期在全球市场营销渠道的大力铺设与沉淀，使得公司在传统市场和新兴市场的销售均快速增长。第一季度疫情爆发始料未及，但公司管理层积极应对并提早布局，公司复工率及产能快速提升，尽可能降低了疫情对公司经营带来的不利影响。
据媒体报告，锦浪科技在疫情期间是光伏企业中最早一批实现复工的企业，并为员工准备了充足的口罩、消毒液等防疫用品，采取“共享员工”等创新模式保障业务开展和产线恢复，还获得了CCTV的点名表扬。
2020年第一季度，锦浪新品发布了工商业逆变器，赋能光伏电站潜力，降低度电成本，满足客户所需，收到了全球客户的广泛好评。
同时，锦浪位于象山县经济开发区的滨海工业园2020年第一季度顺利开工,预计至2021年一季度正式投产。建成后预计实现经济效益约4.5亿元，创税5.1亿元，作为国内组串式逆变器龙头企业，将继续引领组串式逆变器的发展和创新。
锦浪的增长密码，快速有序复工，重视研发投入，其他企业可以借鉴。
五
咬紧牙关不裁员，释放员工能量
疫情期间，老乡鸡1个月门店亏损5亿。面对员工主动申请不要工资的请求，老乡鸡董事长束从轩直呼“你们太糊涂”，称“卖车卖房也要确保员工有饭吃、有班上”。
乐凯撒披萨疫情期间每月亏损1300万元，但也是不裁员，反而给一线员工加薪25%-30%。
在裁员降薪普遍的今天，这些企业宛如一股清流。为什么有些企业明明都“入不敷出”了，还要“逞能”不裁员不降薪呢？
世界500强企业霍尼韦尔原CEO高德威曾告诫过企业家：“多数管理者低估了裁员带来的破坏性：它会让全公司员工在至少1年时间里感到震慑；管理者还往往高估了裁员所能节省的成本：不懂得再糟糕的衰退期也比人们所预期的要短。”
北大国发院BiMBA商学院院长陈春花教授也认为：在逆境中企业如何生长，这是要靠员工的，而不应该靠裁员。
陈春花说：“如果认真去理解一家公司的管理架构和成本模型，会发现员工并不属于成本的概念，员工决定着这么几件事：
1 员工决定着企业的成本。如果员工的产出高，创造的价值大，整个企业的成本其实是低的。
2 员工的贡献决定了公司的品质。公司的产品、服务好不好，其实跟董事长、总经理没啥关系，真正接触顾客的是员工。
3 员工决定了公司的效率。某件事情反应快还是慢，老板再着急，如果员工不动，事情就是不能推动。”
所以在危机之中，真正解决问题的核心在于能否让员工的能量释放出来。
六
人单合一，不止是海尔
疫情期间，不降薪不裁员，员工拿到奖励反而提升，公司业绩也有增长，我们来看一下海尔。
海尔董事局主席张瑞敏的理念是“企业即人”，员工不是企业的负债，而是能够为企业带来增值的最有价值的资产，所以海尔倡导“每个人成为自己的CEO”。
如何做到？首先，相信员工比你聪明；第二，在统一战略机制下，把权力下放给他们。
据知情人士透露，疫情期间，海尔集团从CEO到总裁再到领域总经理，均自愿放弃2月份绩效薪酬，行业主、链群主则按照为用户创造的价值来获得薪酬，以保障一线员工利益尽可能不受疫情影响。
今年1-2月份，海尔有1400多名创客员工获得了价值超过5000万元的创客奖励，相当于每人拿到正常的报酬以外再奖励近3万元。
可以说，在疫情期间，海尔的优秀创客不仅待遇没有下滑，反而在现有模式的激励下分享了资本利得和企业发展红利。
为何海尔如此重视“全员创客制”？就像日本经营之神松下幸之助的那句话：“造物之前先造人。如果你问我松下电器是一家什么样的公司，我可以告诉你，它是一家培养人的公司。我们在培养人之余顺便生产一些家用电器。”
不止是海尔，很多以前依靠线下的企业转型线上，依靠每一个员工的价值，做起了全民营销，每个员工都是一个创造营收的小微，当然业绩好员工也会获得相应的提成。
原本靠线下门店销售扩张的国内原创护肤品牌林清轩，在春节期间关闭了全国337家门店中的157家，整体业绩下跌90%。2月起，林清轩改变营销策略，从线下全面转至线上，进行全员数字化营销。
至2月22日，林清轩传统电商的业绩增长了500%，门店通过直播、手淘、小程序等数字化工具业绩实现了与往年持平。
疫情也顺势加快了九牧王“全民营销”的步伐，疫情爆发后，九牧王在线上运营主要推“全民营销”战略。据九牧王全渠道零售负责人Eddy介绍，“全民营销”战略主要分几个步骤。
第一，给所有的员工都建立一个店，每个人都能负责一个线上店铺；
第二，把客户拉到品牌的社交关系网，把所有客户的服务全部搬到企业微信；
第三，组建社群，每周两次的线上营销课，快速建立整个团队新零售的思维和新零售的操作方法，把线上的工作能力快速赋能给一线同事；
第四，直播带货。
