7000字长文揭秘city’super：一家“慢公司”是如何炼成的？

《第三只眼看零售》获悉，全球顶尖的精品超市，city’super将于1月初在南京开出一家新门店。这也是疫情解封之后，city’super在中国内地的第一个大动作。city’super南京新店位于南京国金中心（IFC）LG1层， 店铺面积为3000平方米左右，并开通了同城半日达以及相邻城市隔日达的到家业务。

在零售业界，Ole’作为精品超市的代表深入人心。但事实上，总部位于香港的city’super资历比Ole’更深。业界有这么一句话，如果说Ole’是超市界的LV，那么city’super就是超市中的爱马仕。

1996年，city’super在香港铜锣湾时代广场开出第一家门店，随后在香港、台湾、大陆三地发展。目前city’super在香港拥有五家门店、台湾拥有八家门店、上海拥有三家门店。

作为实体店业态的一种，国内不少零售企业都曾经尝试创办自己的精品超市，比如百佳旗下的TASTE、永辉金标店、人人乐旗下的Le Super、绿地旗下的G-super等，但上述企业没有一家最终是跑出来的。

这是为什么？是上述企业缺乏足够的资金、资源、人才，抑或是当时的市场不成熟？

不久前，《第三只眼看零售》访问了city’super香港总部，并参观了旗下门店，得出一个基本结论：精品超市虽然名为“超市”，但它却是与传统超市截然不同的业态，无论创始人的初心，还是业态定位、经营模式等，均有自成一体的内在逻辑。

倘若忽视精品超市背后的内在逻辑，而只是在门店形象、商品结构上进行照搬，容易画虎不成反类犬。我想，内地的零售同行创办精品超市不成功的原因很可能就在这里。

“玩大卖场的做不了精品超市，做精品超市的也开不了大卖场，二者的逻辑完全不同。精品超市注定是一门’慢’生意”。City Super集团总裁邬嘉华告诉《第三只眼看零售》。

精品超市的内在逻辑到底是什么？本文将从理念、定位、商品、供应链等角度全面剖析city’super。

不是超市，是生活方式提案店

与行业里面通常叫法“精品超市”不同，city’super不认为自己是一家超市，它将自己定义为“生活方式提案店”。《第三只眼看零售》认为，两种称谓的不同恰恰是揭开city’super内在逻辑的关键所在。

“超市”一词是由supermarket翻译而来，指的就是提供商品一站式购齐的自选商场。在中国，任何提供商品零售的实体店铺都被冠以超市之名。根据门店面积或者经营品类不同，演绎成后来的各类超市，比如标准超市、综合超市、社区超市、生鲜超市、精品超市等。

所以当创始人以“超市”命名某个业态时，潜意识首先想到的是原有的商业模式，比如一间店铺、若干货架、数千商品，甚至连如何向供应商收取进场费等一系列商业运作，然后才考虑的是消费者，我这个超市是给哪些群体提供服务的？

而当以创始人“生活方式提案店”命名他的业态时，首先会想，这个业态要关注哪一类人的生活方式？如何满足他们的生活需求等？然后才是如何设计门店形态、商品结构、以及商业模式等。

所以，“精品超市”和“生活方式提案店”，表面是称谓不同，本质是创始人的初心不同。前者先有商业模式，再考虑消费者；后者先考虑消费者，再构筑商业模式，次序不同，结果完全不一样。

只不过，实体零售最终离不开“人”、“货”、“场”三个维度，无论是“精品超市”还是“生活方式提案店”到最后呈现出类似的表现形式。city’super容易被表面化地理解为一间精品超市，原因也在这里。

当我们沿着“生活方式提案店”的思路去剖析city’super时，就会发现它的客群定位、商品配置、门店规划等都有着一脉相承的逻辑。

客群定位。1996年，原西武百货香港负责人石川正志邀请在日本西武百货工作的邬嘉华共同创立了city’super。拥有百货从业背景的创始团队非常了解“有钱人”这一消费群体，当时香港供有钱人消费的百货、娱乐、餐饮等各类业态已经相当成熟，唯独缺少为他们提供食品及生活用品的业态。因此，city’super创始人的初心很明确，他要打造一个为富裕阶层提供食品及生活用品的专门店，并根据这类群体的消费习惯设计卖场。

