作者/刘承元
中国制造成本和美国制造到底差多少？
1 / 美国生产只比中国生产贵4%，美国制造强势回归？
2014年，波士顿咨询集团（BCG）公布了一份研究报告，有两个观点十分吸引眼球：
其一，相比美国制造业，中国制造业的成本竞争力在快速下降，优势仅有4%，到2020年，中国和美国制造成本持平；
其二，美国制造业在强势回归，将重构全球产业分工体系，抑或重回世界第一制造大国（2010年美国被中国超越）。
结论如此耸人听闻，所以被广泛传播。现如今，国内许多批评者或悲观论者还在引用这些结论，混淆视听，误导公众。
波士顿咨询是从劳动力成本、劳动生产率、资源和能源、汇率等其他几个方面的简单比较得出结论的，看似用数据说话，但如此研究是很不严肃的。其研究报告最大的硬伤在于，就劳动力成本和劳动生产率的对比牵强附会，根本没有看到问题的本质。
一方面，中美劳动力成本（价格）应该是有可比性的，即美国劳动力成本（价格）是中国的10多倍，这应该是事实。另一方面，关于中美劳动生产率的直接比较是错误的，因为中美之间的劳动生产率基本上没有可比性。也就是说，中国和美国生产的产品种类不同，产业结构各异（美国中高端为主、中国中低端为主），以美国劳动生产率比中国高10倍、20倍来倒推生产成本，犯了逻辑错误，所以结论不可信。
如果真要研究支持美国制造业回归的推论，就应该拿同类产品的劳动生产率做比较，比如汽车生产、手机生产、家具生产等，美国的劳动生产率能比中国高出10倍、20倍？当然不是。也就是说，除非美国采取贸易保护主义政策，以高关税限制别国产品进入，纵使美国制造飞机的劳动生产率比中国制造家具的劳动生产率高100倍，也不能够支持美国制造业强势回归的推论。
所以波士顿咨询的研究及其结论是错误的，要予以批判。
2 / 中国企业生产效率真的比美国企业生产效率低？
据专家或媒体指出，中国制造劳动生产率是美国制造劳动生产率的7.4%。这里所说的劳动生产率应该是全员劳动生产率的意思，与人均产值或人均GDP相当（用美国3亿人口、GDP18万亿美元、中国14亿人口、GDP12万亿美元等数据，即可得到与7.4%相近的数字）。之所以美国的劳动生产率比我们高，主要受产业结构（美国偏高端）和科学技术等因素的影响。
那些把中国劳动生产率低，直接理解为生产效率低的专家或媒体，等于把中美之间产业结构和科学技术上的差距，简单解读成一个美国人可以干13个中国人的活，这简直是无稽之谈。
劳动生产率低并不等于生产效率低。所谓生产效率，是指某项任务标准作业时间与实际作业时间的比值，或者等于一定时间内实际生产数量和额定生产数量的比值。假如生产条件相同，以生产效率来衡量美国制造和中国制造，可以肯定，美国制造不如中国制造。
有这样一个真实的例子：为了打开美国市场，门对门服务美国三大汽车，福耀玻璃到美国建厂生产汽车玻璃，曹德旺先生深受美国工厂效率低的困扰。据报道，美国工人的生产效率充其量是国内工人的50%左右，即便在某次比赛的时候，美国工人也只能做到国内工人的70%左右。所以把美国劳动生产率高，直接解读为美国生产效率高，是十分可笑和错误的。
当然，中国制造业劳动生产率比美国低是事实，我们需要发奋图强，迎头赶上。具体地，除了继续在产品质量、生产效率和订单交付等方面精益求精外，急需在技术升级、产品研发、品牌建设和产业结构调整等方面下功夫，多作为。
中国制造的现状和趋势
很多人抱怨中国制造不行，凭着我对中国制造的了解，我坚信中国制造正在发愤图强，在追赶、在超越，中国制造必将屹立在全球顶峰。
我向大家分享几个热词，各位对中国制造会有一个正确的认知。
1 / 去产能，供给侧改革
所谓供给侧，其实制造业是主体，是对社会、对市场提供产品和服务的主体，这个主体还对全世界提供产品和服务。供给侧改革过程中，制造业有几个明显的趋势：
一是小微型制造企业在撤退。因为小微企业确实效率偏低、产品不够好，本来就是供给侧改革的重点对象。有人说小微企业是最有活力的，但是小微企业可能做服务业是好事，做制造业真的不合适。
二是中小型制造企业在分化。有一些中小企业的老板愿意变革，愿意挑战自我，走在管理和创新前沿，但还有一些中小企业老板还没有想到做管理，做产品和技术创新，还仅仅在做生意。那些拥有技术和管理等特定优势的企业活得很好。有一家印染企业，只有四台机器，几百人的规模，一年数千万元的利润。他们是怎么做到的？就是在管理上、技术上超越了对手。