九牧王的线上改变最终也体现到业绩上，自从接入微信小程序和企业微信以来，九牧王的线上日销售额已超过百万。九牧王旗舰商场开启小程序直播以来，第二场就达成130万的销售业绩，同比第一场提升43%。
七
多点“反脆弱”，在不确定性中获利
反脆弱是风险管理大师纳西姆•尼古拉斯•塔勒布提出的概念，这是不确定世界中的生存法则，他找到并定义了“反脆弱”类事物：每一个事物都会从波动中得到利益或蒙受损失，脆弱性是指因为波动和不确定而承受损失，反脆弱性则是指让自己避免这些损失，甚至从混乱和不确定中获利。
这次疫情中，许多公司体现出了自己的反脆弱特质，多点便是其中之一。在此我们以多点Dmall为样本，剖析一家公司如何在“压力、混乱、波动和不确定性”中找到崛起的力量。
第一个维度，高扩展。
疫情之前，张文中2015年创立多点至今，已经覆盖了29省市自治区，超过13000家门店，注册用户超过8500万，去年7月，多点联盟成立，短短半年，已有百余家商超连锁加入其中。
多点联盟目前做的方向是商超市场联盟的业务架构，是一个与区域商超零售商进行技术、商品、会员、服务等层面的联盟。联盟的面上意思是共享，要在技术、商品、会员、服务等能力层面进行多方共享。
背后的深层含义则在于协同，即这个生意能否做成，很关键的一点在于多点与各区域零售商能否产生更深度的业务协同，这是多点能否成功打造平台的价值核心所在。
而协同最终能否产生，则在于是否能为各区域商超零售商带来增量价值，只有增量产生，联盟、协同才会有意义。
中国商超是一个存量市场，人口红利的“衰竭”、人力物业租金成本的持续上升，以及线上等其他渠道的分流，中国实体商超零售企业需要联盟、协同来消化成本上升压力，并强化各自的竞争能力与盈利能力。从存量中找增量。
正是疫情之前就有的联盟和全国范围的合作门店，多点在疫情期间才能发挥其超级中台的能力，比如社区抗疫服务站一经推出，10天之内就在北京铺开1500家。与零售商超组建多点联盟，深度协同找增量，这就是多点的反脆弱能力。
疫情之后，经过疫情洗礼的多点联盟展现其强大的可操作性和生命力，规模会扩大。
第二个维度，快迭代。
我们知道，多点扮演了新零售中枢的角色。多点并不只是一款APP，它还有多点拼团、智能收银、智能防损、支付、营销、门店管理、数字供应链解决方案、多点商圈数字化解决方案等多种业务，这些业务并不是初始就有的，而是经过一次一次迭代沉淀下来的。
要做一家抗周期性的企业，拥有自我更新和快速迭代的能力是非常重要的，这体现一家企业源源不断的活力，对用户来说，尽可能减少数字化带来的阵痛，更快速地享受到改造后的优化效率。
第三个维度，可持续。
疫情之下，没有完卵。一些规模较小的区域商超因为无法独自架构完整的供应链，导致闭店。很多小型区域商超都关门了，因为他们规模太小，无法独自架构供应链，但只有跟着大的供应链走，才会产生更多的利润。
现在的多点也是一个供应链的服务平台，即集合区域商超，打造服务平台与上游直接对接，进而可以缩减中间环节，提升供应链效率与采购议价能力，从而释放利润空间。
多点在这块的优势则在于，充分实践于深耕一线市场经营的物美，有品牌充分合作经验，也有基础体量优势。在零售端，多点也是能比较好理解商超企业的需求和痛点的。
试想一下，如果所有的商超都能加入多点联盟，成为供应链的一环，就能维持链条的完善和健康，缩减成本，提高利润。这些都可以体现在多点的业绩上。
那我们看一下多点在这个特殊时期的业绩， 2月4日，多点Dmall披露数据显示，多点在2020年春节期间，GMV同比增长232.2%，新增注册用户同比猛增236.3%；2020年1月，GMV超42亿元，环比去年12月增长162.2%。
从多点Dmall披露的最新销售数据来看，其在春节叠加疫情双重因素的影响下，多点模式经受住了双重考验。
2016稻盛和夫经营哲学沈阳报告会上，日本“经营之圣”稻盛和夫作的“萧条中飞跃的大智慧”主题演讲。当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢？
第一、全员营销。第二、全力开发新产品。第三、彻底削减成本。第四、保持高生产率。第五、构建良好的人际关系。
疫情当头，正是企业修炼“内功”、检验全员创客制的好时机。正如丘吉尔的一句名言，不要浪费一场好危机。
尽管目前疫情的影响还未消散，全球疫情蔓延也必将导致的经济下滑，但是我们应该认识到，并不是所有问题都是疫情造成的，只是疫情加速了危机。
危机之中，在资本向头部企业靠拢的现状下，极限缩减成本，践行内容为王，做好社群运营，释放员工能量，让每个行业都可以协同发展。
