多家房企进行调整组织架构,裁员与增效并举

多家房企进行调整组织架构,裁员与增效并举
2019年11月12日 23:05 地产大爆炸

后房地产时代,房企都在寻求自己的致胜法宝。

其中有一项就是进行组织架构调整。

总不能地产白银时代都已到来,你的组织架构还停留在上个时代吧。

因此,2018年下半年以来,有越来越多的房企着手梳理内部架构,以适应新形势下的发展。

近日,融信也对内部架构进行调整:

原融信四大事业部及西南区域公司,裂变成10个区域集团和公司,分别是福建区域集团、广东区域公司、沪苏区域公司、江苏区域公司、山东区域公司、浙江区域集团、河南区域公司、天津区域公司、山西区域公司、西南区域公司。

这是余丽娟就任总裁后最大的调整。

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余丽娟就任总裁后,如何让融信从“黑马”变成“千里马”,是这位80后总裁面临的最大问题。

因此,就任以来,余丽娟积极推动内部各项改革,以通过调整来达到降杠杆、提业绩,增效益的目的。

融信此次裂变的方向,是让听得见炮火的人呼叫炮火,让一线直接决策。从而达到以下几点:

一是,裂变后增加据点,强化区域发展,有利于保持稳定增速。

二是,将权力下放到一线后,区域公司作为一线操作的阵地,更有能力应对区域市场的随时变化。

三是,将管理跨度缩减后,集团对各区域公司的业务和资源把控也将更强。

四是,将经营模式向更高效、更精细化的转变。

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其实,不止是融信,在市场竞争越发激烈的情况下,各房企不是追求规模的扩大,而是愈发追求精细化管理。

只不过,在这样的调整过程中,有的是强总部,有的是将权力下放到一线。

去年9月,万科的组织架构调整就是典型的加强中央集权,提升总部效率。

万科的组织调整策略是:

撤销总部原有的12个部门设置,成立三大中心:事业发展中心、管理中心、支持中心,除集团合伙人外三大中心由26个中心合伙人进行管理。

在地产寒冬下,万科三大中心的设置,消减了以往平级部门的隔阂和约束,形成了三大中心相互支持,各城市公司负责作战的架构。

组织更加扁平化也更有效率的同时,更多人因此获得复合増长机会。

与万科采取同样做法的还有碧桂园。

今年3月,碧桂园也着手对总部的组织架构进行优化调整,它的做法也是拆掉部门墙,精简总部,提高效率。

不过,与万科不同的是,碧桂园在对公司总部的所有部门进行精简合并时,另一边则进一步将总部权限下放,精简业务流程。

碧桂园是想通过“精总部、强一线”这样的组织优化,使人员向区域下沉,从而让有才能的人发挥自己的价值。

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事实上,“向一线赋能”越来越成为房企调整组织架构的趋势。

如,迈过千亿门槛的正荣,于7月份进行的组织架构调整是:

①将总部职能进行横向整合,精简提效。

如将总部工程管理部和成本管理部,合并为工程成本中心,成立客户价值中心,成立综合管理中心等,目的是减少部门之间的交叉摩擦成本。

②纵向给区域公司放权,提高组织战斗力,把区域做得更深更强。

目的是在“1+6+X”全国化布局基础上,聚焦城市群中的“核心城市+都市圈+强三线”,做强区域,深耕城市,提高单个城市的占有率。

再如,今年6月,旭辉整合了原苏南、南京两个区域的业务,成立了江苏区域集团。

目的是通过整合不断的把区域集团做大,从而提高房企在单个城市的竞争力,扩大区域范围内的市场份额。

调整后,集团和地方公司的关系讲究的是“放得下,接得住”,区域公司从原来的执行部门变成小集团,除了投资外,业务体系、能力管控都放到区域集团总部。

并且,为了更好地协助一线区域发展,总部从管控向赋能、服务转变。

如,阳光城今年正式落地28个区域分级制度,形成了区域分级,其中,3个A级区域,18个B级区域,7个C级区域。

而集团去年新增设的新区域管理中心,主要工作就是对7个C级区域进行重点管理。

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房企的组织架构,就好比军队打仗里的“阵型”,每家房企都有自己的阵法。

并且在不同的阶段,房企采用的阵法也不同。那么房企在什么时期会调整自己的阵法呢?

一是,根据规模调整。

基本上,房企到了多大的规模,就要匹配相应的组织架构。基本上迈过千亿门槛的房企,在组织架构调整方向基本上都有相似性:

从炮火的角度来说,就是一线既要听得见炮火,还要有听得懂炮火的人向上传达,而集团则要赋予呼叫炮火的权力,还要能及时提供充足的弹药。

二是,适应不同阶段的需要。

如万科,在宝万之争时,选择授权于野,让四个区域公司自由生长。

后来,万科成立三大事业中心,相当于将原来的条线管理上调了一级,尤其是财务和成本,加强了集团管控。

三是,市场环境和政策的需要

不同的形势下,打法不同,深不见底的行业调控,让前几年的高周转打法已不适用,房企纷纷降杠杆增效,向精细化管理过渡。

在这样的形势下,如何激发组织活力,让个体形成协同,为共同的目标去努力,并释放出最大的效率是当下房企组织架构调整的目标。

四是,领导发生变化。

新的领导上任后,往往会通过组织架构调整来布局自己的战略,这样往往也会造成组织架构的调整。

并且,不同的领导的性格和能力,也会影响到管理的幅度和深度。

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事实上,房企进行组织架构调整,是由多方原因导致。

不过,新的时期,一家房企的组织架构对外部变化的感知是否敏感,也渐成为衡量组织架构是否合理的关键。

财经自媒体联盟

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