推动“巨轮”转型的领导力

推动“巨轮”转型的领导力
2021年11月15日 15:43 经济观察报
(图片来源:IC Photo))

吴晨/文

2002年,高德威接任CEO时,全球跨行业制造企业霍尼韦尔几乎可以说是一个烂摊子:耗时持久的通用电气(GE)并购案因为反垄断审查而夭折,严重打击士气;此前的几次并购缺乏整合,公司内部不同文化对立明显;更严重的是公司长期缺乏方向感,满足于粉饰报表达成短期目标,管理流于形式,不求改变……问题愈演愈烈,却一直被遮掩着,如果不是内部人,很难知晓危险的程度。

2008年,李思拓作为独立董事加入诺基亚董事会时,恰逢“微风起于青萍之末”。虽然诺基亚仍然是如日中天一般的存在,占据全球手机超过一半的市场份额,但长期的成功也让管理团队充满了自满和盲点。大船掉头难,面临外部大环境陡变的冲击——2008年全球金融危机带来的消费跳水、智能手机领域苹果作为全新竞争对手的迅速崛起、当然还有后续面世的安卓手机——诺基亚一直没有走出“头疼医头、脚疼医脚”疲于应对的怪圈。

李思拓作为“乘客”全程见证了作为手机巨头诺基亚的溃败:面对剧变,公司战略上没有足够的重视,没有对全新竞争对手推动的大变局做好情景分析,回答最关键的问题:如果苹果所主打的触摸屏是未来,诺基亚应该如何安排产品和研发?过去十年的顺风顺水也让管理者在战术上无法适应逆境,疲于应对缺乏主动性。而对“瘦死骆驼”的盲目自信,也让管理层缺乏足够的危机感——公司仍然有丰沛的现金流,深厚的市场渠道布局,挺过一两个季度就能反转;长期的胜利也让公司形成掩盖坏消息的企业文化——内部每个人都可能看到一两个失败的点,但因为没有足够多横向的联系,没有整体思维,缺乏外部人的视角,管理层无人能把这些失败点联系起来,无人意识到溃败就在眼前。

大公司掉头难,无论是长期经营不善的霍尼韦尔,还是面对剧变应对失据的诺基亚。但我们今天之所以还能记得这两家公司的名字,恰恰是因为高德威和李思拓成功推动了巨轮的转型。

高德威在16年的CEO生涯中,将霍尼韦尔这艘百年老店的工业巨头成功掉头,股价翻了几番,帮助公司塑造了打上他烙印的“一个霍尼韦尔”的文化,梳理了工作流程,还总结出一套行之有效的并购经验。李思拓同样临危受命,2010年成为诺基亚董事长,并短期代理CEO,抓住短暂的机遇窗口,果断出售手机业务(微软成了接盘侠)和手机地图业务HERE,同时并购诺基亚西门子网络和朗讯阿尔卡特,推动诺基亚浴火重生为一家5G时代排名前三的全球电信设备供应商。

两人在自传《长期主义:关注短期业绩,更要投资长期增长》和《偏执乐观:诺基亚转型的创业式领导力》中分别记述了各自推动转型的经历,至少有三点共通之处可圈可点:

首先是偏执乐观,即能同时有效处理两个貌似矛盾的问题。两人能够成功应对危机,都源自于他们在救火时能够做好各种预案,努力挖掘造成危机的深层原因,同时有不忘放眼未来。

其次是对长期主义的坚持。如果没有对未来有长期的判断并敢于投资,他们可能能挽救公司于溃败,却很难重振和发展。

第三则是拥有外部视角和整体审视问题的能力。俩人都受益于外部视角,都是危机到来时才临危受命。他们也比内部人更具备整体去审视公司所处的行业正在发生的剧变和公司需要应对之策的能力。

偏执乐观与独立思考

高德威在自传中把推动转型领导者的特质总结为长期主义,其核心是能够有效地平衡短期和长期目标,在取得短期业绩,应对短期困难,甚至应对危机的同时,能够放眼长期,有能力做长期规划,为实现长期目标投资。这种长期主义的基石是独立思考的能力。

什么是独立思考的能力?首先是不从众;其次是看到同样的信息,能给出不同的想法,面对同样的问题,能提出不同的对策;第三是面对困境、灾难、危险的时候,并不惧怕,不会举足无措,相反能从容应对,能镇定思考,懂得一步一步化解难题。

有独立思考能力,就能够把一些貌似对立的问题——短期和长期在很多管理者眼中就是“鱼和熊掌不可得兼”的一对矛盾——统一起来思考。通胀来袭,到底是该涨价来确保利润率,但可能导致大量的客户流失,还是应维持价格保有客户?一个岗位出缺,到底是迅速补上,还是花时间去找比较合适的人?这些短期和长期的矛盾,领导者时常遇到,要想兼顾,需要动脑筋,改流程。比如应对第二个问题,可以短期先招到人,然后3个月和12个月地时候考核一下招聘的结果,反思流程如何改进。

