原载于《宝玉石周刊》
文：马 超
第七章：法制，团队管理的上上策！
为何很多企业老员工飞扬跋扈不可一世，老板却无法管控？为何很多企业老板急成热锅蚂蚁，员工却还乱成一锅粥？为何企业内部总是祸起萧墙，老板时刻充当消防员？虽然目前珠宝企业进步很快，其实我们仔细想下绝大多数珠宝企业真正施行的还是人治，制度虽然各个企业都有一些，但是要么制度残缺不全，要么订的脱离实际无法落地，要么繁冗拖沓不可量化！马超这里只想说，再好的团队也需要制度来约束，制度是团队管理的上上策！
Ø人管人累死人，制度管人一身轻。
说起制度，恐怕很多管理者都会以为自己非常精通了，但是如果你管理的企业或部门已经自动化运转了，再很少有复杂的人际关系了，老员工能与新员工一起并肩作战了，员工不必由你天天喊口号打鸡血了，再说自己精通不迟。如果还不能，马超在这里则有必要对制度的必要性“老生常谈”一下。首先，制度明确了组织机构的职能，确定了各部门与岗位的分工；其次，使得赏罚有了标准，可以规范每个员工的行为；最后，可以强化内部竞争，通过制度可以重新唤醒老员工的战斗力，并让所有员工变得一视同仁。现代化企业发展的征程中，有两次大的变革：第一，就是工业化带来的机器时代，真正提高了生产力；第二，就是推出了现代化企业制度，使得人工效率大幅提升。很多老板都承认，在有了合理健全的制度后，自己至少降低了50%的工作量，因为很多事情不必再拍脑瓜去评判，有了制度就有法可依，实现了很多事项的自动化运转。随便举个例子，一个好的薪资绩效制度，就能让员工自己去冲业绩——第一名的员工可以重奖，第二名想超越了第一就可以获得重奖；最后一名可能面临淘汰或者只发底薪，他唯有超过倒数第二才能避免这厄运...这样，难道还用天天喊口号吗？
马超精析：化工大王杜邦曾讲过：制度有时候是评判一个优秀企业与平庸企业的标准。每个企业都有制度，但是是不是每个企业的制度都那么好用？是不是每个企业的制度都能够落地？有时，看一个企业家水平的高低，一方面看他的远见、胸怀与格局，另一方面就可以看他为企业制定的制度的优劣。光看到马云四处演讲，没有一个制度保障阿里巴巴自动化运转，想必马云他也没有功夫去讲课了。
Ø制度不落地，全都是浮云！
常可以看到很多企业的制度像新华词典一样一厚本，但是企业的经营还是靠管理者拍脑瓜。所以说，有制度没用，没有落地的制度都是浮云！制度要么不建立，要么就要像宪法一样在公司内真正实施下去，要知道制度化管理，本来就是“法制”！要想保障制度的执行，首先管理者就必须身先士卒，是作秀也好，严格规范自己也罢，把示范作用起到很关键——制度一定都是自上而下传递下去的。马超就有个推行制度的方法：新推出制度后，先在副总、总监一层级试行，试行OK后，在推到经理与主管层级，最后再是全员执行，这种“自上至下”的推行，一般都能保障制度的执行成功。其次，推行制度要有力度。只要是制度就会有约束，只要是制度就不可能不对个别人的利益产生冲击，这时只要制度顺应了企业发展的趋势，只要符合大多数人的利益，就要一无反顾的推行下去，杀鸡儆猴也在所不惜。最后，就是要管理者一碗水端平了，切切不可对有些人强硬实施，对有些人则睁只眼闭只眼，这样毁的不只是制度，更有你管理者的威信！
马超精析：落地！落地！还是落地！重要的事情说三遍！落地需要技巧，更需要决心，推出每项制度前都要保障制度禁得起考验，推出了就要坚决执行，而且要持久执行，才能让制度真正贯彻下去，这是一个虐心的过程，但是也是个必须的过程。
Ø适合的制度，才是最佳的制度。
