他才是格力的灵魂人物，因为低调竟被认为只是个傀儡_

来源/ 制造界（ID：baixiu01）

作者/ 张不器

如今大家都知道，董明珠是格力的董事长，被誉为中国最霸气的女人。殊不知他才是格力的灵魂人物。在家电行业的最高领导人中，他是最为低调的一个，以至于不少人认为他只是个傀儡，作为总裁的董明珠才是格力的女皇······

他叫朱江洪，1945年11月出生于广东省珠海市。1970年华南理工大学机械系毕业后，分配到广西百色矿山机械厂，后任厂长。

1988年，朱江洪回到故乡广东省珠海市，担任冠雄塑胶工业公司总经理。1992年，冠雄塑胶与海利空调器厂合并，成立格力电器，朱江洪出任总经理。

在家电行业的最高领导人中，朱江洪是最为低调的一个，以至于不少人认为他只是傀儡，作为总裁的董明珠才是格力的“女皇”。事实上，朱江洪并不是一软弱之人，在格力电器内部，即便是有铁娘子之称的董明珠，也很少和朱江洪爆出激烈冲突，这足以说明朱江洪在格力电器的地位。

“吵出来”的格力

朱江洪与董明珠在性格上有着很大的差异。

朱江洪极端低调谦和。一见媒体采访就躲到一边，觉得那是件麻烦的苦差事。他宁可去研发部门一坐半天，或者穿着工服和工人一起在厂房里劳作。他很热心，毫无架子，会在上班途中对眼看快迟到的格力员工大喊一声“上车吧”。但他绝非那种既无架子也无能力的“好好领导”。

而董明珠却是一个高调强势的“好战派”。她是格力的明星人物。她出过书，拍过以她为原型的电视连续剧。她从不否认自己具有超越大部分男性的强大攻击性。“我就是喜欢斗，和谐都是斗争出来的。”在格力历史上几次重大的事件中，她都扮演着“叫板者”的角色。包括与国美叫板，自谋渠道；和政府死磕，最终帮助格力电器收购格力集团；甚至为了争取格力与大金的合资公司的控股权，她亲赴日本，在大金空调社长面前拍桌子。

两人的职业经历也完全不同。朱江洪从1992年格力电器正式组建时起，便是总经理，2001年又任董事长。换句话说，朱从格力组建起便身居高位，带领一个小厂摸着石头过河，他对如何用人，如何打造团队，有着很深的体会。而董明珠是用十年时间一步步从基层业务员做到格力总裁的，每一级晋升都意味着一场战斗。她曾经是格力的销售冠军，专业能力极强，一个能够独当一面的领导往往更加自信。当然，对下属也多了些不放心。

在许多格力人眼中，朱江洪是比较容易沟通的领导。负责研发的副总裁黄辉举例说，当关键技术的研发遇到瓶颈时，朱江洪更多是在安慰研发团队，而不是继续施加压力。但他会每天数次坐在黄辉的办公室里，耐心了解研发进程，沟通解决方法。而董明珠的特点是气场强势，要求极严，批评人毫不留情，下属们也难免战战兢兢。

朱江洪更强调放权。“我只管关键的大事情，一般的我不抓，不然要那么多老总、副总干吗？”

董明珠却对放权问题相对保守。正如华为公司董事长任正非在最近一封“自白信”中也提到：一个什么都懂的领导，反而不敢大胆放权。

朱江洪容易听进不同的意见。“我这个人不怎么要面子，谁都可以给我提意见。特别是越关键、越大的决策，我越要听下面的意见。”年届66岁的朱江洪，并不计较“被反驳”的尴尬。

董明珠则显出更强的“主导权”。“我作为一个总裁，如果不能拿主导意见，就不应该坐在这个岗位上。不是不听别人的意见，而是做出的决策是否正确更重要。我相信大的方向上我能够把握得很好，也一定会跟大家澄清我的理由是什么。”

“我虽然不喜欢接受采访，但在公司里面开会，绝对我是主角。”朱江洪认为谦和并不影响自己在格力的权威性，但似乎只有对于董明珠，朱江洪有些无可奈何。

“谁对我们听谁的，朱总提出我的想法是否欠考虑，我也会再想一下。朱总是很能包容的人，说句不好听的，外面说我霸道，我的确是干事情必须要干成的人。”董明珠的言下之意，一是吵架的目的是做出正确决策而非个人恩怨；二是只要她想干的事，必须干成，也多靠朱总的包容。

争吵背后的共识

一个老领导，一个铁娘子，性格不同又难免意见相左，为什么能成为业界乃至中国企业中难得的好搭档？

有内部人士这么理解：第一，朱江洪年长董明珠10岁，而且朱是男人，董是女人，朱会让着董；第二，朱主管研发和生产，董主管市场和销售，各司其职，减少了很多冲突；第三，董的确有能力，能做出事，而朱又够大度，真正是虚怀若谷。正如朱、董二人自己所说，争吵，是因为骨子里他们对格力都极端负责。