在随后二十多年的经营中，city’super一直坚守自己的初心和客群定位。邬嘉华告诉《第三只眼看零售》，可以从两个维度来分析city’super的主流客群：一是高收入群体，年龄在40岁以上，收入排名在5%-10%的群体，其中女性消费者占比65%，男性消费者占比35%；二是美食家，这类群体不见得收入非常高，但是对食材非常有研究，是一群挑剔的“吃货”。

数据显示，一年在city’super消费超过三万港币（上海的门店是两万人民币）的顾客就可以升级为金卡会员。金卡会员占到了city’super消费群体的10%，再加上一些年消费三万港币以上，但没有办卡的用户，这类高消费群体合计为city’super贡献40%的销售额。

从《第三只眼看零售》的亲身体验来看，尽管city’super主要为香港收入前5%-10%的群体服务，但它的物价并不是高不可攀。这里既有一瓶零售价近30万港币的罗曼尼康帝红酒，也能买到一瓶一百多元的平价葡萄酒。从city’super自营的餐饮部分来看，人均消费100-200元港币便可饱餐一顿，这个价格水平与香港商务区白领的工作餐价格相当。

商品规划。与传统超市按照商品属性进行商品分类不同，city’super更具生活提案的特色，这主要表现在city’super紧紧围绕“优质食材”、“品质生活”以及“堂食餐饮”来规划商品，city’super内部称之为Food Market、Life Division、cookedDeli。

Food Market可以理解为传统超市的生鲜及食品部门，主要销售新鲜蔬菜、水果、海产、肉类、家禽、香料、洋酒、健康食品及小食，其中90%以上为进口商品。

Life Division提供紧贴潮流、高品质的生活用品，主要包含美容护肤品、香薰用品、植物、宠物用品、文具、旅行用品以及科技数码等。在后期经营中，city’super将Life Division独立出来，创建了名为LOG-ON的连锁店，可以独立开店或者与city’super联动经营。

cookedDeli是city’super的餐饮业态，消费者可以打包外带或者堂食，主要经营全球美食，包括三明治、沙拉、日本拉面、乌冬及寿司、韩国烧烤、泰餐、意大利面及薄饼、印度咖喱，以及各类中餐。需要指出的是，city’super的餐饮部分完全是自营的，它所用的食材也是超市所销售的食材，这与胖东来、盒马鲜生等通过招商租赁来经营餐饮的模式不同。可以说，city’super真正做到了超市与餐饮的完美融合。

卖场布局。基于“生活方式提案店”的定位，city’super的卖场布局与传统超市完全不一样。进入city’super你会发现两个最明显的不同。

第一，它是一家没有防损设备的卖场，它不像其他超市一样在出入口设立一排防盗报警器，把超市内部空间和外部区域以一种生硬的方式分隔开。它更像一个自由市场，有意识弱化超市内部和外部环境之间的区隔。

第二，它是一家没有主动线的卖场，它通过巧妙的空间设计把超市各个区域连接起来，在一些关键连接点设置促销堆头或者主题陈列，把消费者引导到下一个区域，从而做到一步一景。这样做的好处是，让消费者慢了下来，并且在丰富的商品中流连忘返，回归到“逛超市”的原始状态。

比较有代表性的案例是city’super香港海港城店，这家店处于海港城三楼的中庭位置。众所周知，购物中心的中庭位置一般是圆形或者方形的广场，一些商铺会围绕这个广场进行布局。city’super香港海港城店设计的微妙之处在于，它将自己门店“肢解”为不同的部分，分别占据中庭的四周，并且用企业常用的绿色系将这几部分拆解的门店统一装修，达成了浑然一体的效果。这种效果的整体感觉就仿佛把购物中心的中庭“内嵌”到了city’super里面。

此外，superlife culture club （生活艺会）是city’super门店中专门的开辟一块与客户互动的独立空间。尽管city’super位于租金不菲的顶级商圈，但几乎每家门店还是都为superlife culture club生活艺会保留足够的面积，用来举办品酒会、厨艺班、花艺研习班等客户互动体验活动。

city’super将自己关于精品超市的方法论总结为E（environment 环境）、P（product商品）、S（service服务）三个核心要素。而即将开业南京门店将上述三个要素进行了提升和强化。比如，在环境方面，南京门店强化了线下市集的概念，让“场”成为商品表演的舞台。《第三只眼看零售》了解到，一般只有在极少数高端的意大利餐厅和专业的美食展会才会做的车轮芝士意面秀，被city’super引入门店内部，让消费者可以近距离体验美食的风味与乐趣。

