提问：在你看来，做管理，是一种什么体验？
一个我常能听到的回答是：累。
做管理，太累了。而且常常是责任心越强、能力越大的人，越累。
管人，我和他掏心掏肺，手把手地教，但每次还是推一下动一下，不但不创新，甚至不担责。团队越带，越心累。
管事，我每天事无巨细，亲力亲为，晚上到家打开群一看，又是一堆人在问：“怎么办？” 能者多劳，一直劳。
怎么办？有没有什么办法能让管理事半功倍，不那么累？
前段时间，我的刘润读书会，请到了关苏哲老师。他的分享，让我觉得很有意思，也很值得作为一个答案分享给你：学会提问。
关苏哲老师是谁？他是新关点的CEO，是上市公司的独立董事。而在我的直播间里聊他的书《多问少说，才是好领导》时，他用的是平日里的另一个身份：“商业决策教练”。
更接地气地说，是一个在会议上主持问题的人。你会在不少私董会、高管圆桌会的会议室里，看到他坐在一圈上市公司的CEO、总裁和高管团队里，引导他们提问，提问，再提问......
啊？会议里最不缺的不就是问题了吗？为什么还需要增加这么一个角色，增加这么多的提问?
关苏哲老师说，很多重大问题无法解决，源头上都是因为：
没有发现问题背后的那个，更接近本质的问题。
而提问，则是发现问题的金钥匙。
所以，真正区分一个管理者厉不厉害的标准，不是“能不能直接给到下属答案？”，而是“会不会提问？”
你能不能用提问赋能团队？能不能用提问发现问题？能不能用提问更好地成人成事？......
一流的管理者善于回答，顶尖的领导者善于提问。
提问？这还不简单？我天天都在开会时提问啊？到底什么是提问能力？怎么提高？......
那天晚上10点多时，主播麦麦很惊喜地说，都这个点了，我们的在线人数居然都还在持续增加。确实，2个多小时的直播，弹幕几乎没有停，很多人在做3件事：
听关苏哲老师分享那些曾真实发生在会议室里的故事 。
向自己生活和工作中遇到的问题重新提问。
然后，找自己的答案。
今天，我争取一下，看能不能也用4个提问，把这些故事的精华，浓缩在一杯咖啡的时间里，和你说完。
“我现在需要梯子，谁能找到？”
提问：当你的团队成员问你“怎么办”时，你通常会怎么回？
你会直接告诉他怎么办吗？
关苏哲老师举了一个例子。
今天，一个老板需要一个梯子，他和旁边的一位员工说：
“隔壁有个梯子，你帮我拿过来一下。”
员工跑到隔壁一看，没有梯子。
你猜，他回来会和老板说什么？
大部分的员工，可能都会说：“抱歉老板，隔壁没有梯子哦。”
哎，我连哪里可能有梯子都替他想了，最后还是没结果。下次，我是不是还要说得更详细一点？告诉他楼上也可能有？告诉他找不到还可以去买？
要是我能有个更主动的员工就好了。都这样催一下动一下，不为结果负责，还谈什么打胜仗？谈什么要创新？连跨部门推进个项目都费劲。
关苏哲老师说，很多高管、老板还会因此得出一个结论：这么多年，我最大的问题就是人才。不行，得培训，得招人，得多招一些能担责，能拿结果，有主人翁意识的人才。
可是，最大的问题，真的是人才吗？在纠结要不要换掉谁之前，或许，还可以先试试做一个成本相对小得多的改变：提问。
还是那个老板，还是那个员工，现在，把对话的第一句改成：
“我现在需要梯子，谁能帮我找到？”
