改革者刘明忠

经济观察报 记者 王雅洁这是一位稍显另类的央企掌门人。

低调,沉默。

如果不是刻意提醒,你很难一眼关注到这位戴着深色镜片,掩盖瞳孔颜色,身着朴素服装的人。

上任第一年,他不安于坐办公室,偏要卷起袖子干上销售人员的活儿,亲自上阵跑市场。

从此以后,负责跑市场的企业内部负责人再无一人诉苦“工作量大”,缄口扛下单月拜访20余家客户的任务。

他所在的团队,还带来了一场人事变革。

一百多名干部,两千余名普通职工被纳入人事变动的名录中,经营不利的子公司、事业部领导班子解散。

令人惊讶的是,这些两千余名岗位变动的企业员工,无一人有明显异议,更无一人围堵过他。

他带领的团队,身扛必须把“一重”扭亏为盈的艰巨任务。

摆在他面前的,是当时已达57亿元的亏损。

他带领团队,偏要将不可能变成可能,还要将可能变成现实,最终一举带动企业进入美孚石油供方名录,中标新加坡项目全部17台加氢反应器,创下传统装备智能化升级改造的多项记录。

他依旧不安于现状。

当你以为他会满足于已有的战绩时,他偏又另辟蹊径,瞄准新兴产业领域的商机。

他是刘明忠。

曾经的新兴际华集团有限公司(简称新兴际华)董事长、党委书记,如今的中国一重集团有限公司(简称一重)董事长、党委书记。

两次上岗机会

这是改革的第一步。

2016年,随着刘明忠在一重的履新,产品质量持久得不到改善的炼钢厂领导班子、经营管理不善亏损的天津重工领导班子,重新组建、竞聘上岗。

第一轮以市场化为导向的三项制度改革自此启动。

上述炼钢厂和天津重工所含的8名班子成员中,仅有2人得到了“位子”,其他6人均退出领导岗位。

更广泛的改革紧随而至。

从2016年起,通过三项制度改革,一重内部中层以上干部由320人减至192人,其中直管干部减至91人,有40%因为竞聘失败没能“坐下来”。

两年之内,一重共调整思想不解放、观念滞后而不适应改革发展需要的领导干部14人,10人写出深刻检讨。

对于用人,刘明忠自有一套逻辑。那就是在党管干部人才前提下,坚持市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出。

员工职业生涯的生死抉择牌,交给员工自己:“职工为什么下来(换岗或其他职务变动)这么痛快?因为背靠背,也就是让他自己看清楚,谁走谁留,你们自己投票,投到你就下来。”

公开公平公正,心服口服,无一人寻访闹事。

换人之后,紧接着,便是填充新人。

经过几轮内部市场化选聘之后,一重敞开大门,广纳新人。

但同时,一重又用岗位合同、劳动合同打破了“铁饭碗”。

员工有三次上岗的机会,如果培训后两次上岗均无改进,便要解除合同。这一点既适用老员工,也适用新员工,无一例外。

具体的量化指标包括,领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职,一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的,解除岗位合同,同时解除劳动合同。

这还不是结束。

除了上述中层干部和普通员工的岗位调整,更难缠的,还在后面。

刘明忠带领的这个新的领导班子面对的,毕竟是拥有40年历史的一重厂办大集体。

数据统计显示,在历史上,一重最多时曾拥有上百家企业近两万名大集体职工,历史矛盾与问题十分突出和尖锐,群体上访如家常便饭。

在一重员工自己的眼中:“厂办大集体改革不光是个地雷阵,更是毒蛇阵。”

刚刚来到一重的刘明忠,究竟该如何带领团队,闯过惊险丛生的“毒蛇阵”?

他并没有如预期一般,给出更多当年闯过“毒蛇阵”的细节,也没有讲述更多惊心动魄的故事。

刘明忠只给出一组数据,始于2016年6月的一重厂办大集体改革工作,截至2018年3月末,完成了全部82户集体企业12408名集体职工安置工作。同时,“三供一业”全部移交地方。

2019年11月底,在国务院国资委新闻中心组织的“走进新国企——振兴东北看改革”采访活动现场,刘明忠透露,从2020年下半年开始,会继续进行一重下属二、三级企业的人事改革。

行此举的缘由之一,与刘明忠履新之初的想法有共通之处。他说:“2016年上来就解决集团机关化的问题,原先一重还有科室一说,改革后这套体系全部取消。因为企业就是市场经济,要和市场对接,不能按级别来定义企业。要让员工认识到,在企业里头,人不能闯出一条路子,企业就不能生存。生存都解决不了,你还当什么官啊?”

