系统思维，是一种可以培养的能力。
我们在复盘过程中，总发现大家在分析原因时，只是简单地罗列几方面原因，既不全面，也不深入，这样做产生的副作用有如下几个方面。
1.分析很浅，无法找到问题的根本原因。
2.每个人都只是依自己的习惯或经验，站在自己的本位或局部进行思考，无法确保“看到全貌”。
3.看不到各个利益相关者与问题的关联及相互影响，容易导致大家“归罪于外”，或相互指责他人是“罪魁祸首”，影响复盘效果。
在现实生活中，尽管我们每个人都认为要有“大局观”，实际做起来却经常犯“本位主义”的毛病。
很多时候，“盲人摸象”并不是一个故事，而是现实的写照。
系统思考的本质是整体思考，其中一个基本要求是：条理清晰地梳理复杂关系，确保不遗漏重要实体。
在分工越来越细的今天，几乎没有什么工作是仅靠一个人就能完成的，合作不是问题，但是在合作过程中，一旦出现问题，经常会出现相互推诿：
销售做不好，就将原因归咎于产品不好；产品部不愿意“背锅”，就会说“我们的设计是没有问题的，产品不好是生产部门的事儿”；生产部门就会推脱说“是采购部买的原材料不行”……
推来推去，每个人好像都“没问题”，最后，问题好像只能在公司外部—客户太挑剔、竞争对手在“搞鬼”，或者市场不景气、政府政策限制、大环境不好……
一味推卸责任、“归罪于外”，归根结底还是线性思考模式在作怪——只是简单地将问题归因于一两个因素，或者认为存在唯一的“罪魁祸首”。
不仅如此，公司内部各个部门本来应该是按照职责分工，各司其职，没有什么“高低贵贱”之分。
事实上，如果哪个部门没有价值，它根本就不会存在于这个系统之中。
但在现实中，每个人似乎都会夸大自己工作的价值，看不起他人，形成了一条又一条“鄙视链”。
具有系统思考智慧的人，既要看到自身的因素，也要看到自己与他人之间的关联。
就像《荀子·荣辱》篇所讲：“自知者不怨人，知命者不怨天，怨人者穷，怨天者无志。”
意思是，有自知之明的人不怪怨别人，懂得大势和规律的人不埋怨老天；怪怨别人的人成不了事，埋怨老天的人没有见识。
1.局限思考是人的天性
“局限思考”或“只见树木，不见森林”是常见的“系统思考缺乏症”之一。
举个例子，老张是某大型集成电路制造公司封装车间的主任，他们为很多客户同时生产多种规格、型号的IC产品，制造流程包括50多个步骤。
现在，老张遇到了一个棘手的问题：由于一些量产问题，A公司某笔订单发生了交货迟延，于是A公司向市场部催货，市场部李经理希望采取措施尽快出货。
该公司同时生产上百个不同规格的IC产品，每个产品都有许多工序，且A公司也有许多不同批次订单的情况下，要找到并加速该笔订单的交货并不容易。
更别说改变计划有可能造成生产线的混乱。
但是，A公司是重要客户，李经理亲自打来电话已经说明了问题。
于是，老张指派了专人跟踪A公司的订单，并调整生产计划，加快进度。经过一番折腾，A公司的订单终于交货了。
好景不长，A公司的那笔订单出货不久，B公司又来催货，希望马上拿到货。于是，故事重新上演了一遍……
结果，催货的公司越来越多，而且是迅速增加。该公司生产线不断中断、调整，导致更多的交货迟延和更多客户抱怨。
其实不只是部门负责人，作为企业家，面对的内外部实体更多且更复杂。
包括用户、员工、各级管理者、供应商、合作伙伴、投资者、竞争对手、政府、社区等。
企业家必须具备掌握全局的系统思考能力，一方面，要考虑全面，把相关的方方面面都考虑进来，不要片面；另一方面，也要合理地设定边界，厘清层次，把握关键。
而产生这些问题的原因，一方面在于组织系统的动态复杂性，另一方面也与人们缺乏进行有效整体思考的技能不无关系。
2.如何走向系统思考？
实际上，本位思考几乎堪称我们思维的天性之一。
首先，人的基本需求是生存，与生存最紧密相关的就是其身处的周边世界。