之前那句，连梯子在哪里都告诉他了。现在这句，什么办法都没给，就纯问了一个问题。能有什么不一样？
至少，会发生2个变化。
1，你说的话少了，你更轻松了。
2，你给的答案没了，但那位员工的思考多了。
“你去怎么怎么办”，是命令。
收到命令去执行，命令的内容越事无巨细，执行的人就越不需要思考。
那些真正有主动性的员工可能会感到压抑，无法施展，不被信任，还可能慢慢地学会甩锅和踢皮球，变成这件事的局外人。
而“我们有个问题，你觉得能怎么办”，是提问。
收到问题去解决，能让人更感觉到他自己的存在和参与，更多的发挥和成长空间，进而对这件事更有责任感，变成这件事的主人翁。
提问驱动思考，答案终止想象。
关苏哲老师说，很多管理者，个人业务能力很强，很有办法，团队也很依赖他，每次碰到问题都要问他怎么办。
最后，业绩要是不涨多委屈不说，就算业绩确实在涨，但你永远是第一个来，最后一个走，到家还要一个个问题自己解决，第二天再周而复始，能不累吗？
你真的愿意过这样一种生活吗？这样工作又真的能发挥出整个团队的潜力吗？
我也不想啊。但在你不在的时候，业绩还是能不掉，团队还是有能力自己解决问题，而不是全部来问你“怎么办”。
怎么做？把你的管理模式，换成“提问题”，而不是“给答案”。
提问，而不是给答案。赋能，而不是下命令。驱动思考，而不是制约成长。
理解了这个，你就理解了为什么被称为“世界上第一CEO”的通用电气原CEO，杰克·韦尔奇，曾说过这样一段话：
许多管理者认为，要想有效率，他们必须永远是房间里最聪明的人。
但真正的领导者都知道，更重要的，是提出正确的问题，而不是有正确的答案。
领导者，必须真正成为提出最多、最好的问题的人。
嗯，理解是理解，但听起来还是有点抽象。会提问的领导者，具体是什么样子的？
他们一般会怎么用提问，来帮忙更好地解决问题？和很多人在周会上提的，又有什么区别？
好问题。
“这个订单不赚钱，你接不接？”
提问：怎么用提问，而不是答案，来帮助团队？
关苏哲老师，讲了一个故事。
这个故事，是真实的。故事里的公司，年净利润超过100个亿。
而就是在这样一个大公司里，关苏哲老师却在第一次作为他们的高管教练，以会议主席的角色，和他们的高层开会时，就目睹了一场高规格的......“吵架”。
“吵架”的源头很简单，来自会议的第一个议题：
有一个订单，不赚钱，要不要接？
那段时间，行业非常卷，竞争对手都在低价抢单。那个订单，就算抢下了也只能带来收入，但不会带来利润。
营销老大说 ：要接。因为接了能完成公司的年度目标。当然，也因为考核他的是业绩。
财务老大说：不能接。因为没有利润。当然，也因为考核他的是利润。
吵起来了。但这，才只是一个开始。
后来，营销老大，又跟生产老大吵起来了。
“我辛辛苦苦在外面，好不容易拿个订单进来，你居然说没有办法生产出来？”
生产老大呢，又跟采购老大吵起来了。
“你为什么不把原材料放我仓库？那我怎么生产？”
旁边情绪比较稳定的，是工艺部老大和技术部老大。
他们不那么关心业绩、利润和产能，但他们带出了新的问题：
这么低的价格接了，产品质量能不能跟得上，会不会引起客诉？
产品和竞争对手是同质化的，打价格战怎么办？
场面，越来越乱，问题，也越来越复杂......