商品力背后的宽度、深度与专业度

这两年业界在大谈商品力，如何理解商品力？考察city’super之后，我认为它的商品力主要体现在商品专业度和深度方面，二者相辅相成。

先看专业度，即超市经营者在某类商品方面比消费者更专业，走在消费者前面。以火腿为例，city’super香港时代广场店根据产地不同、肉的部位不同、制作工艺不同、包装方式不同，林林总总经营共计三百多个SKU的火腿。每一款火腿都会介绍其不同的风味、食用场景，乃至与之搭配的酒水。

city’super的理念是，专业的买手团队深入世界各地，找到当地最地道，甚至小众的生产商为city’super提供独家商品。这使得在city’super销售的商品都有很深的文化背景和历史沉淀，甚至可以说，每一件商品都能讲出故事。

举例来说，city’super香港时代广场店销售一款ELCAPRICHO 西班牙火腿，据说是用号称世界最好吃的牛腿肉风干而成的。city’super在门店售卖这个产品还不忘附上这个品牌介绍和创始人的头像。对于资深吃货来说，ELCAPRICHO 火腿在他们心中的分量不言而喻，借用当前流行说法就是“懂的都懂”，这就是所谓的专业。

奶酪是火腿之外，另一个能体现city’super商品专业度的品类。city’super香港时代广场店奶酪品类也有200-300个SKU之多，它与火腿和鱼子酱组成了一个专门的区域，有店员负责为顾客进行火腿和奶酪的现场切片以及组织试吃活动。

《第三只眼看零售》对比了city’super香港时代广场店和国内一些精品超市的奶酪品类，最大的区别就是国内的精品超市奶酪品类只能说有，但谈不上专业，而city’super香港时代广场店的奶酪在商品丰富度、专业度上都要领先。

举例来说，蓝纹奶酪因其发酵后的特殊气味（有点类似中国的臭豆腐），是很多超市不敢引进的商品，但city’super香港时代广场店经营的蓝莓奶酪有近十种，并且根据产地不同、奶源不同、熟成条件不同以及口味不同进行了细致地区分。

在商品规格上，city’super香港时代广场店的奶酪既有包装好的标准份奶酪，同时还提供整块奶酪的现场切割。这个消费场景有点像在菜市场买豆腐一样，消费者看上哪块，店员可以根据消费者需要的分量现场切割包装，体验感非常好。

总结下来，city’super呈现出的商品专业度可以概括为两个层面，一是丰富，二是地道。当然，一家超市要做到商品的极致专业度，需要时间的沉淀和消费者的培育。邬嘉华在接受媒体时表示，city’super最初创立时，香港消费者还没有培养起来吃火腿和奶酪的习惯，因此每天要扔掉不少卖不动的商品，但他们坚持认为这个方向是对的，最终将奶酪和火腿做成了当前的销售规模。

再看商品的深度。按照行业定义，商品深度是指同一类商品延伸到不同包装、不同规格的程度，当一类商品延伸出的SKU越多，就说明商品深度越深。

city’super是一家很有商品深度的零售企业。以火腿为例，同样一个厂家的火腿，city’super至少经营三个规格，一是整条火腿的现场分割，二是厂家分割包装好的成品火腿，三是在自家配送中心切片分割好的火腿。这三种不同的规格，陈列在不同的区域，以不同的价格卖给消费者，这就是商品深度的体现。

更具代表性的商品是city’super独家经营的日本山形县和牛。我们所谓的和牛其实是一种笼统的说法，日本每个地方都有各自不同的和牛品牌，而city’super独家经营的是产自日本山形县的和牛，这个产品是由city’super在日本的团队开发而成。

city’super整头牛从日本进口，香港五家门店每个月大约能卖掉一头牛。city’super牛肉分割师根据不同部位、不同食用方式，将山形和牛开发成供烧烤、涮肉、肉馅等不同规格的商品。据邬嘉华介绍，一头山形和牛在city’super的师傅手中可以开发出一百多个SKU。