他们的骨子里都有对知识、对科学的追求，和对天道酬勤、兢兢业业，以及“这辈子做好事，是为下辈子积德”的信仰。这些共同构成了朱、董二人的价值观，又激发着格力形成企业的价值观，从而成为一家不寻常的国企。概括来说，二人的价值观有六个关键词：责任、奉献、忠诚、共赢、较真、伤不起。

也有人说，朱江洪和董明珠吃亏了，二人目前占格力电器的股份不到1.5%，企业是国家的，责任却很重大。 “我从不觉得吃亏。”朱江洪说，“有些干部为什么做不好，就是怕吃亏。吃一次亏，你的威信就多一点，也积了一次德。我实际上也不吃亏，从一无所有，到现在工资待遇都不错，有房有车，怎么会亏呢。”朱江洪自然流露的朴实，让在场人都笑了。

朱江洪的胸怀，让董明珠很钦佩。而董明珠也常将企业经营上升到为社会负责、为中国争光的层面，将创造社会价值视为自己最大的幸福。

他们的激情究竟来自哪里？我们第一次听到了朱江洪的答案：”我激情的来源，是我伤不起。我比较好胜，政府信得过我，把我放在这个位置上，我必须以最大的热情和干劲把它做好。一是自己有成功感，第二，不给上面丢面子，第三，对员工有个交代。“

朱江洪说，无论在工作上还是生活上，他都是一个危机感很重的人，“三分的危机，我会想到六分。”为了延缓衰老，他每天雷打不动地跑步，为此跑坏了3台跑步机。工作中，他更是付出行动到“较真”的地步，并转危为机。在最初格力产品质量问题频出，销售遇到困境时，朱江洪颁布“总经理12条禁令”，严格规范质量管控体系。2001年，在他飞赴日本购买空调一拖多核心技术而被日本空调企业拒绝后，他破釜沉舟，要求格力团队不计成本地研发核心技术。

这种责任感、较真劲儿和奉献精神，是朱江洪和董明珠的共性。

他们从不让亲属在格力任职，甚至不让亲属成为格力的供应商。有经销商曾说，董明珠很简单，作为经销商完全不用挖空心思去考虑双方的利益博弈，因为她总是把你的利益和她的利益均衡考虑，任何一方的利益受损失，她都会拒绝合作。在这些原则问题上，朱江洪和董明珠得到了彼此的认可和尊重。

董明珠深知，管理一家几万员工的企业，主要靠文化。她异乎寻常地关注细节，她不允许员工因为任何借口不打考勤卡。她看见有员工不穿工服，会处罚员工的上级管理者1000元，第二次不穿，涨到2000元。“不穿工服其实不影响工作，但却是一种风气，会慢慢蚕食格力的文化。”

另一方面，董明珠和朱江洪都执著于“工业精神”、“自主创新”。

朱江洪曾经提出“核心技术是企业的脊梁，创新是企业的灵魂”。后又强调“科技救企业，脊梁兴企业，效益促企业”。而董明珠虽是做销售出身，却视质量和技术创新为格力经营之本。每次和人交谈，最令她兴奋的话题之一便是格力的技术创新。

于是，在格力的战略方向上，朱、董二人保持了高度的统一。基本面没有大问题，“争吵”自然也大多能通过某些方式解决。“有时候吵得激烈了，就晾一会，各自回去想想。”朱江洪说，“毕竟大家都是为了同一个目标努力。”

技术和销售，到底哪个更重要？

技术和销售，到底哪个更重要？这在很多企业是个难以抉择的问题。但在朱江洪那里，答案很简单：技术是第一位的！

“企业最终的根本是产品，产品的根本是质量，要把根本做好。” 他进一步阐述说：品牌不是吹出来的，而是一点一滴慢慢创建起来的，这其中最重要的是科技创新和质量提高。而质量提高，也要靠科技创新。所以，打造品牌，一定要以科技创新为主导。

上世纪90年代初，格力空调销售人员的收入远高于科研人员，所以连一些技术尖子也吵着要去做销售员。但朱江洪认为，销售固然重要，研发、生产出好产品更重要。所以，他在1996年进行改革，大幅调低销售人员提成的比例。这下“捅了马蜂窝”，大部分销售人员集体跳槽到了中山汇丰空调，并凭着对市场的熟悉，扬言三年内打败格力。