三是大中型制造企业在升级。有的企业几年前就提出要四化建设：信息化、自动化、精益化和国际化，而且做得有模有样，已经发展到相当高的水平。中国的大企业为什么有机会快速升级转型？原因很简单，在中国，除了人口红利之外还有资本红利，也就是说，上市以后可以募集到大量资金做并购、扩大规模，升级自己。
2 / 创新
关于创新，我们有很多热点、焦点：工业4.0、中国制造2025、自动化和人工智能······大力宣传之后，我们还要回归原点。这些创新再热，最终解决问题也不能一蹴而就。
送大家三句话：
第一句是回归理性，3D打印刚出现的时候，很多人说，很快制造业会被颠覆了，但后来人们发现好像没那么容易，事情还得慢慢来；
第二句话是，脚踏实地，光说不练不行，要行动起来，从能做的开始做起；
第三句话是，循序渐进，不要期望一步登天。
3 / 创业和投资
有关统计数据表明，制造业的投资少了，以前制造业的投资是20%的增长率，高的时候是40%，2016年只有不到9%。这怎么办呢？
不要太担心投资减少。供给侧改革就是要去除剩余产能，许多行业产能严重过剩，投资少一点，没有问题。靠管理和技术提高生产率，空间还很大。如果少投入、不投入就能提升产值或附加价值，对社会、对企业、对个人都有好处，何乐而不为！然后，增加的投入可以聚焦新产业、新技术和新产品等。
鼓励创业在当前形势下是很有意义的，因为经济活力源于创业精神。通过倡导创业，可以激发国民斗志，营造良好氛围。而且，在大量的创业者中，大浪淘沙，一定会有成功的。最近几年，就涌现出了一批优秀的创业企业。
4 / 新常态和工匠精神
新常态的意思就是目前的环境会持续一阵子。那么，我们就不能轻言放弃，还得往前走，要做好管理创新、技术创新，发扬“工匠精神”。
3A顾问公司从2015年开始，在国内首次颁发“精益匠人奖”。奖励那些执着于管理和技术创新，并有大量创新成果的基层管理者和员工。2016年是第二届，获奖人当中，有的一年就有300多项管理和技术创新成果，值得倡导和学习。
2016年，我们还在国内首次颁发“经营匠心奖”，奖励那些执着于某一专业领域数十年，并获得卓越经营成就的企业家。相信以后各类匠人会越来越多，匠人精神也会得到更好地传承与发扬。
5 / 差距和超越
以日本为例，中国和日本到底差多少？这个不能泛泛地谈论差距，而应该分门别类地作对比，比如不同方面分别有哪些差距。
第一和日本比经济总量，即GDP。这方面我们用30年超过了日本。但比较人均GDP的话，我们还差得很远。第二和日本比科学技术。每年诺贝尔奖颁奖的时候，中国人总是被深深刺痛，因为日本几乎每年都有人得奖。千万不要着急，因为现在我们还不是拿诺贝尔奖的时候，现实情况是大家还忙着解决温饱，走在发家致富的路上。等到整个社会进步之后，大众生活有了更多保障，才会有人安下心来做研究。只要经济持续发展，过不了多久，中国的科学技术就会走到世界的前沿。第三和日本比人文。人文和国民素养方面我们的差距有可能更大，但是，国民素养和我们是否赶得上日本没有必然联系。
我们有全球独一无二的供应链体系，有全球最勤劳和优秀的产业工人，有最执着和奋进的企业家和创业者。所以，中国制造实现飞跃指日可待。这是我们天天在第一线看到的。
我有一个做咨询的朋友，他有98%的客户都亏损。其实，这是因为他的客户群都是我前面讲的小微型制造业企业。而我的客户98%都盈利，因为那些效率不高的小微企业退出之后，订单就会聚集到高效率客户身上。因此，客户订单增加，效率提高，人均产出提高，利润就会提高。供给侧改革就是要让一部分没有竞争力的企业退出竞争，让活下来的企业活得更好。所以，今天的中国制造很艰难，但是扛过艰难之后，中国制造会越来越强大。
用精益哲学升级中国制造
1 / 精益是一种管理信仰
认识精益要从认识它的目标开始，精益追求哪些目标？追求零缺陷、零浪费、零库存、零故障······但是世界上有没有零缺陷？有没有零浪费？有没有零库存？有没有零故障？没有！可见，这些精益目标并不能真正实现。做精益的根本目的，就是要以精益目标为方向，追求无限靠近，并在无限靠近目标的过程中，获取市场竞争优势。所以精益需要一股子匠人精神。精益是持续一辈子的事情，精益可以成为我们的信仰。
2 / 开源增效比节流降本更重要
没有战略的精益通常是短视的，甚至是有害的······许多人认为精益就是一味降低成本，这是错误的。做精益管理，至少需要拥有三个正确的战略思维。
