基于BLM业务领先模型，华为在管理实践中不断优化和改进战略规划与执行，最终构建出独有的一套DSTE战略管理流程体系。
来源：《深投控》杂志 文 ：袁学伦
战略是什么？管理大师彼得·德鲁克说：“战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。”只有解决了战略问题，企业才谈得上生存与长远发展。
在中国企业中，华为的战略规划思维与方法比较具有典型意义，值得包括国有企业在内的所有企业予以借鉴。
未雨绸缪的战略思维
从1987年2万元起步到2020年发展至8900多亿元营业规模，30余年间华为一路高速而稳健地成长。在此期间，无数曾经比华为势头更迅猛、规模更大的企业栽了跟头，消失于历史长河中，华为却能迈过一道又一道难关，前路越走越广阔。即使近几年遭遇到西方国家的持续打压，以及新冠肺炎疫情的侵扰，华为2021年结束数年的收入增长，首次出现年度收入下滑，但净利润却同比大增75.9%。
为何九九八十一难都难不倒华为？正如创始人任正非回应西方国家极限施压时所说，“如果他提前5年、10年打我，对我是一剑封喉，但是今天打我，可以摔伤我，但是打不死我。”因为华为一路走来都深谋远虑地提前做好战略规划，保证发展方向不发生偏离。如果没有在海思芯片、鸿蒙系统等方面的未雨绸缪，华为现在面对外部重压还能这般硬气吗？
在华为看来，战略是一个组织为了实现企业长期目标所做的方向性选择和资源的取舍，“战”是指方向，“略”是指舍弃，聚焦后才有利润。
战略思维要解决三个问题：在哪里（差距）？去哪里（方向、目标）？怎么去（路径、节奏）？
而华为对战略的理解可以总结为三句话：
看得准：洞察透彻的战略规划能力；
理得清：强大的流程组织管理能力；
做得到：通人性的文化和价值分配。
正因为有对战略本质的清晰认知，华为不在非战略机会上浪费资源，而是聚焦主航道，不断地做减法。“聚焦”和“主航道”是华为管理的主题词，公司通过探索、聚焦和舍弃来达成战略。
华为有句口号：“方向要大致正确，组织要充满活力”。这句话很好地阐释了公司对战略和执行的理解：战略与执行是硬币的两面，各司其职、互相迭代。战略是为了保证方向的大致正确，方向对了头，一步一台阶，方向不对头，一步一跟头。但战略是对未来的判断，很难完全看清楚，所以叫“大致正确”。在方向大致正确的情况下，通过有活力的组织的高效执行，通过不断纠偏和迭代，逐渐趋近于企业想要的最终结果。
快人一步的战略实践
华为正式重视战略规划肇始于2001年，而在此之前，华为已经以独特的企业文化而著称，并形成自己的使命、愿景、价值观。当年，英国电信、沃达丰在谋求与华为构建战略性合作伙伴关系之时，要求看一下华为的战略规划。翻阅华为提交的报告之后，二者的回复近乎相同，都表示华为的报告不是战略规划，最多算是第二年的重点工作，甚至只是一些工作方向而已。华为自身也逐渐意识到，企业发展不能依赖个人，而是需要一个系统性的工具，需要团队和机制。
华为在2002年启动第一次战略变革，引进美世公司的价值驱动业务设计VDBD模型；2004年引入战略地图解码工作坊；2009年正式引入IBM的BLM业务领先模型，作为企业战略规划的方法论，并且作为中高层战略制定与执行连接的方法，一直沿用至今；2011年又从三星集团借鉴了BEM业务战略执行力模型。
基于最核心的BLM业务领先模型，华为集成了很多管理工具，如5WHY根因分析法、商业画布、平衡记分卡、SWOT分析等，在实践中不断优化和改进战略规划与执行，最终构建出独有的一套DSTE战略管理流程体系（Develop Strategy to Execute）。
集大成者的战略体系
整个DSTE流程框架共有四个大的环节，包括战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估，也可以分别称为中长期发展规划（战略规划SP）、年度业务计划与预算BP、BP管理执行与监控闭环、业绩及管理体系评估。其中，战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势；战略解码确保全员“力出一孔”“利出一孔”，目标聚焦，其质量决定战略执行质量；战略执行与监控要做得到，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败；战略评估须敏捷迭代，持续反思改进。
DSTE战略管理流程体系是制定中长期战略规划、制定年度业务计划与预算、执行并监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调一致，牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。
在华为的DSTE管理体系中，战略规划的核心方法论就是BLM业务领先模型。BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台，它从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+3个方面，帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考、务实的分析、有效的资源调配及执行跟踪。