请问：现在，如果你是坐在中间的那个CEO，你怎么决定？
这个订单，你接还是不接？
“接”或“不接”，都是答案。
但作为当时的会议主席，关苏哲老师和那位CEO说：
现在开始，请你不给答案，只提问。
于是，CEO开始对各个老大，逐个提问：
1，什么叫有利润、没利润？你们的分子、分母是怎么算的？营销和财务，各自对利润的定义是不是一致的？
2，你们有没有做过客户分类？这个客户属于哪一类？
3，如果这个是长期合作的大客户，这一次没利润，但长期有，接不接？
4，如果不接，会不会影响长期合作？
5，如果接，并且我同意打价格战，你们需要多少时间，多少钱，才能打完，打赢？
6，另外，我们怎么样去从源头上做好产品的创新，才能避免同质化，避开这种恶意低价竞争？
问题问完，CEO坐了下来。
整个过程，只有提问。
管理者，要负责的注定是比下属更大的摊子。
他要做的，不能只是从某个部门的维度去考虑问题，然后赞成谁，反对谁，一锤定音。
而是要站到更高的角度，看到全局，甚至看到全局的今年、明年和后年，用全局观思维来做决策。
所以，千万不要急着给答案，先提问。并且，是多维度地提问。
那，多维度地提问完，就能帮团队找到答案了吗？
还不够。
关苏哲老师说，CEO问完后，他又对在场的高管提了一个问题。
他说，接下来，我去外面抽支烟，也请大家花半个小时，去商量一件事：
如果站在公司的角度，而不是部门的角度，接或不接各自，最重要的三个理由是什么？
后来呢？他们接了吗？
好奇心呢，会害死猫。关苏哲老师说，更重要的是，半个小时后他回到会议室，一个比“接不接”这个答案本身更棘手的问题，已经解决了：
所有参会的人，都已经站在公司的角度，达成了共识。
真实的商业，真正的做生意，没有简单。
很多时候，管理者都要在复杂的千丝万缕，千头万绪里做决策。
怎么做决策？像学生时代做题一样，抽丝剥茧地找出那个唯一的正确答案吗？
不是的。世界越复杂，能走的路就越不会只有一条。
彼得·德鲁克曾说：寻找唯一的正确答案，从来不是决策的核心。
一个优秀的管理者在做决策时，也没必要把目标定成：找出或给出一个唯一的正确答案。
决策的魅力，不在于一咬牙，一跺脚，最后一言堂，而在于为了同一个目标，让大家一起从尽可能多的角度去思考，一起寻找尽可能多的可能性，最后一起达成一个共识。
怎么把决策从“一个人的”，真正变成“一群人”的？
提问。
用提问看到全局，用提问达成共识。
关苏哲老师说：提问能力，是赋能型领导者必须具备的核心领导力。
无论是要管人，建一个能让人成长为人才，让人才发挥出水平的团队，还是要成事，做一个牵扯很多方，很多方还都利益有冲突的决策，会提问的人，都能帮团队打开更多可能。
说得真好。
那怎么样，才算会提问？
做管理需要的“会提问”，关键在于什么？
是要反应敏捷，直击痛点吗？是要面面俱到，滴水不漏吗？
都不是。
“团队缺乏斗志，该怎么办？”
提问：什么叫会提问？
关苏哲老师举了个例子。
请问，今天如果一个人来问你：
我团队这么多人跟了我这么多年，还是缺乏斗志，我该怎么办？
你会怎么回答他？
嗯，先不急着给答案，先提问：
你当初怎么把他们招进来的？
为什么会没有斗志？
可是，这么问，和很多会议里的 “怎么会这样？” “这是谁负责的？” “我不是早就说过？”......有什么区别？真的能解决问题吗？
关苏哲老师说，比起先问原因，能带来更大帮助的问法，还有很多。
比如，你可以问：
为什么要问这个问题？为什么要员工有斗志？
如果他说：因为我要有业绩，而我认为业绩差，就是因为员工没有斗志造成。
你还可以再追问：
为什么你一开始会认为业绩差的原因，是员工没有斗志呢？
影响业绩的，可以有很多原因，一定是团队吗？一定是斗志吗？
万一，你的赛道是日薄西山的，你的产品是同质化的，你还要先解决团队斗志的问题吗？
如果真的是因为员工没斗志，你还可以问:
你说的团队，是什么定义？是指新员工还是老员工？是指基层，中层还是高层？是指哪个部门？
你说的斗志，又是什么定义？是团队凝聚力？是加班意愿？是不愿意出差？
啊？这么问，是不是有点杠精啊？人家就问我一个问题，我不但不给答案，还反问他这么多问题？
关苏哲老师的回答是：
如果，我连这些都还没有和你聊清楚，我又有什么资格能回答你，帮你解决你的问题呢？
不同年限、位置和部门的员工，不同的斗志问题，激励方法都是不一样的。
甚至，他真正想解决的问题，本质上也不是团队斗志，而是提升业绩，那万一真正影响你业绩的是你的产品，而不是团队呢？
今天很多人遇到问题，都会去买课，去请教，去搜索，甚至去问AI，然后看到一堆教你如何提升团队斗志的方法。
要有科学目标，要招对人，要做好培训，要做好KPI，最好做好股权，要加强流程，要做好文化愿景......
