太多的人有当领导的瘾，但是没有当领导的能力。
人在职场工作几年之后，就面临着两条选择路线：走专家岗路线，成为某个专业领域的专家；走管理岗路线，管理团队完成企业交给的任务。
一般来说，如果要走管理岗路线，在专家路线上也要达到一定的水平，否则很难带领团队。就企业高管而言，首先自己必须是专家，其次要有给团队赋能的能力，再次是带领和管理团队，最后在完成各项工作指标的同时实现企业、团队、个人价值。
很多人会问：“那种总监、经理、高管之类的都是怎么当上的啊？”
有人给出了这样的答案：“高管成长只有一条路，不断完成业绩目标……因为对高管的要求就是绩效、绩效、绩效。”
事实上，如果只会拼绩效，那可能就是个“伪高管”。而“伪高管”的诞生，就会导致企业终究只是一个团伙，甚至不断上演“宫斗场景”。
高层人才，既要完成当期业务目标，也要建立流程、机制、系统，还要塑造价值观。真正的高管，除了是一个好的目标实现者，还是一个组织高手。
总而言之，真正的高管没那么好做。
近几年和不同企业的高管进行过深入沟通，相互对比，总结出一些心得，分享给大家。
全局视野能力
我常挂在嘴边的一句话是：要站在行业发展的角度看企业经营，站在企业经营的角度看经销商运营，站在经销商运营的角度看业务市场作业。
没有全局观就不要贸然向下属单位发号指令，以偏概全带来的灾难一直在快消品行业上演。
做高管，首先要有大局观，要有行业视野。
什么是大局观？别人只见树木，而你看见了森林；别人只看见了今天，而你却能看见明天，你能够系统地、前瞻性地看问题，并且能够从整体上把握事物发展的趋势和规律，这就是大局观。
所以要做好高管，你需要具备更宽广的视野，能洞察行业趋势与外部市场变化，能看趋势、看市场、看同行、看业务、看自己。
举一个例子：高管接手后，第一件核心事项便是市场调研，通过调研来了解企业目前的经营状况。市场调研首先要了解企业产品所属行业的发展情况（这个过程既需要行业数据研究公司的支持，还要实地去体验）。
从行业视角来看，是属于疯狂扩张期、有序竞争期、竞争稳定期，还是垄断竞争期？从市场容量类型的角度来看，是属于增量型市场、存量型市场，还是缩量型市场？从企业之间的竞争格局来看，是属于整体强于主竞品、此消彼长、焦灼竞争，还是整体弱于主竞品？
没有从全局视野出发，把这些信息搞清楚，那么下一步的战略战术的制订很大程度上会出问题。
推进事业时，如果心中拥有清晰的蓝图，相信“事业或项目一定会取得进展”，那就等于成功了一半。可怕的是很多所谓的高管（尤其是跨行业跳槽者），把运营惯性当经验，把经验当流程，自己是个“锤子”，到了新的企业到处找“钉子”，全局视野不足，企业万劫不复。
沉没成本和机会成本平衡能力
什么是沉没成本？
人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅要看这件事对自己有没有好处，而且也要看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为沉没成本。
在经济学和商业决策制订过程中会用到沉没成本的概念，代指已经付出且不可收回的成本。
什么是机会成本？
企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。另一项经营活动应取得的收益或另一种收入即为正在从事的经营活动的机会成本。
对机会成本的分析，要求企业在经营中正确选择经营项目，其依据是实际收益必须大于机会成本，从而使有限的资源得到最佳配置。
企业高管需要如何平衡这两块成本？
我的感觉是：审视机会成本，让投资更科学；忘却沉没成本，让决策更理性。
我们经常会看到，有些人在投资亏损时，往往因为心疼前期投入的成本而没有及时止损，很可能会继续追加投资，最终错上加错，亏得更多，这就是沉没成本影响理性决策的最大威力所在。
