最近网上有很多文章，写京东刘强东进行组织
变革。大致内容为：刘强东又回到了创业状态，给自己定下一个8116+8的工作节奏。
2018年，京东的股价从最高点下跌了近
60%，如今有所恢复，其股价较最高点也下跌了40%。网传京东物流2018年全年亏损超过23个亿，这已经是第十二个年头亏损了春节前，京东宣布裁掉10%的高管；最近，听闻京
东又对物流员工的薪资动刀。种种迹象都表
明，京东已经到达高速成长期的尾声。
2018年京东亏损20多亿，2019刘强东宣布组织变革。一家企业从创立之初到发展壮大，真的不容易，最近听闻京东的话题特别多，大多站着说话不腰疼。我不想谈其他，只想从一个
企业运行规律的角度来分析“京东如何才能变
革成功。
过去，超高的增速让京东的一切问题得以掩盖，如今增速放缓，问题开始凸显，京东内部因此展开一场自上而下的组织变革，想通过组织变革来激发企业新的活力。我想，这也是刘
强东真正认识到——京东的强大，必须以组织
能力提升为前提。
亏损的原因
很可能是内耗，造成的！
我没有亲自在企业待过，但我分析过上百家曾经优秀的企业，发现这些企业的衰亡不是死于外部竞争，而是死于内耗，也就是组织出了问
题。
京东怎么办
才能王者归来......
一个企业的核心是人，而人是靠组织来经营和管理的，企业发展到一定的阶段，人的思维和行动就会固化，组织也会随之僵化。这时，即
使有好的战略思路，可能最终由于组织的能力
跟不上，企业的战略目标也只能搁浅。
对于一个企业来说，市场永远是对的，要么引领市场，要么遵从市场。如果自己的产品不能引领市场，那就只有遵从市场，遵从比的是产品抢占市场的速度，而速度则取决于企业强大的组织系统。不论你的产品是引领市场，还是
遵从市场，企业都必须有一个强大的组织才能
超越别的企业。
组织变革的作用，就是能起到制止业绩下滑、提升企业效益，增加企业利润的作用。也就是将企业现有的资金、技术、人员进行重新整
合，形成合力，以达到盈利的目的，最大限度
地满足企业发展。
如何对京东进行手术
一张桌子、四个脚
企业也是由人组合的一个结构。我们可以把企业比作一张桌子， 桌子的四只脚，分别是研发、生产、销售、人事行政财务，桌面是以总经理为首的高管队伍。任何企业都逃不出这些内容，这是由企业搭建的自然规律所形成的。只要先把它们进行归位，然后进行细化，自然就能产生意想不到的效果。这是我26年来对企
业组织研究，以及37家企业组织变革成功的心
得体会。
如果让我
来对“京东”动手术
第一步，我会对京东中高基层管理单独进行360度访谈，以此掌握京东内部运行的速度、效率，和障碍。还会向基层人员进行访谈，包
括清洁工、保安，以此获得看不得声音。
第二步，我会对京东的企业文化进行重新的梳理。不一定要改变京东的愿景、使命和价值观，但一定会统一京东中、高、基层管理人员的思想。统一大家的利益化思想，让大家明白，工资福利奖金，不是从刘强东口袋里掏出来的，而是从市场上要来的。谁影响了大家从
市场要钱，谁就会被大家唾弃，而遭到公司的
淘汰。思想统一了，行动才会一致。
第三步，我会对“京东“的组织架构进行重新设计，这个设计的理论依据，就是上面讲到的一张桌子的结构性和稳固性原理。先各自归位，将有关销售事务归为销售这只脚，生产的归为生产这只脚，研发的归为研发这只脚，人力行政归人力行政这只脚，财务归财务这只脚。然后再每只脚进行细化，以此保障企业结构的高效运转。即便是再大的集团性质，再多的事业
部，再广的产业，也依然可以按照一张桌子四条腿的办法，先进行归位，再给每个脚进行细
化，以此保证企业的结构性和稳固性。
第四步，我会进行领导能力的单独测试，与中高层领导进行单独交流，其目的是让有能力的领导人能顺利上任，或者能力暂时达不到的领导人情愿接受调整。这个也叫做思想工作。是为了在变革推动前，将人事调整所引起的剧烈变动，所导致的影响，封杀在摇篮里。这一步也是非常关键的，很多国外知名的咨询公司之所以兵败中国，很大一部分原因，就是因为不懂中国文化的柔性成分，而招致企业从“根“上的抵触。
第五步，公布组织架构和人员任命，并就每个“脚”进行单独的团体会议，其目的就是让新领导与成员进行再一次的思想统一，让新领导能顺利开展工作。会上我会让大家抛问题，发牢骚，但散会后，就不得再有抱怨。同时，我还会在会议上给新领导施压，让他因压力下而去管理下属团队。让团队清楚他是因为上面的压力而要求下属的，因此在管理过程中就不会有太多的抵触情绪。
第六步，进行职能归为和工作分工。我会进行四轮讨论，第一轮，我会与人事部门将模板起草，并交由各部门负责人下发到各个员工，由员工进行增减。第二轮部门负责人收集后召开团体会议，进行集中讨论，将疑问的地方勾出。第三轮召集各个部门负责人进行集体讨论解决交叉出现的问题，理清归属。第四轮对悬而未决的分工，做最后的分派确定。
第七步，按照新的组织架构，对公司整个运作流程进行重新再造。分为横向和纵向再造。纵向从每个“脚”下探到底，横向部门与部门之间没有障碍。其目的，就是让京东公司的整个运行速度，能快速反应。真正做到“京东速度”。
第八步、以公司目标为结果，植入合伙人分配机制，调动员工创业激情，员工为企业干，转变为为自己干。让员工与企业形成事业共同体，共享成就，共担风险。
第九步，执行检索。通过战略、战役、战术三级分层，形成“月速“管控，用系统来进行优胜劣汰，进行循环管控，以此来达到持续发展的
作用。
以上九个步骤，前者是附能，保证强有力的组织，以及组织快速反应能力。后者是激励，保障组织有足够的动力，来促进员工的创业激
情。
【提醒】
一个企业要想成功导入合伙人体系，离不开掌门人利他的格局，也离不开一个强有力的组
织。没有组织，合伙就是一盘散沙。
“组织合伙人”=强大的组织+分配机制
无论一个企业的战略规划做的多么完美、商业模式设计的多么漂亮、渠道开发有多么的成功，如果没有一个强大的组织系统做支撑，一切都是空谈。无论一个企业的分配机制（薪酬激励、分红激励，还是股权激励）做的有多么漂亮，如果没有一个强大的组织系统做支撑，一切都是空谈。无论一个企业表面有多么风
光，如果没有一个强大的组织系统做支撑，一
切必将暗淡。
作者：蔡青江
26年专研企业组织变革实战与研究
杭州简能企业管理咨询有限公司首席专家
|企业如何建立“组织合伙人”模式
“组织合伙人”=强大的组织+分配机制
杭州简能企业管理咨询有限公司
（组织合伙人模式创立者）
中小企业【组织合伙人】权威咨询辅导机构
联系电话：135-8846-4849
（唯有简～方附能）