可是，如果连问题本身都没找对，没定义清楚，就看到这些答案，甚至一头扎进去花钱花时间去“解决”，那到底是在帮自己还是害自己呢？
比解决问题更重要的，是发现问题。
而提问，就是发现问题的金钥匙。
会提问的关键，不在于你能不能在对方问出“怎么提升团队斗志”时，反应敏捷、面面俱到地盘问出“团队怎么会没斗志？”，而在于你能不能穿透“团队斗志”，发现藏在深层的“提升业绩”，甚至发现更深层的“产品同质化”的问题。
关苏哲老师说，人和人的沟通，天生会隔着很多层。
很多时候，别人问出来的，是一个层面的问题，想解决的，是另一个层面的问题，而实际最值得优先解决的，还可能是藏在这些层面之后，藏在他的认知盲区里的问题。
嘴上说的言语和行为，是最外围的行为层。
比如，“团队缺乏斗志”。
实际的目的和意图，是里面的意图层。
比如，“想提高业绩”。
意图背后的情绪和情感，是更深的感受层。
比如，“团队这么多人跟了我这么多年，还是......”。
而比感受更深的底层信念和想法，是内心深处的核心层。
比如，“认为业绩差，就是因为员工没有斗志造成”。
行为层。意图层。感受层。核心层。
听到一个层面的问题，马上针对那个层面去提问，只能头疼医头，脚疼医脚。没有成效，还浪费时间。
而真正会提问的人，能通过提问，一层一层地深入问题的本质，发现最接近本质的那个真问题。
然后，有的放矢，事半功倍。
真厉害。这种能穿透到深层的提问能力，怎么练？有没有什么办法，能帮我快速提高提问能力？
有办法。
“重金换个团队，能解决吗？”
提问：能层层穿透，发现问题的提问能力，怎么提高？
关苏哲老师，举了一个可以拿来直接当教科书的例子。
几年前，在一个总裁班上，关苏哲老师对在座的老板们说，可以通过提问，用10分钟来帮忙解决一个生意上的难题，想试试的举手。
一位做连锁餐饮的老板，举手了。
接下来的10分钟，提问开始。
第1问：你现在有没有哪家餐饮店生意，不是很好？
答：有。
第2问：生意不好的主要原因，是什么？
答：因为这个店没有卖狮子头，而是在卖一个我不太懂的轻奢类的餐饮产品。
第3问：是不是不卖狮子头，生意一定不好？卖了狮子头，生意就一定达到理想目标？
答：不一定。
第4问：那这个轻奢品类新店，月均达到什么样的营业额，能让你满意呢？
答：至少，先不亏吧。
第5问：你认为这家轻奢店生意不好的主要原因是什么？
答：主要是因为我只懂狮子头，不懂轻奢的新餐饮产品。
第6问：那接下来要提升这个轻奢店的业绩，你现在的方法是什么？
答：到北上广，花几百万重金挖一个懂轻奢的团队来经营那家店，把业绩做上去。
第7问：一个店的业绩，有4个关键指标：流量，转化率，客单价，重复购买率。几乎所有生意的业绩，都是这4个指标乘出来的，请问你觉得里面哪个是你生意不好的最主要原因？
答：流量。
第8问：流量分为新客户流量和老客户流量，请问主要是哪个流量不够？
答：新客户流量不够。
第9问：为什么新客户流量不够？
答：因为那家店的选址有问题，它在一个新开发的商业区里，附近还没有很多的居民。
第10问：如果花几百万重金请专业的轻奢团队来，能解决选址的问题吗？
提问，到此结束。
10个问题之后，花几百万重金招到轻奢产品新团队，已经不再是解决优先级最高的问题。选址才是。
漂亮。
团队的斗志，也不一定是管理问题，也可能是产品问题。
门店的业绩，不一定是运营问题， 也可能是选址问题。
这，就是提问的穿透力。