既然city’super花费巨大代价从日本引进了山形牛这么一个独家品牌，它就会将这个品牌在门店进行放大，不仅在显要的位置张贴山形牛的广告，还在试吃活动中力推山形牛，甚至在其自营的餐厅里以山形和牛为食材开发出山形和牛炒饭等。

一头牛，从整体到分割，从生到熟，共开发出100个SKU的商品，这就是city’super呈现出的商品深度。

需要注意的是，city’super打造商品深度，并不仅仅是在商品层面上的简单开发，背后还牵扯到门店运营层面的深度参与，以及与之相对应的组织架构设置。

以前面介绍的火腿、奶酪和鱼子酱构成的销售岛台为例，它在门店端共有6-7位员工负责商品切分、陈列、试吃、售卖等（包含调休在内）。这其实是一门专业的技术，为此city’super成立了垂直的部门来负责，该部门有一个叫做品类专家的角色负责指导门店员工进行上述操作。在香港，city’super一个品类专家管理五家门店。

同样的部门设置还存在于city’super的肉品部门。“以和牛为例，切割得好不好，陈列的位置对不对，这有很强的技术性，背后有一个品类专家来统一管理”。邬嘉华告诉《第三只眼看零售》。

自有品牌是city’super的另一大特色。city’super的自有品牌有800个SKU，占到总体销售的6%。city’super自有品牌的理念与众不同。大部分零售企业开发自有品牌的逻辑是，找到大品牌的代工厂委托加工，由于省去了品牌推广费用，超市自有品牌能够以与大牌相同的品质，但是更优惠的价格让利给消费者。因此，大多数超市自有品牌的定位是“高质低价”或者是“中质低价”。

但由于city’super所有的商品都是高品质的，甚至是世界一流的，因此它没有办法沿用“高质低价”的策略来定义自己的自有品牌。city’super的理念是，它的自有品牌应该能代表city’super的普遍品质和价格。它告诉消费者，city’super的东西到底好不好，贵不贵，你买一次它的自有品牌就知道这个超市的定位了。因此在价格呈现上，city’super的自有品牌是“中质中价”。当然，这个品质和价格是以city’super所经营的商品为参照的，是它经营商品价格带中的中位数。

从商品逻辑来看，city’super的选品理念是大而全，这与国内超市精简SKU的做法截然不同。这些年，国内超市为了提升商品动销率，增加供应链的规模效应，很多超市采用了精简单品的做法。这种做法应对国内市场的竞争环境是没有问题的。但city’super作为一家主要为高端消费者提供丰富商品的生活专门店，商品齐全是必要属性。

举例来说，city’super香港时代广场店面积大约4000平方米，但SKU数却高达24000个，同等面积下SKU数大约是国内同行的3-5倍。30万一瓶的罗曼尼康帝红酒，尽管一家门店一年的销量不超过双位数，但这样的战略性商品必须存在，它起到为city’super拔高定位的支撑作用。在这个层面，city’super是以损失部分商品的周转率为代价来达到消费者购物需求的满足度。

在新品类的引进和挖掘上，city’super要比国内超市更快、更落地。举例来说，老龄化和少子化趋势已经成为业界共识，银发经济是未来的一个发展方向，内地超市只是把银发经济提在口头上，但city’super却已在两年前从日本引进专门为老年人开发的食品。邬嘉华表示，这一品类增长迅速。

买手文文化与供应链“慢功夫”

city’super的卓越商品力背后有一支强大的买手团队。据了解，city’super有100人左右的买手队伍游走于世界各地，为顾客带来最新鲜的全球美味。这些买手在他负责的品类具备深厚的专业知识。邬嘉华举了一个例子，意大利、西班牙、希腊都是产橄榄最好的地区，但意大利从北到南的每个地区，因为地形、土壤味道各异，各处出产的橄榄不同。

“我们囊括了世界各地最高品质的橄榄油产品，我们的采购团队要知道哪个区、哪个厂家的橄榄油做沙拉菜最合适，哪个更适合炒菜。西西里南部阳光很好，出产的橄榄很有阳光的气势，这边有一家小厂的橄榄油品质很好，我们就长期跟它合作。在西班牙我们找到了加入甘草的橄榄油。”邬嘉华在接受《21世纪商业评论》采访时表示。