事实证明，全部由最优秀员工整合起来的队伍未必是最好的团队，而最有默契与效率的团队才是最佳的团队。制度亦然！不是说这个制度要多么的先进，只要能够符合企业的需求，能够促进企业的发展，就是最佳的制度。那么，怎么才能算是适合的制度呢？第一，好的制度必须简明扼要。因为企业的管理就要简单化，没有员工乐意呆在管理事务纷杂的企业内，简明扼要，易于理解、执行与考评，这是最佳制度的第一标准。第二，制度推出要全面。为何很多人对制度自诩掌握的清楚？那是因为他对制度理解的片面！全面的制度包括人资行政类制度、营销策划类制度、运营管理制度、薪资绩效制度、财务管理制度、市场管控类制度等若干个大版块，然后又细分为上百个分支小制度...制度必须是全方位的，能够照顾大众全局，制度的缺陷与盲区都可能造成企业方方面面的损失。第三，制度一定要严谨并定期升级。每一个制度的推出都要禁得起推敲，但随着企业的发展与进步，制度也必须与时俱进，所以除了严谨外，制度要不断的升级与补充。第四，制度必须能够量化！没有什么制度是不能量化的，比如希尔顿酒店就可以把员工的微笑规定为“露出8颗牙齿”，因为露的多就不文雅，露的少就不真诚！如果哪个制度特别是绩效考核类的制度不能够量化，那就不能是合格的制度。
马超精析：简明、严谨、全面、可量化，这是一套好制度的四大因素！
Ø流程，是与制度相辅相成的一部分！
现代企业管理制度，一方面规定了各部门与各员工的工作内容；另一方面则规定了实现这些工作内容的流程。流程分为纵向流程与横向流程，纵向流程指的是单个部门完成目标的步骤与程序；横向流程则整合了各个部门间的借口，保障各部门协同完成一个目标的步骤与程序。流程的建设其实就是一个企业标准化运营的建设，每个接口都能有负责人，每个问题都能找到责任人，也从而避免了不同工种间踢皮球、扯皮的现象。制度是与流程相辅相成的，制度可以是框架，也可以是镶嵌在制度之中的，用以对流程中出现的问题进行处理、奖惩。比如一个门店运营标准化流程，规定了店长每日/每周/每月对“人、铺、货、销”四大版块的各项工作内容与处理办法，准确执行后就可以实现门店的自动化运转。但如果店长做错了哪条，或者没有按照流程做什么事情，就要拿制度来对店长进行处罚。
马超精析：一个优秀的制度应该具备自我监控的动力和手段，而工作流程就是这种动力与手段的主要来源。没有流程的制度，就好比空有一副皮囊，而没有骨架支撑，必然轰然倒塌。
Ø企业文化是企业制度的灵魂。
在国内，企业文化就可以说是老板文化，而企业文化也就是企业制度的灵魂。假如一个企业倡导狼性文化，那么必然有一套很刺激的薪资与提成制度；如果一个企业很具有人文关怀，那么必然有很到位的福利与休假制度；如果一个企业鼓励员工充分竞争，那么必然有很先进的内部晋升制度。企业文化的落地是靠制度的，而非口号的。很多公司内部墙上挂着的“团进、奋进”之类的顶多算是个理念，毫无实际价值。
马超精析：制度是企业文化的外在体现，企业文化是制度的指导方向。用制度来体现企业文化，而非喊口号、亦或挂满墙上一些虚头八脑的理念才是正道。
马超,十一年珠宝业高管经验,实操落地型操盘手，《饰界》杂志行业顾问,中国品牌研究院研究员。擅长珠宝公司全盘运作、品牌定位与规划、营销与运营体系打造、爆品创新与开发等领域。先后担任世纪缘珠宝集团品牌副总,荟萃楼珠宝集团总经理,仁和珠宝公司副总裁，目前为国内某知名珠宝公司总经理。
著作：在专业媒体《销售与市场》《新营销》《销售与管理》《赢周刊》《成功营销》《中国经营报》等刊物发表著作五百逾篇,并在《饰界》《宝玉石周刊》《时尚珠宝》开设有马超专栏。公众微信号：machao_jewellery个人微信：23769521