李思拓同样有将两个看似矛盾但实际上可以统一问题一并思考的能力。他在自传中把这种能力总结为偏执乐观,尤其面对逆境,希望推动转型,更需要这种矛盾统一的思维。偏执,就是要做好最坏的打算,只有对挑战有充分的预期,对危险充满警惕,才能让你真正能对未来的前景保持乐观。

李思拓的这种管理思路其实也是从诺基亚手机业务大溃败中总结得出的。因为此前的成功,诺基亚的管理层在危险信号迭出的情况下仍然没有对变局有清醒的认识,根本没有对最坏的情况——诺基亚已经到了破产的边缘——做出预案,管理层在大转型期的乐观都是“自欺欺人”的。

之所以能够偏执乐观,也因为李思拓从一开始就具备外部人地整体视角。作为诺基亚董事会的成员,他仔细观察了因为成功而盲目自信,反而失去了敏锐觉察外部环境变化能力的诺基亚管理层,梳理出一系列值得警惕的病症:

首先,董事会上听不到坏消息了。企业一旦重要信息流出现了梗阻,必须有所警惕。

其次,是管理层的自满。如果管理层对许多小问题不去主动刨根问底,挖掘信息,主动了解可能存在的深层问题,对下属的解释听之任之,可能会导致隐藏的问题越滚越大失控的风险。

第三,决策经常被推迟,甚至不了了之。管理者最重要的责任是做出决策并确保决策的执行,面对危机,尤其如此。出了问题,迟迟无法决策,显然是管理层缺乏主动性和责任心的表现。

最后一点,在危机时孤注一掷,没有预案,是导致诺基亚手机业务最终崩塌的原因。面对危局,好的管理者应该准备不同的预案,不能只有一种选择,没有备选方案。在苹果和安卓快速崛起已经成为智能手机的两大主流平台时,诺基亚的管理者选择与微软合作推出Windows手机,一心想鼎足而立,却没有考虑任何其他选择——比如开发安卓手机。这种笃定,希望传递的是确定性、是信心,却根本经不起推敲。剧变时代,未来充满不确定性,如果市场上根本不给第三个手机系统平台以机会呢?诺基亚选择背水一战,结果满盘皆输。

获取准确的信息,鼓励信息在机构内快速的流动,获得不受干扰的信息,是所有大公司决策者都需要应对的难题,也是挖掘问题根源,有效决策的基础。高德威很清楚,自己希望获取一手资料,下属也很容易“上有政策下有对策”,串通起来糊弄领导,这个时候就特别需要花时间走基层,了解各地的情况,跟经销商、跟客户一起沟通,主动获取一手信息。

很多下属不愿意领导“微服私访”。接待领导心情忐忑,人之常情。但是有一个比较得力的下属对高德威的造访就很坦然:多一双审视业务的眼睛,多一些外部视角,领导来就是为了帮助我们工作做得更好,而且轻车简从,没什么好怕的。当然,高德威自有一套与员工拉近距离的能耐,开会时很会破冰,大家都放开了畅所欲言,自然能获取更多的信息。

转型管理心法

高德威和李思拓两人在自传中对转型期管理的思考,很值得企业管理者借鉴。

李思拓把转型成功归功于企业家精神:首先就是学习能力,把任何一次挫折,面对的任何一个大问题,都当作学习的能力;此外灵活度、信任、肩负责任,这一系都是企业家精神的要素。他也特别强调建立信任的重要性,认为以诚意和开放的心态待人是管理者的必修课,因为信任是管理的润滑剂,也是团队共同努力的粘合剂。

同时,李思拓把情景规划的能力放在一个很高的位置。能够答出备选项是什么,才能真正发挥领导者的能动力:“如果只有一个选择,你就是乘客;如果有多项选择,你才是司机。”诺基亚之所以能够在恰当的时机将手机主业卖给微软,获得难能可贵的转型资本,凸显了灵活度和预案的重要性。外人可以说没有了手机业务,诺基亚还是诺基亚么?的确,现在的诺基亚中已经基本没有手机时代的员工了,但诺基亚作为企业和品牌延续了下来,迭代重生,达成了决策者最重要的目标。同样,如果无法知己知彼,没有对多变的未来做好预案,诺基亚手机业务可能以破产告终(被微软收购几年后被整体关闭)。

矛盾统一的心态也是应对危机和推动转型最重要的思维模式。李思拓把危机中的企业比喻成受困于龙卷风之中,这时最糟糕的事是只想着怎么应对灾难本身,不管多困难,都需要想方设法思考龙卷风过后的世界,并做出准备。

高德威也有类似的思考,强调企业需要在衰退期播撒复苏的种子。2008年,当霍尼韦尔的管理层都忙着如何应对全球金融危机,把生存放在第一位的时候,高德威提出需要备战经济复苏,尤其对后危机时代可能出现的供应链瓶颈要做好预期,敦促在危机中预先与供应商签订未来合作合同。高德威承认,在衰退期同时处理短期和长期问题是最严峻地挑战,短期问题让人抓狂,没有一件事情容易处理,但如果因为短期的问题而意识不到长期一定会来的复苏机会,并未知做好准备,就会错失良机。