BLM业务领先模型源自IBM。华为在巨资引入BLM业务领先模型之后，其应用深度和广度均超过了IBM，并且不断发扬光大BLM业务领先模型的内涵和外延。
BLM业务领先模型以双差分析（业绩差距与机会差距）为起点，以领导力为根本，以价值观为基础，主体内容为战略设计的四个模块（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计）和执行设计的四个模块（关键任务与依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化）。BLM业务领先模型帮助企业管理层在企业战略规划与执行设计的过程中，进行系统思考、务实分析、有效的资源调配及执行跟踪。
领导力是BLM业务领先模型的根本，贯彻战略制定与执行的全过程。战略规划是不能被授权的，企业领袖一定要亲自领导战略的设计和执行，通过外部观察、内部分析确保战略是切实可行的。
价值观是BLM业务领先模型的基础。华为的核心价值观是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。价值观是企业决策与行动的基本准则，要确保价值观贯彻在战略、流程、制度、组织激励之中。
差距是激发战略思考并促成改变的根本动因，因此BLM业务领先模型将差距分析放在战略管理的第一个环节。差距分析要回答“我们在哪里”，BLM的分析过程就是以识别和解决差距为目标，这是战略思考的起点。
在BLM业务领先模型中，战略设计部分有四个模块：市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计。
市场洞察就是外部环境的分析。市场洞察工作量应该占比超过60%。因为，没有科学的洞察方法和工具，缺乏信息和数据，未能洞察价值转移趋势，未能识别哪些是真正的机会、哪些是风险和威胁，战略规划就做不到“方向要大致正确”。
战略意图是关于未来作战的总体思路和规划，也是对未来的大胆假设。战略意图应该包含但不限于使命、愿景、价值主张和目标，而目标又分成战略目标和近期目标两种。
创新焦点是为了匹配外部市场机会和达成战略意图，结合企业自身优势，把握市场切入时机，将企业的核心资源投在业务的关键创新点（战略控制点）上。这也是华为提倡的“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。
业务设计是是战略制定的落脚点，帮助企业有效抓住战略机会点和构建战略控制点。也就是说要明确赚的是什么钱？如何去盈利？核心竞争力何在？
BLM业务领先模型的执行设计部分，包含四个模块，分别是关键任务与依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化。
关键任务与依赖关系是满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。明确哪些任务是由自身来完成的，哪些任务可以由价值网中的合作伙伴完成。
正式组织是为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准。正式组织是一切战略的载体，组织充满活力是实现战略目标的必要条件。
人才是战略执行设计中的一个核心模块，需要识别业务设计及关键任务、正式组织对人才的需求，进而明确人才的能力标准，对人才的结构、质量和数量进行规划。
组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有文化形象，而组织氛围是量化一个组织“文化”的过程，由员工直接或间接地感知。
值得企业格外注意的是，在运用BLM业务领先模型的过程中，有四大原则需要遵循。
首先，战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程。
其次，战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。差距决定了未来的方向，弥补差距意味着企业朝着目标在迈进。
再次，战略一定要与执行紧密结合，战略的制定必须重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。
最后，战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。
按照这四大原则，我们会发现，很多企业包括一些上市公司的领导人，他们都错误地希望能够一次性制定好战略，试图借此一劳永逸。但事实上，行业在变化、客户在变化、竞争对手也在变化，所以企业必须要做出相应的适配和调整，这是战略管理当中非常重要的部分。华为每一年都往后看5年，每年都在变。而华为的战略管理之所以行之有效，恰恰在于其中长期规划强调的正是变化，每一年它都往后看五年，每一年又都根据环境变化进行灵活调整。