为了维持生存，人的本能是密切关注自己本位周边的危险信号。离我们比较远的信息，要么不可得或微弱，要么不那么迫切或重要，我们通常并不会优先处理。
因此，本位主义、局限思考在某种程度上是人保护自我的本性使然。
其次，本位思考也与信息的对称、公开透明存在一定联系，是人的认知系统内一系列过程或要素相互影响或作用的结果。
与此同时，出于获取全局信息的局限性，人们获取不到足够的全局信息，无法建立全局信念。
而本地信念的强化削弱了人们对全局信息的关注，使获取全局信息的能力被削弱。
这样就逐渐形成了牢不可破的局限思考模式。
对此，系统思考为人们提供了看到整体、树立全局意识的有力武器，使人们可以“见树又见林”。
所以在工作中，为了保证大家可以避免本文主义的局限，能够换位思考、集思广益，我们可以使用一个小工具，叫做“思考的罗盘”。
在大多数情况下，你的工作都不可避免地会受到其他人的影响；为了完成任务，你也离不开别人的帮助。
同样，你的工作也会对他人产生影响，从而引发他人的反馈。
因此，你的工作或任务处在一个系统中。
要想做好工作、完成任务，我们可以使用“思考的罗盘”进行分析，预想、探索各种可能性，从而在工作任务开始之前做到“胸有成竹”“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。
具体操作步骤如下。
第一步，明确我们的关键问题及其衡量指标。
如果我们的工作任务有很多衡量指标，就要选择比较关键或根本性的少量几个指标。
所谓“关键”，就是它们对工作任务至关重要。
所谓“根本”，指的是它们是其他一些指标的基础，或相对于其他指标，它们的影响力更大。
比如，你负责的是销售部，相应地，你的KPI很多，包括销售额、销售量、客户满意度、新客户数量、员工满意度等。
在这些指标中，你认为哪一个或几个更为根本或关键？
第二步，列出你完成工作必需的利益相关者。
列出与你的任务、课题或工作相关的所有利益相关者，将它们排列在“思考的罗盘”的不同扇区中。
每一个实体对应一个扇区。如果这些实体能够符合“MECE法则”（相互独立，完全穷尽），分析就会更加条理清晰、逻辑完备。
如果有多个利益相关者，可以只列出几个最紧密相关的实体，而将其他实体进行适当合并。
别忘了把自己也作为一个实体列出来。
第三步，列出各个相关实体的关键要因或施加的影响。
分别站在每个实体的角度，想一想：
他们有哪些关键政策或要素、行动会影响到你的工作或议题？
分别会引起什么样的变化？
将这些因素列在对应扇区的内圈，用箭头把它们和位于中央的任务或议题连接起来（从内圈指向中央），并在箭头上写出相应的影响。
如果因素很多，就需要把握要点，只列举对任务或议题有显著影响的要素，其他的可进行适当合并或忽略。
最好能让同一扇区内的这些影响因素符合“MECE法则”。
分析完一个扇区之后，再转向下一个扇区，直到完成所有实体的影响力分析。
第四步，列出这些实体受到的影响。
分别站在每个实体的角度，思考他们会受到哪些影响。
分别将这些影响的后果写在相应扇区的外圈，并用箭头将这些后果与位于中央的任务或议题连接起来（从中央指向外圈）。
与上一步类似，考虑这些因素所受的影响也要把握要点，并且符合“MECE法则”。
需要注意的是，有些实体所受的影响可能是经过其他实体“传导”过来或“溢出”的。
第五步，梳理互动关系与反馈回路。
在分析完你的工作、要解决的问题或要完成的任务对各个实体的影响之后，要进一步思考：
这些实体又会做出什么样的反应？
采取哪些行动？
继而又造成哪些后果？
它们会对关键指标的变化以及其他实体的核心要素造成什么影响？
如果有确定或显著的影响，将它们用箭头连接起来，梳理出几个逻辑清晰、经得起推敲的反馈回路。
第六步，分析并确定策略。