在《长期主义》中,高德威总结了三条转型管理的心法:

首先,领导者要勤于思考,而且需要激励团队去深入思考问题。高德威自己的习惯,每年会准备一个蓝色笔记本,作为自己所思所想的记录,绝不偷懒。每年年初就在日历本上划出几个日子,不安排任何会议,供自己思考,也空出时间来对之前的思考进行反思。同时他特别强调领导者要学会开会,提醒管理者千万不要成为开会时最聪明的人,用开会来证明自己的睿智,而是要努力提升开会中思考和讨论的质量,把会议变成富有启发性的辩论,让每个人都有发言的机会,不要让阶层的权威限制了人的分享。

其次,领导者要会激励、能把握方向、勇于执行,确保三者并举。他提醒管理者,找到好的决策,以及能否有效执行,至关重要。至于谁想出的好点子却没有那么重要。决策质量最重要,如果结果不好,花再大力气也是徒劳无功。

第三,领导者的职责所在,需要有反思、有回顾、有监督。化繁为简,用平常人能听懂的话把战略和决策讲清楚,本身也是领导者判断决策、推动执行、衡量结果能力的体现。

什么是好的接班模式

在快速变化的时代,每个人都需要不断去迭代。即使每年变化只有5%,十年下来也会累积超过50%的变化。如果一个人十年不变,他面对的将会是革命般的浪潮。高德威特别认同迭代的想法,应对未来的变化,需要每个人不断进化,他把这一思路贯彻到对继承人的培养和选择上。

很多企业在筛选继承人时,希望找到适应未来挑战,最好已经具备解决未来问题的能力的人。这其实是不切实际的想法。“授人以鱼,不如授人以渔”,这句话对于培养后备干部而言至关重要。在剧变的时代,预测未来是一件非常难的事情,但是培养一个人的适应能力、应变能力、能够从各个方面搜取信息的能力,并据此做出决策,且高效地执行、真正的做到。

高德威是GE人才培养机制中培养出来的管理者,也一度入围通用电气前CEO韦尔奇接班人的梯队,但提前出局。对此他认为事后看来,并非坏事,因为让他有机会在更宽广的世界中去尝试和探索。

韦尔奇创建的继承人赛马机制,的确筛选出了一批人才来,不过那算是企业王朝政治时代的终章。如果以结果论,韦尔奇选定的接班人伊美尔特并不是最佳人选。

韦尔奇选择继承人有两方面地盲点:一方面是,基于个人好恶,他最看中伊美尔特的特点是跟年少的自己相似,用自己年轻的模板来套用未来的接班人,显然没有为未来的变局做好充分考量,反而体现一种对自己过去经验和经历的笃定。另一方面是,韦尔奇的筛选机制只用单一的业绩KPI来考核,让潜在的继承人都为了创造纸面上的佳绩而努力,不惜借助会计造假的手段。一美遮百丑的衡量方式,可能为未来种下苦果。

基于对剧变时代,对未来人才需求和对GE培养继承人机制的反思,高德威很早就建立了潜在的继承人梯队,强调多维度对继承人进行考核。在对候选人考察时,他很喜欢在沟通中衡量一个人独立思考的能力。他最常问的问题是:有什么其他选项?他期待的候选人是具备外部视角的内部人。

高德威总结出具备CEO潜质者的五大特征:

首先,他对胜利拥有强烈渴望。这当然是决策者与参谋的最大区别。更重要的是,领导者绝不应该是一个善于为失败找藉口的人,而是逆境中也能取胜的人。

其次,他认为领导者应该具备很高的智识水平,必须聪明好学,善于分析,具备逻辑思维能力;而且对复杂的环境有清醒地认知,能够避开麻烦。同样,他必须具备智识严谨度,具备独立思考的能力,不是随波逐流者,或者马屁精。

第三,他必须具备勇气,能够大胆做出决定,也敢于在事后检验自己的决策,做错了敢于承认错误。

和很多管理者一样,高德威也特别强调优秀的管理者必须具备好奇心。剧变时代,好奇心是唯一让管理者不落伍的原因。因为对新知好奇,因为对改变有兴趣,才能推动自己不断接触新理念、与时俱进,同时也能不断审视自己,能够反思。

最后,是团队领导力,尤其是激励团队的能力和建立强大企业文化的能力。

李思拓更强调如何在董事会层面推动企业的转型。作为董事长,他的管理思路是能够善用资源,包括知人善任。在诺基亚最艰难的时刻,他曾经“客串”了8个月的CEO,但是虽然他自认可以胜任这一角色——作为一家五百强企业的CEO不仅薪酬优渥,而且有不少隐形福利——他仍然决定花时间寻找更优秀的CEO来领导诺基亚的转型。

完成转型,顺利交班,两位资深企业家有闲暇著书立说,未尝不是另一种对后辈的提携。

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