我要怎么做，才能问出这样的问题？是不是必须做到对行业了解最深，有最多的专业知识储备，才能问出这样的效果？
可是，什么样的CEO，才能比营销老大更懂营销，比财务老大更懂财务，同时还比产品老大更懂产品？那些人怎么问出来的？
关苏哲老师说，提问，看似简单，实际上却是一种高级的元认知思维。
这种思维，不能帮人直接得出答案，却能一步一步地启发人，一层一层引导人找到最接近本质的问题。
提问能力的关键，不是知识，而是认知。
能用提问能力为团队赋能的人，并不一定是房间里最聪明，最懂行的人，但一定是一个能用自己的认知能力，启发别人打开认知盲区，发现更深层问题的人。
真好。可是，认知能力要提高，得慢慢积累。但我眼下就有很多问题要解决。有没有什么，是能帮我今天就提高提问能力的？
关苏哲老师分享了一套能帮你启发自己，也能帮你启发别人自己找答案的问题，总共6个。
1、你所需要解决的问题是什么？
你说的“团队”，具体指的是哪些人？你说的“士气”，具体指的是哪些事？
定义越清楚，解决越聚焦。
2、你为什么需要解决这个问题？
你解决这个问题的最终目的是什么？
是为了提高团队斗志本身，还是为了提高业绩？
3、解决这个问题，你的目标是什么？
怎么才算解决了这个问题？
新店业绩有问题，营业额卖到多少算解决了这个问题？是先不亏？还是月入100万？
4、达成这个目标，最核心的要素是什么？
影响业绩目标最大的，是流量、转化率、客单价、还是重复购买率？
影响的因素越多，越复杂，越要抓重点，把80%的力气，花在20%最重要的事上。
5、针对这几个核心要素，有哪些解决方法？
要提升业绩，提高客流量，可以换店址，也可以换营销策略，产品定位...
不同的方法，不同的成本。哪个性价比最高？
6、根据你选的解决方法，接下来你具体要做什么？
应该找谁？花多少钱？什么时候？在哪里？做到什么程度？
落不了地的解决方法，只是浪费时间。
提问驱动思考，答案终止想象。
要让管理的效率事半功倍，让团队的能力充分发挥，你可以先不急着给答案，先提问。
最好，还是多维度地提问。为发现最接近本质的问题而问。
要做到这些，你需要尽可能地穿透藏在人与人沟通背后的4层认知：
行为层。意图层。感受层。核心层。
不确定怎么能穿透的话，也可以从一套能帮助启发对方找到答案的6个元问题开始：
1、你所需要解决的问题是什么？
2、你为什么需要解决这个问题？
3、解决这个问题，你的目标是什么？
4、达成这个目标，最核心的要素是什么？
5、针对这几个核心要素，有哪些解决方法？
6、根据你选的解决方法，接下来你具体要做什么？
说得真好。
那天，除了提问本身，关苏哲老师还问了一个问题：
你知道，一个高管，或者一个老板，最重要的3个能力是什么吗？
专业技能、人际交往技能，和概念思维技能。
专业技能，很好理解，在简历上写得最多，也被看得最多。
人际交往技能，也很好理解。
但是，越是往上走，最重要的技能越不是这两样，而是概念思维技能。
什么是概念思维技能？
你能不能穿透复杂的现象，看到问题本质？你能不能站在更高的维度，串起整个全局？你能不能带领团队从战略落到执行？
而提问能力，恰恰就是一个能帮你更好做到这一切的杠杆。
驱动思考，赋能团队，发现问题，串起全局，明确定义，达成共识......会提问的人，都能事半功倍。
1个好提问，胜过100个好答案。
尤其，是在这个AI已经能分分钟给出100个答案的时代。
你说呢？
*文章为关苏哲独立观点，仅供参考。
观点/ 关苏哲主笔/ 尤安编辑/ 二蔓版面/ 黄静