在明确了系统各个实体之间的互动结构之后，你应该跳出某个实体（包括自己的
本位）的局限，站在整体的角度，进行如下反思，进而制定有效的策略。
整个系统的功能或目标到底是什么？
各个实体的目标是什么？它们和系统整体的功能或目标是否一致？
各个实体之间的互动是否符合系统整体的福利？
你的关键绩效指标是否妥当且准确地反映系统整体的功能或目标？
为了更好地与系统和谐相处，你应该采取的策略是什么？
虽然我不否定“操之在我”的精神，但是我们也不能完全“自给自足”，什么事情都自己搞定。
当你可以看到整体，可以有效地协调资源时，就可以做到“顺势而为”。
否则，由于系统结构错位，你要不停地与结构决定的行为对抗，就像把一块大石头往一个斜坡上推一样，非常累甚至往往是徒劳无功的。
相反，把石头向坡下推就轻松、自然多了。
我们一方面要审慎地反思自身的指标与行为举措，以符合系统整体的功能与福利，另一方面也要看到整体，与系统中的利益相关者和谐相处。
在施加的影响和受到的影响两个维度上，我们可以分别评估一下构成工作系统的这些利益相关者，分别采取不同的策略。
对于那些施加的影响大、受到的影响也大的利益相关者，你和他们是一个“战壕里的战友”，休戚与共。
因此，你和他们要加强团结协作，心往一块儿想，劲儿往一处使。
对于那些施加的影响大、受到的影响小的利益相关者，他们能在很大程度上影响你的命运，却可以超然世外，不怎么受你的工作系统的影响。
你一定要敬重他们，与他们密切沟通，争取到他们的支持。
对于那些施加的影响小、受到的影响却很大的利益相关者，他们是你可以善加利用的资源，你要维护好系统结构，好好发挥他们的力量。
对于那些施加的影响小、受到的影响也小的利益相关者，可以忽略，或与他们约定好权利义务、边界条件与产出标准。
需要注意的是，如果一个问题非常复杂，包含的利益相关者众多，可以只列出直接相关的利益相关者，或按照与问题关联的紧密程度和重要程度，有选择地列出。
在选择利益相关者时，应注意它们是并列的，不应相互包含或交叉。
对此，著名的“金字塔原理”是一个很好的参考指南。
需要提醒的是，在使用“思考的罗盘”时，有如下几个注意事项。
“思考的罗盘”是对团队复盘、群策群力解决问题特别有价值和威力的研讨工具。
为了提高团队研讨的质量，建议划分角色、明确规则，指定引导师（facilitator），并使用诸如“说话棒”、聆听、兼顾主张与探询等引导技术。
这是非常重要的。
如有可能，“把整个系统放到一个屋子里面”。
只有所有利益相关者都能够平等、自由地发表各自的看法，相互聆听、反思与探询，才有可能激发出集体的智慧。
要有开放的心态，学会换位思考，每一个参与方都应设身处地地站在其他利益相关者的角度去思考。
只有充分了解并真正设身处地，才能找到真正重要的原因和结果。
注意把握要点，不要穷究细枝末节，或者将所有无足轻重的原因与结果都一一列出来，导致分析起来非常复杂。
“思考的罗盘”是决策辅助工具，无法直接给出对策建议。
它们只是将决策者个人或团队的经验与思考过程及结果“投射”出来。具体的对策仍需要决策者权衡各方面的相互影响斟酌确定。
不管是对于关系全局的大问题的分析，还是在复盘自己的过程中，都需要打破局限思维，跳到一个系统的角度，从相互影响的关系中看待自己的做所作为。
系统思维，是一种可以培养的能力。
在分析自己问题时，将周围所有的相互影响的关系放在视野内，在决定自己的方向时，将利益相关方都作为印象因素。
从近到远，从点到面，能够影响的人越多，能够纳入你思维中的范围越广，一个人的系统思维才能逐渐树立起来。
在系统中，不是将相关方视为数字或者标签，而是将他们作为一个相互影响相互关联的动态的人，放入考虑范围中。
这样的系统，才是一个真实的、有力量的、互助的、有活力的组织。