关注变动成本，更要关注固定成本和隐性成本。企业通常会关注原材料成本、员工工资等变动成本的异动，对原材料涨价、员工工资上涨等特别敏感。应更多关注固定成本和隐性成本。固定成本通常是由企业的资产派生出来的，报表里看起来是15亿元的资产，其中有14亿元是土地、厂房、设备等不动产，而且还耗用你的资源，比如利息、折旧等，所以资产对于制造业来说是负担。提倡轻资产的意义就在于此，隐性成本是那些早已经习以为常的看不见的浪费，在企业里大量存在。第二，关注资源价格，更要关注资源效率。企业与其研究一个员工拿5000元工资是多还是少，还不如研究这个员工能不能干两个人甚至三个人的活，然后给他6000元甚至更高的工资。也就是说，不要设想在价格上与员工博弈，而要发动员工一起研究提升效率的办法和措施。
不要老想着在价格上和供应商博弈，而应该和供应商一起研究如何减少流程中的浪费，提升供应链整体效率。只要整体效率提高了，利润空间出来了，供应链将变得更强，共创双赢的局面。
第三，关注节流降本，更要关注开源增效。很多人认为精益就要节流降本，其实这是误解。精益既强调节流降本，更强调开源增效。对制造企业来说，通过精益营销和精益研发，持续提升销售规模和毛利率水平，是决胜未来的关键。
3/ 精益需要拥有“进取”的“中庸哲学”
与短期的绩效相比，员工的成长更重要。毫无疑问，企业经营是要追求绩效的。但绩效有长期和短期之分，如果执着于眼前利益，看不到企业经营的长远利益，企业经营可能就会犯错。帮助员工成长就是一项与企业长远利益紧密关联的工作，不能因为眼前利益而有所忽视。有句话叫造物先育人，说的就是这个道理。当然，这个“物”是厚德载物的“物”，它有很广义的解释，不是说造好产品那么简单，服务也是产品。
与库存的“显性恶”相比，库存的“隐性恶”更可恶。库存的显性恶，是指因为库存带来的看得见的坏处。比如，占用空间或资金、降低搬运和储存效率、增加产品跌价风险等都属于显性恶的范畴。而库存掩盖团队管理责任，消损团队工作紧迫感，养成团队惰性等就是库存的隐性恶，这是库存管理更大的问题。
事后管理重要，预防管理更有效。在管理实践中，往往那些解决大问题的员工受到重视或表彰；而那些未雨绸缪的小改善却不被重视，改善的人也不被关注。比如，在火灾中总会涌现出英雄，英雄确实值得表扬，但火灾处置终究是事后管理，已造成的损失无法挽回。在精益中，更应该积极倡导、大力表彰本着预防管理的精神，防微杜渐，小处着手，消除安全隐患的人和事。让火灾不发生，才是我们管理追求的目标。
既要有穷人思维，又要实现富人循环。什么叫穷人思维？就是常说的勤俭节约的意思。但是，穷人思维并不是什么都舍不得投入。我们倡导既要有穷人思维，更要有富人循环。
那么，富人循环到底怎么实现呢？
当企业的生产量需要100个人每天工作8小时来完成的时候，中国企业大都会用80个人来做，一天工作10个小时。一旦出了点问题怎么办？加班加点都来不及，然后就延迟交货，客户因为不满意而把订单转给别人。订单少了，就觉得人太多了，辞退一批，这样就走入恶性循环的怪圈。
所以老板能不能再大方一点？现在的产量需要100个人8个小时做完，你就按100个人投进去，这100个人中有90个人上线做生产的事，还有10个人在线外做精益改善。3个月之后，也许80个人就可以做到以前90个人的活，这时是不是可以腾出10个人来，再过3个月，70个人就可以做90个人的活，是不是又腾出10个人来······这个美好循环的条件是，先得有10个人的余量，并以这10个人的余量来做改善，这就是富人的逻辑。
我们要有穷人的思维，还要学习富人的逻辑，富人的逻辑就是用钱赚钱。用富余的资源去换取更多的资源。这句话看起来简单，做起来其实不容易，要从老板的思维改变开始。
4 / 精益之路需处理好五个关系
一是精益与员工的关系。员工是精益管理和精益改善的主体，促进员工参与既是精益的手段，又是精益的目的。尊重人性，培养自尊，营造氛围，让员工快乐参与改善，是精益成败的关键。
二是精益与改善工具的关系。解决问题或改善的工具要为精益服务，唯工具论或工具迷信都是要不得的。许多企业说以前5S没有做好，现在想做TPM，以前精益没做好，现在想做阿米巴……我们要做活用管理工具的主人，而不是成为管理工具的奴隶。
三是精益与活动机制的关系。改善机制是后续推进精益的杠杆和抓手，建立和健全有利于员工参与的活动机制，就可以获得四两拨千斤的效果。
四是精益和推进组织的关系。推进组织是精益管理成功的基础保障，选拔有激情有能力的人，组建有目标有力量的团队，对成功推进精益十分重要。
五是精益和活动形式的关系。在推进精益的过程中，需要活用各种有效的形式，形式用得好，可以对团队活性化起到重要作用。形式是内容的载体，有内容的形式是良好的形式，而不是形式主义。、
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