当然,刘明忠要下的棋,不止人事改革这么简单。

他心中所念,关乎一套全新的市场化操作理念。

去跑,像叫花子那样

百废待兴。

摆在刘明忠眼前的数据,是2014—2016年连续3年的亏损。自2012年起,一重经济效益持续下滑。

至2016年,一重亏损已达57亿元,当时16户子企业中有12户亏损,是当年亏损额度最大、困难程度最高的央企之一;2016年末资金链几乎断裂;一重股份“披星戴帽”,2017年如不能扭亏,将被退市。

产品质量问题频发,产品交货屡屡延迟,合同订单持续萎缩。

按照一重员工自己的话来形容,当时可谓“人心惶惶、人心思动”。

就连一重厂区附近的小饭馆、小商店老板们,眼看着一重日益衰落,都卷起铺盖走人,赶紧另谋出路。

诺大的厂区,日益冷清。

有员工提出疑问,一重是不是要“黄”了?

一片哀嚎声中,刘明忠和其团队开始带领一重走上求变、求生之路。

转变的第一步,是思想的革新。

从2016年起,一重职能部门,各子公司、事业部、中心及制造厂、班组3个层级,累计开展180余场次、近9000人次参与的解放思想大讨论,查找出11个方面226个问题。

这只是开始。因为刘明忠要做的,不是表面功夫,他要植入企业的,是市场化的灵魂。

从哪里寻找突破口呢?就从跑客户做起吧。

当时派发下去的任务,是一名中层负责人,单月至少拜访20家客户,并拿回有效合同。

这有别于以往的一重国企工作作风,不是所有人都能适应:“这怎么跑啊?工作量太大。”

刘明忠没有拿出董事长的身份强求下属干活儿,而是做了一个让所有员工惊讶的选择:亲自跑市场、盯回款。

三年过去,回忆起当年亲自找客户的情景,刘明忠用“千言万语、千辛万苦、千山万水、千方百计”来形容:“像叫花子那样去抢市场,不能像以前那样,坐等着客户上门。”

他跑客户的热情,感染了一重的营销人员。一时间,营销人员拼合同、追回款的热情空前迸发。

数据统计显示,目前,一重已经实现订货回款大幅度提升,连续两年同比增长达50%。

刘明忠依旧闲不住。

跑完客户,他还跑起了下属企业,“微服私访”过数家一重旗下的二三级企业:“我去之前不告诉企业负责人,他们都不认识我,这样才能更好了解情况。”

充分了解情况后的刘明忠,带领团队建立了一套全新的市场化薪酬改革方案,建立了与企业确保、力争、创优工作目标相适应的7%、9%、11%增长的薪酬分配体系,使薪酬分配与预算完成情况挂钩、与绩效考核结果挂钩。

在一重内部,如今坚持薪酬分配“五个倾斜”,即向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能五类人员倾斜,收入最高与最低差距超过了3倍。

同时,根据利润确定总薪酬,年度利润指标完成70%以下,只能拿基本生活费并且解聘,完成70%-80%只能拿基本薪酬。两年来,因为没有完成规定考核指标,曾有3个二级单位领导班子成员只拿生活费,1个二级单位班子成员全部下课。

“华龙一号”和3000吨级加氢反应器

一重活过来了。

曾经被解散领导班子的天津重工,已经扭亏为盈,成为企业新的经济增长点之一。

刘明忠介绍,一重已经承担全部“华龙一号”核反应堆压力容器制造任务。

在完成世界最大的镇海炼化2400吨沸腾床渣油锻焊加氢反应器基础上,一重还承制迄今世界单台重量最大的3000吨级浆态床锻焊加氢反应器。

不过,他带领的一重不会满足于此。

他一直在和时间赛跑:“发展一定要快,避免被打回原形,要将企业的力争目标,作为第二年的确保指标。”

刘明忠还嗅到了冷链物流、天然气非管网业务的地方商机。

目前,一重旗下的新能源公司正在以冷链装备为核心,发展冷链物流、天然气非管网等业务。

2019年2月,中国一重召开了集团公司董事会成立大会,以建立规范高效董事会、完善公司法人治理结构为核心的领导体制改革迈出重要一步。

集团公司董事会目前有7名董事,其中4名为外部董事、1名职工董事。

刘明忠说:“一定程度上,外部董事大于内部董事,外部董事应真正成为企业的决策专家、经营上的老师、沟通上的桥梁。不然有时候投很大的项目,看都不看就要往下投,那不是拍脑袋吗?外部董事没有意见才能上项目。”

刘明忠的努力没有白费。一重的市场化创新道路,促使其被列为东北地区综合改革试点单位。

三年过去,刘明忠依旧留在一重,留在齐齐哈尔,留在富拉尔基区。

他对市场化的追求没有停歇。

在与记者同处一重食堂用餐的短暂时间里,只要提到“市场化”三个字,刘明忠就会停下来,目不转睛看着记者说上好一会。

他不会对一重放弃希望。

同样没有放弃希望的,还有三年前离开一重附近的个体户小老板们。

与一重脱困盈利同步的是,这些小老板们携家带口,重新回到了齐齐哈尔富拉尔基区。

2019年12月初,在北方冷冽明朗的晨光中,上述餐饮个体户顶着接近零下20度的严寒,擦拭餐桌,开门迎客。

这名个体户和身后近70年历史的中国一重,同时迈入了新的一天。

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