后房地产时代，房企都在寻求自己的致胜法宝。
其中有一项就是进行组织架构调整。
总不能地产白银时代都已到来，你的组织架构还停留在上个时代吧。
因此，2018年下半年以来，有越来越多的房企着手梳理内部架构，以适应新形势下的发展。
近日，融信也对内部架构进行调整：
原融信四大事业部及西南区域公司，裂变成10个区域集团和公司，分别是福建区域集团、广东区域公司、沪苏区域公司、江苏区域公司、山东区域公司、浙江区域集团、河南区域公司、天津区域公司、山西区域公司、西南区域公司。
这是余丽娟就任总裁后最大的调整。
01
余丽娟就任总裁后，如何让融信从“黑马”变成“千里马”，是这位80后总裁面临的最大问题。
因此，就任以来，余丽娟积极推动内部各项改革，以通过调整来达到降杠杆、提业绩，增效益的目的。
融信此次裂变的方向，是让听得见炮火的人呼叫炮火，让一线直接决策。从而达到以下几点：
一是，裂变后增加据点，强化区域发展，有利于保持稳定增速。
二是，将权力下放到一线后，区域公司作为一线操作的阵地，更有能力应对区域市场的随时变化。
三是，将管理跨度缩减后，集团对各区域公司的业务和资源把控也将更强。
四是，将经营模式向更高效、更精细化的转变。
02
其实，不止是融信，在市场竞争越发激烈的情况下，各房企不是追求规模的扩大，而是愈发追求精细化管理。
只不过，在这样的调整过程中，有的是强总部，有的是将权力下放到一线。
去年9月，万科的组织架构调整就是典型的加强中央集权，提升总部效率。
万科的组织调整策略是：
撤销总部原有的12个部门设置，成立三大中心：事业发展中心、管理中心、支持中心，除集团合伙人外三大中心由26个中心合伙人进行管理。
在地产寒冬下，万科三大中心的设置，消减了以往平级部门的隔阂和约束，形成了三大中心相互支持，各城市公司负责作战的架构。
组织更加扁平化也更有效率的同时，更多人因此获得复合増长机会。
与万科采取同样做法的还有碧桂园。
今年3月，碧桂园也着手对总部的组织架构进行优化调整，它的做法也是拆掉部门墙，精简总部，提高效率。
不过，与万科不同的是，碧桂园在对公司总部的所有部门进行精简合并时，另一边则进一步将总部权限下放，精简业务流程。
碧桂园是想通过“精总部、强一线”这样的组织优化，使人员向区域下沉，从而让有才能的人发挥自己的价值。
03
事实上，“向一线赋能”越来越成为房企调整组织架构的趋势。
如，迈过千亿门槛的正荣，于7月份进行的组织架构调整是：
①将总部职能进行横向整合，精简提效。
如将总部工程管理部和成本管理部，合并为工程成本中心，成立客户价值中心，成立综合管理中心等，目的是减少部门之间的交叉摩擦成本。
②纵向给区域公司放权，提高组织战斗力，把区域做得更深更强。
目的是在“1+6+X”全国化布局基础上，聚焦城市群中的“核心城市+都市圈+强三线”，做强区域，深耕城市，提高单个城市的占有率。
再如，今年6月，旭辉整合了原苏南、南京两个区域的业务，成立了江苏区域集团。
目的是通过整合不断的把区域集团做大，从而提高房企在单个城市的竞争力，扩大区域范围内的市场份额。
调整后，集团和地方公司的关系讲究的是“放得下，接得住”，区域公司从原来的执行部门变成小集团，除了投资外，业务体系、能力管控都放到区域集团总部。
并且，为了更好地协助一线区域发展，总部从管控向赋能、服务转变。
如，阳光城今年正式落地28个区域分级制度，形成了区域分级，其中，3个A级区域，18个B级区域，7个C级区域。
而集团去年新增设的新区域管理中心，主要工作就是对7个C级区域进行重点管理。
04
房企的组织架构，就好比军队打仗里的“阵型”，每家房企都有自己的阵法。
并且在不同的阶段，房企采用的阵法也不同。那么房企在什么时期会调整自己的阵法呢？
一是，根据规模调整。
基本上，房企到了多大的规模，就要匹配相应的组织架构。基本上迈过千亿门槛的房企，在组织架构调整方向基本上都有相似性：
从炮火的角度来说，就是一线既要听得见炮火，还要有听得懂炮火的人向上传达，而集团则要赋予呼叫炮火的权力，还要能及时提供充足的弹药。
二是，适应不同阶段的需要。
如万科，在宝万之争时，选择授权于野，让四个区域公司自由生长。
后来，万科成立三大事业中心，相当于将原来的条线管理上调了一级，尤其是财务和成本，加强了集团管控。
三是，市场环境和政策的需要
不同的形势下，打法不同，深不见底的行业调控，让前几年的高周转打法已不适用，房企纷纷降杠杆增效，向精细化管理过渡。
在这样的形势下，如何激发组织活力，让个体形成协同，为共同的目标去努力，并释放出最大的效率是当下房企组织架构调整的目标。
四是，领导发生变化。
新的领导上任后，往往会通过组织架构调整来布局自己的战略，这样往往也会造成组织架构的调整。
并且，不同的领导的性格和能力，也会影响到管理的幅度和深度。
05
事实上，房企进行组织架构调整，是由多方原因导致。
不过，新的时期，一家房企的组织架构对外部变化的感知是否敏感，也渐成为衡量组织架构是否合理的关键。