据邬嘉华介绍，每个月有一百多架次航班从全球各地飞往香港，为city’super带来世界各地的商品。而这些搭乘飞机空运过来的商品，物流成本就占到了商品零售价格的60%。

city’super买手们为了寻找全球特色美食可以说不计成本。这背后有两个支撑。一是紧紧锁定高端客群，让他们有足够的利润空间来支持采购和物流成本。《第三只眼看零售》尚未获得city’super的综合毛利率，但邬嘉华透露，city’super扣除各项成本之后的净利率与大卖场业态相当。

《21世纪商业评论》披露的数据显示，2011年city’super上海国金店日均客流3000-4000人，客单价200元。以此算来，这家2640平方米的门店一年销售额在2亿-3亿元。

另一方面，深厚的买手文化也是city’super商品力背后的一大抓手。作为一家面向高端客群的超市，city’super对买手除了考核财务数据之外，还有一个更重要的指标，就是要求买手采购的商品要有自己的生活主张，并且符合门店关于生活提案店的定位。

“我们要求买手具备软硬两种实力，硬实力是赚钱的能力，也就是他采购的商品要达到毛利和销售的考核指标。软实力就是他采购的商品要能体现自己的生活主张，他对第二年的流行趋势要有自己的判断”，邬嘉华告诉《第三只眼看零售》。

据了解，city’super的买手每年有两次与管理层的沟通会，每位买手都要对公司管理者复盘他这一年采购的商品，背后的逻辑是什么，要讲出个所以然来。

曾经在香港LOG-ON担任十多年买手，现在负责公司香港市场营销部的吴子谦回忆称，这两次沟通会虽然不谈业绩，不是述职大会，但买手们面临的压力比述职会议还要大。

对于city’super的采购们来说，软实力不达标，光能赚钱也是不行的。邬嘉华举了一个例子，去年一家 LOG-ON门店（City Super集团 旗下生活用品店），为了片面追求门店业绩，采购引进了大量玩具品类。这一品类虽然卖得很好，也很赚钱，但由于过度扩大玩具品类导致了LOG-ON丧失了其潮流生活用品店的定位，于是总部叫停了这一做法，相关负责人对此进行了检讨。

沿着顾客-商品-买手-供应商这条线梳理，最终呈现出现的是city’super的供应链全貌。若用一个词来形容city’super的供应链，那就是“慢功夫”，甚至可以用日拱一卒来形容。city’super70%的商品由生产商直接供货。在这些为city’super提供商品的生产商中，70%-80%的厂家与city’super合作都在十年以上。

十年是一个很能说明问题的数字，一方面，代表这家生产商自身实力过硬；另一方面，十年的磨合让双方在默契、互信方面达到了较高的水平。邬嘉华表示，city’super自有品牌销售占比低，起订量小，即便如此，一些厂家还是愿意为city’super开发自有品牌，这也是以双方长期合作积累下来的相互信任为基础的。

对于供应链的沉淀，《第三只眼看零售》问邬嘉华提问，生产厂家都是做生意的，难道不可以花钱“买下”这条供应链吗？邬嘉华表示，一些欧洲或者日本比较高端的厂家，它们的产品你有些时候用钱都买不到。这里面一方面是彼此的信任问题，另一方面还有他们对自己产品的定位以及销售渠道匹配度的顾虑。

“city’super主打高端的定位已经在全球小有名气，一些厂家愿意把货供给我们，这是因为他们认为他们的商品能进入city’super销售，能提升品牌美誉度。”邬嘉华表示。

事实上，这种长期的供应链合作，city’super甚至成为国外一些顶级品牌进入香港或者内地的代理商。以city’super旗下的烘焙品类为例，它起初是由日本LITTLE MERMAID品牌供货。双方长期的合作，让city’super看到将LITTLE MERMAID独立开烘焙店的市场潜力，于是二者合作共同开发国内市场。类似的合作还有与来自日本北海道的巧克力品牌ROYCE’ 的合作。目前ROYCE’在国内开出的门店，均由city’super来运营。

久而久之，city’super正在成为一家类似食品品牌孵化器的门店。一些好的品类，在city’super经过长期测试之后，逐渐将其发展为独立的专业店。比如 LOG-ON（酷乐潮玩生活用品店）、LITTLE MERMAID（日式烘焙专门店）、ROYCE’（来自北海道的纯正巧克力）等。