常见的案例有：企业推广新品，产品研发、市场推广等前期投入巨大，两到三年依然没有起色，这个时候高管是决定放弃还是继续投入？
就像有人看到农夫山泉坚持十年如一日推广东方树叶的成功，就认为只要坚持且方向正确就一定能成功，却无视自己是否有足够的沉没成本去投入，未思考若中途资金链断裂应该怎么办。还有就是忽略了农夫山泉在东方树叶之前也推过很多类似的茶饮料，一两年起色不大就果断放弃。
从时间角度来考虑沉没成本，可以把事物价值分成三个部分：过去的价值、现在的价值、未来的价值。企业高管要清晰明确地划分好不同时间段的价值，不要混淆了。
从选择角度来考虑机会成本，同样可以把事物价值分成三个部分：潜在的机会、确定的机会、不确定的机会。企业高管要明确知道哪些机会对自己的价值最大，不要误判了。
这个抉择很难，但企业高管必须具备这样的综合素养。悲观的人在意沉没成本，乐观的人考虑机会成本；自卑的人重视沉没成本，自信的人着眼机会成本。一如股市里的那句老话：悲观者往往正确，但乐观者往往成功。
战略思考能力
什么是战略？
首先，战略关注的是生存问题，企业的存亡、国家的存亡；不涉及生死问题的，只能叫作规划。
其次，战略是一个长期的目标，指引的是方向，时间跨度必须大于3年，规模小的5—10年，规模大的20—50年都可以。
最后，战略上要考虑的内容是事关全局的。能关乎全局的内容，必定是最本质的事物，而不是某个具体的或细节上的内容。
所以，一个人的战略能力，在于他能够发现影响组织生死的本质的事物，并且能够坚定不移地坚持下去。做到了，就活；做不到，就死。这才是一个组织真正的目标，如何实现这个目标，那是战术问题、手段问题。
高管必须具备高于员工的战略眼光。
因为高管是领路人。你必须心中有方向，才能确保团队走在正确的路上；你必须看得远，才能避开路上的陷阱和障碍，不会让大家掉进坑里，或者被阻碍了前进的脚步。
如果一个高管没有战略眼光，每天盯着自己的一亩三分地，没有大局观，只见树木不见森林，是很难有大作为的。最可怕的是，如果这个高管没有战略眼光，偏又执行力超强，一旦方向错误的话，就很可能会把整个团队带到坑里去。
对于企业来说，只要是进入管理层的人，都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总监层面还没有战略思考的能力，那么企业的执行力会大打折扣。
因为管理人员承上启下，没有战略思考能力就没有办法接住上面往下传递的想法，也很难对一线的很多情况进行提炼，有效地往上传递。
同时，在战略制订的过程中应该把中层融入进来。磨刀不误砍柴工。在战略制订上让他们多参与一些，会大幅提升执行效率。因为他们理解了某一战略制订的逻辑和背景，而且有参与感，就能更积极主动地执行。
我个人经历过农夫山泉2013—2015年从传统经销商模式到现在的专属经销商承包模式的渠道覆盖模式变革，以及今麦郎饮品2015—2017年从传统经销商模式到搭车上路模式到最后的四合一模式的渠道模式变革，从0到1、从1到100的全过程，其中的艰辛历程，时至今日，仍历历在目。所有的变革都是企业高管战略思考能力的结晶，他们不断尝试与总结，带领企业一步一个脚印走到行业头部。
最后的话
太多的人有当领导的瘾，但是没有当领导的能力，其实大多数人都想当领导，因为那代表着一种职场上的成功。
而以上三种能力是企业高管所必须具备的。没有全局视野能力，就看不清在和谁竞争以及竞争环境如何；没有沉没成本和机会成本平衡能力，就会在重要抉择中优柔寡断、拿捏不准；没有战略思考能力，就无法确定公司未来走向哪里。
当然，没有天生的高管，大多数企业高管都是从基层、中层提拔的，或是跳槽而来，所以不断学习和探索是高管保持长青的唯一方式，也是企业发展的不二选择。