“当时，我的压力很大，有一种众叛亲离的感觉，最烦恼的时候到海边静坐，呼吸一下新鲜空气”。但是，朱江洪看准了的事情，就决不回头，“我不相信，好的东西没人要”。

“我觉得，产品与广告的关系，像一幅山水画。只有虚实结合，才构成一幅美丽的山水画。所以，我加大力度搞科研，把公司财力、物力、人力向科技创新倾斜，大会、小会强调科技的重要性，要求干部做科技人员的贴心人。”朱江洪深有感触地说，”没有科技创新，就没有过硬的产品质量，就拉不开与竞争对手的距离，企业只有死路一条。作为一个制造企业，说一千道一万，第一你必须有产品，第二产品必须要好，否则消费者怎么会愿意掏钱买你的东西。“

大约在2002年，重庆一个客商要订购300多台变频一拖多的中央空调。当时，格力没有这款产品，但碍于全国空调老大的面子，去投标了，结果还中了。怎么办？格力从日本订购了产品，把商标、包装、说明书一换，变成格力的产品，交货。但这件事情，一下子让格力亏损了100多万元。

第二年，朱江洪带领一班技术骨干到日本买技术，心里盘算可能要花 2亿~3亿元。他兴高采烈地去跟日本三菱谈，没想到，对方封得死死的，觉得格力是异想天开。最后，对方说，“这个技术我花了六年才得到，而且这个产品还在中国卖，如果卖给你，我是竞争不过你的。”朱江洪想想也是，不是有钱就能买到好东西，过去国内引进的也多是二流技术。

受到刺激之后，朱江洪回到国内，马上组织技术骨干开会，说“这个技术一定要攻下来，不惜代价，搞砸了是我的责任，搞成功了是你们的功劳”。格力的科技人员没有辜负重托，夜以继日，搞出了“一拖四”变频空调多联机，不久还做出了“一拖八”、“一拖十”。

尝到了科技创新甜头的格力继续加大投入，每年花大量资金购买实验设备、建实验室、扩充技术部门。格力之所以有今天，朱江洪认为，科技创新才是根本。而把格力大批销售精英挖走的汇丰空调后来却关门大吉了。

“我有职业病”

朱江洪总结出格力创新的“三部曲”：观察、灵感、实验。

他解释说，所谓观察，是对事物进行深入而不是表面的察看，从中了解事物之间的本质和内在的联系。“你不能只看到这个问题，还要联想到另一个问题。乔布斯说，什么是创新，创新就是把相关的事物连接起来。”

灵感，是我们把事物观察完了后，进行联想。一定要把观察到的事物，在脑袋中反复思考，甚至胡思乱想。爱因斯坦说过，思考、思考、再思考，他就是依靠这个成为科学家的。

实验，为了把设想变为现实，就要多做实验。在这期间，可能会碰到很多困难，但是一定要排除万难。在朱江洪看来，“成功的人有两种，一种是傻子，一种是疯子。傻子是不怕吃亏、做别人不愿做的傻事，疯子是愿意做别人想做又不敢做的‘疯癫’事，即使遇到天大的困难也一往无前。”

格力创造的自动智能化霜技术，在朱江洪看来，就是“创新三部曲”的体现。2005年，朱江洪到洛阳进行市场调研。有一个经销商说，“你的空调制热不咋地”。

“我仔细观察，发现空调制热与安装的地点有关，安装在干燥的地方制热好，湿气重的地方就容易结霜、影响制热效果，而全世界的空调都设计为定时化霜，开机一小时化霜十分钟，这十分钟不制热。我当时就产生灵感，中国这么大，南北东西气候不同，定时化霜不合理，所以一定要智能化霜。”回来后，朱江洪给技术人员提出要求——有霜即化，无霜不化，多霜多化，少霜少化。格力的技术人员最后攻克了这个难题，并在德国获得专利金奖。

1992年，朱江洪和同事到美国验收空调“两器”的冲床。格力与当时的行业龙头春兰相比，柜机销量相差很远，春兰一年卖30多万台，格力一年才1000多台。如何出奇制胜，是朱江洪一直在琢磨的问题。在洛杉矶机场，他看见一个五光十色的售卖可口可乐的柜子。当时，他便灵机一动，由此联想到了做一款灯箱柜机。结果格力灯箱柜机1994年一炮而红，两年卖了100多万台，供不应求，还打败了春兰。

“我这个人有职业病，看到什么东西，都会想空调能否设计成这样子。”1999年，朱江洪到德国出差，在法兰克福机场候机要七小时，他无聊便翻看一本杂志，一张图片吸引了他的目光。参考那张图片，格力后来设计出了一款超薄型的U型空调，利润可观。

按现在流行的说法，其实朱江洪在任时，是格力最大的“产品经理”。正是这种产品至上、打造精品的理念，为如今“千亿级”的格力打下了坚实的基础。

宿命难逃